家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究以国美为例百度

家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究中国海洋大学管理学院刘喆摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛,其特殊企业性质也决定了其营运资金管理上特殊性。作为企业总资产中流动性最强、最活跃营运资本,对企业经营和发展起着重要作用。国内外对营运资金研究数量较多,不过从价值链出发,对家电连锁零售企业营运资金进行研究文献却比较少见。本文以国美电器为例,以价值链为切入点,深入分析了家电连锁零售企业全流程营运资金管理。以期为有关研究提供参照。关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年,家电连锁行业发展劲头势不可挡,营业利润率占据了连锁零售行业领先地位,与此同步,我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断趋势日趋明显。国有企业垄断本行业状况在我国市场经济发展进程中层出不穷,但像国美、苏宁这样民营企业从创始到如今迅速形成垄断局面现象却是凤毛麟角。本文希望能深入探讨导致上述现象本质原因。国美电器成立于1987年1月1日,自创始以来,在短短几年时间内便依托其独到经营手段和精确市场定位得以蓬勃发展,成为家电连锁零售行业佼佼者,国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张,迄今为止已经先后在40余个大中都市设置了160余家连锁门市,并在在香港开设了第一家连锁店,将步伐迈向了国际市场。本文选定国美电器为代表进行分析重要是由于其发展周期与家电连锁零售行业在中国发展周期相一致,其经营方略和构造特点也几乎包括了家电连锁企业所有内容。此外,家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断局面。本文以国美电器为案例,从战略、运行模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业全流程营运资金管理做进一步分析和阐明。二、文献回忆大多数理论研究成果都集中在供应链管理分析、该类企业运行模式以及与供应商关系等方面。王竹泉、马广林(发明性地提出了“渠道控制应当成为跨地区企业营运资金管理重心”。层次复杂,环节多样,跨度较大等都是跨辨别销企业营运资金管理特点,假如将营运资金管理重心转移到分销渠道控制上来,贯彻客户服务营销理念,建立以客户为中心“拉式”分销渠道管理模式,其营运资金运用率必然大幅提高。郭晓莎、吕素萍(从供应链角度以苏宁为详细分析对象对家电连锁零售企业营运资金管理进行了深入分析。但也仅仅是从供应链角度对家电连锁零售企业营运资金进行分析,未扩展到价值链,目前国内对价值链方面研究主要集中在制造行业,对家电连锁零售企业研究较少。此外,类金融模式是家电连锁零售企业特殊运行模式,姚宏、魏海玥(在研究发现,国美、苏宁流动比率均维持在1.3左右,而国美营运资本占总资产比重保持在10%,苏宁为20%。两家企业都通过“快快收钱、慢慢付钱”措施,力图实现营运资本管理极限———零营运资本,降低资金占用量,提高经营效益。由于类金融模式是以长期占有并且使用供应商资金为基础,导致家电连锁零售企业与供应商之间关系复杂化且难以协调,因而出现了一部分有关供应商关系研究成果。陈英毅(研究认为,上下游企业之间合作关系并不是