建筑工程项目商务管理

建筑工程项目商务管理

主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索

赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。

1商务策划

1.1项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业

管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。

1.2项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审

批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并

分解到各岗位。

1.3动态调整

1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环

境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行

调整，并做好调整记录。

132项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师

在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制

定下月商务策划实施重点及相应调整措施。

L4专项策划考核兑现

1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项

备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施

完成后进行考核兑现。

142立项条件

（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经

过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。

（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全:

1）中型及以下项目的专项筹谋降本增效超过20万元；

2）大型项目的专项筹谋降本增效超过50万元；

3）特大型项目的专项筹谋降本增效超过100万元。

1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后

结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交

兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。

分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司

进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。

1.5保密性：商务筹谋属企业商业秘密，项目部应严椽做

好保密工作，不得泄露任何筹谋信息。在筹谋制定过程中，企

业及项目部应联合实际情况限制参加人员范围。

2合同交底

2.1交底责任人：项目司理和合约商务司理承受条约一级

交底后，再深入了解条约文件，朕合施工组织设计和现场具体

情况，向项目全体办理人员举行条约二级交底。2.2交底依据:

条约文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理条约、

一级交底记实、现场具体条件和情况、《项目目标责任书》

(ZJSJ-QB-SW-010)、《项目商务筹谋书》(ZJSJ-QB-SW-

001)、《条约责任分解及交底表》(ZJSJ-QB-SC-020)等。

2.3交底要点

2.3.1总承包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支

付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、

违约等方面的约定，重点说明履约过程中主要风险点，《项目

商务策划书》、《合同责任分解及交底表》确定的各风险点应

对时间、措施以及落实的责任人。2.3.2结合《项目目标责任

书》，向项目部全体管理人员说明除了应当满足总承包合同约

定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理

体系运行要求在内的及总包合同未涉及的各项管理目标。

233可主张工期、费用索赔的事项和时限，确定合适的

索赔机遇。交底说明发包人、监理方代表的权限，重点交底说

明各类签证办理的时间请求、审批权限划定、格式及签章请求,

以确保在履约过程中形成的签证单的有用性。

2.3.4特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、

但经洽商仍未能调整或修改的条款，及在履约管理过程中针对

这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。

3.4.2每年末由项目部生产司理组织相关责任工程师对分

包方施工过程的进度、质量、安全生产、文明施工、材料耗用、

机械使用情况举行综合考核，形成考核奖罚意见，填写《分包

商年度评审计分表》(ZJSJ-XB-SW-001)上报分公司商务部。

4签证索赔

4.1请求：当业主请求完成条约外工作或非承包人责任事

件发生时，项目部生产司理需求按照请求时间提出现场签证。

4.2签证发起：签证事件发生后28天或条约约定时间内，

由项目部生产司理牵头，相关责任工程师提出签证单，事实叙

述清晰。

4.2.1由内业技术工程师提出：发包方未严格按约定交付

设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方原因，发包人

指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减

工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于

设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、

停工、窝工等。

4.2.2由现场工程师提出：发包人未严格按约定交付施工

现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协

调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供

的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，

发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额

外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发

包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造戌的

质量问题。

4.2.3由质量工程师提出：发包方未严格按约定的标准和

方式检修验收；条约约定或法令法规划定之外的额外检查。

4.2.4由材料、机械工程师提出：发包方未严格按约定的

标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市

场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令

调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时

间等。

4.2.5由项目会计提出：发包方未严格按约定支付工程价

款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等。

4.3签证单评审：项目部总工程师举行评审，提出弥补意

见；合约工程师识别签证单的有用性，复核订正签证单用语，

计算需发生的成本工程量，经相关部分举行询价后编制成本赛

表，按照条约约定举行签证申报赛用计算；合约商务司理举行

复核评审，提出意见；项目司理根据项目部商务司理意见作出

批示。

4.4报出和催办：项目部合约工程师根据意见订正后投出,

合约商务司理负责牵头跟踪催审批情况，并将信息及时反馈给

项目司理。相关责任工程师协助合约商务司理完成签证工作，

项目部合约工程师负责建立签证台帐。

4.5归档：签证办理成功，项目部合约工程师将有用签证

归档；不成功，识别是否需求进入索赔流程，出现非我方原因

发生的事件引起我方经济损失时，应进入索赔流程。

4.6索赔通知发出：相关责任工程师提出索赔意向并及时

反馈项目商务部，合约工程师草拟索赔意向通知书报合约商务

司理、项目司理审核，分公司法务部分、商务部审核审批后发

出。4.7索赔报告编制：项目部总工程师判断工期是否延误、

计划是否变化等，提出意见；项目部合约工程师牵头收集索赔

证据，计算索赔事件引起的成本增加费用，按照条约约定计算

索赔申请费用。

4.8费用报告审批：项目部权限内（索赔额50万元以内）

索赔报告经合约商务经理、项目经理审核审批后报送；项目部

权限外（索赔额50万元以上）索赔报分公司审核后报送。项

目部合约工程师负责建立索赔台账。

4.9索赔催办：合约商务经理牵头跟踪催办索赔进展，及

时将信息反馈给项目经理。4.10索赔资料归档：索赔成功后，

项目部合约工程师将有效的索赔文件留存归档；索赔不成功，

需继续与业主协商，重大索赔（索赔额50万以上）报分公司

商务部、分公司法务部门评判。

4.11反索赔管理

4.11.1说明：适用于项目对业主反索赔的预防和应对。项

目部全体管理人员有义务随时自查，发现反索赔隐患及时上报

项目领导。

4.11.2预警机制：项目部管理人员发现反索赔隐患或得到

相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应

对措施，报分公司商务部、法务部门。项目经理牵头实施，及

时跟踪事情发展情况。

4.1L3反索赔应对：反索赔事情构成后，项目部合约商务

经理牵头收集相关资料，项目经理组织召开评审会，邀请公司、

分公司法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施。项

目部合约商务经理根据评审结论，起草回复意见，编制应对方

案。

4.11.4应对方案审批：经分公司分管领导、分公司经理审

核，公司商务部、公司法律事务部评审，公司分管领导、公司

总经理审批。

4.11.5发出及跟踪：合约商务经理根据评审意见修订回复

意见，正式发出。项目经理负责跟踪处理，项目部合约工程师

对反索赔处理进行总结并将资料交资料员归档。

5条约履约

5.1履约资料

5.1.1项目经理在项目开工之初建立合同履约资料管理计

划，明确合同履约资料的范围、详细种类、管理要求、责任人

员和总负责人，将管理职责落实到相关岗位人员，对涉及企业

上下或项目内外多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限

和期限。

5.1.2履约资料要注意保密性和完整性。分公司对项目部

履约资料的日常办理按照季度举行检查。

5.2履行监控

5.2.1监控内容：全面、静态记实条约履行情况；监控周

期内监控要素与条约条款相比是否都符合制定标准或及时预警;

条约主要风险点的规避、变更情况；条约其他异常情况；防控

措施的有用落实情况和效果。

5.2.2监控要素及预警指标：条约履行风险要素实行分级

监控办理机制，分为正常波动（蓝色）、黄色预警、红色预警

三级。

合同履行监控风险分级要素表

序号

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

监控要素

工程量确认时间

进度付款时间

月/节点应收工程款拖欠比例

中期结算时间

签证确认时间

经济类签证未确认金额

工期类签证未确认天数

超过合同约定结算期限

超过合同约定结算付款时间

重要节点计划

月进度计划

季度/阶段进度计划

总进度计划

收到发包人书面反索赔函件

项目实际成本与计划成本

蓝色正常波动

7天

10天

0%

30天

15天

W0万

W10天

天

天

1天

3天

7天

■天

<1次

小于

黄色区域

8-20天

11-20天

拖欠工程款00%

31-60天

16-30天

10-30万

10-20天

三30天

030天

2-4天

4-6天且W5万元

8-14天且010万

元

11-29天且020万

元

/

/

红色区域

21天以上

21天以上

拖欠工程款>10%

61天以上

>31天

230万

220天

>30天

>60天

5天或10万元

7天或15万元

15天或30万元

30天或50万元

>1次

大于

备注：1・9项要素是与条约条款比较；10・13项进度计划

延误估算损失；14-15项为项目控制目标。

5.2.3监控指标的应用：监控要素异常波动处于黄色预警

区域时，项目部相关部门、责任人提出警示，及时制定防范措

施方案。防范措施方案报分公司商务部、法务部门评审，经分

公司领导审批后执行，分公司商务部、法务部门指导方案落实;

监控要素异常波动处于红色预警区域时，项目经理牵头、合约

商务经理组织相关部门制定防范措施方案，经公司商务部、法

律事务部提出审核意见，经总法律顾问和总经济师核定后实施,

公司商务部、法律事务部指导方案落实。

6过程报量及进度款回收

6.1原则：工程施工过程中的工程计量与价款回收主要参

照合同约定执行，项目部实施过程中应注重策划，加强收款。

6.2编制：项目部生产经理编报工程形象进度，项目部合

约工程师根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，编

制工程款支付申请。计算内容包括合同内外价款计算、变更及

签证索赔价款计算。

6.3审核：工程款支付申请需经项目部合约商务司理审核、

项目司理审批，确保在条约约定申报时间报出。

6.4催办：项目部合约商务经理牵头跟踪催办、核对本期

审核数据，督促发包方按合同约定及时审批；并将业主超时审

核信息及时反馈给项目经理和分公司商务部。

6.5进度款回收：发包方审核完毕，项目部合约工程师将

工程款支付核准表交财务部门及时回收工程款，并建立过程计

量台账。

7分包结算

7.1出具工程任务单：每月21前现场责任工程师确认上月

21日至本月20日完成的工程任务单，22日至23日项目部质

量工程师、安全工程师、技术工程师、材料工程师签署意见

（劳务分包工程任务单须劳务办理工程师审核签字），项目部

生产司理综合评价。

7.2分包结算编制和审核：每月24日至26日成本工程师

根据工程任务确认单、分包条约、图纸、变更签证单等编制月

度分包结算书，27日合约商务司理、项目司理审核签字，分

包商负责人签字确认。分包结算书应附相应的计算公式、结算

依据。项目部成本工程师建立分包结算台账。

7.3审批：每月28-30日分公司商务部审核月度分包结算

书，分管领导审批。分包结算额以分公司最终审核为准。

8工程结算

8.1原则：合同工期超过1年的工程，施工过程中应争取

进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时

办理中间结算。

8.2锁定成本、核定支出：工程完工后1个月内，项目司

理牵头对项目成本举行清理，核实项目发生实际成本(ZJSJ.

XB-SW-002),并由相关责任工程师、项目司理签字确认后,

上报分公司商务部，锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不

得以任何理由增加。合约商务司理牵头计算条约支出并核定

(ZJSJ-XB-SW-003),上报分公司商务部，确定项目结算确

保金额。8.3结算筹谋：结算书编制前应先编写《结算筹谋

书》。结算筹谋内容和请求详见《企业办理标准化手册》商务

办理篇第6章中第6.6节内容。

8.4编制工程结算书

8.4.1编制依据：项目招投标资料、施工条约及弥补协议、

设计变更、签证索赔资料、往来函件、技术核定单及所有与经

济有关的资料等。

8.4.2编制时间：工程结构封顶后，大型及以上项目45天

内、中型及以下项目30日内，编制完成工程主体结构结算书

初稿。工程完工后，在合同约定提交竣工结算书日期前30天,

编制完整体竣工结算书。

8.4.3编制内容：按合同约定竣工图纸范围内工程造价；

设计变更及签证索赔造价；争议及其他未解决事项。

8.5评审及审批：分公司商务部组织结算筹谋书、结算书

的评审和订正后，按照分级授权原则上报上级单位举行审批。

8.6报出及办理：项目司理按划定与分公司签定结算责任

状，及时向业主递交经分公司批准的工程结算书及完整结算资

料，督促与发包人的结算办理，及时向分公司汇报结算过程审

对情况，结算额的确认需经授权领导审批赞成。

8.7结算考核兑现：分公司负责对项目部进行定期检查。

工程结算办理完毕30日内，项目部申报责任书兑现申请，分

公司负责对其考核并兑现。

9附表

附表1：分包商年度评审计分表(ZJSJ-XB-SW-001)

附表2：工程完工实际成本核定表(ZJSJ-XB-SW-002)

附表3：合同收入确认表(ZJSJ-XB・SW-003)

附表1：

分包商年度评审记分表(ZJSJ・XB-SW-001)

企业名称

被考核分包商名称

分包商年度根本情况概述

评审内容及权重

部队素质

(10%)

平均得分

施工质量

(15%)

平均得分

施工工期

(15%)

平均得分

安全生产

(15%)

平均得分

文明施工

(5%)

平均得分

建会情况

(10%)

平均得分

劳动合同

(5%)

平均得分

工资支付

(10%)

平均得分

工作配合

(10%)

平均得分

遵纪守法

(5%)

平均得分

综合平均得分

处理意见

制表

时间

得分

审核

时间

权重分配值

批准

时间

考核组织部分

考核时间

考核部门

劳务主管部门

项目部门

工程部分

项目部门

工程部门

合约部门

项目部分

安全部分

项目部门

工程部门

项目部分

工会

劳务主管部门

劳务主管部门

项目部门

劳务主管部门

项目部门

劳务主管部门

项目部门

工程部分

劳务主管部门

项目部门

考核人

注：考核内容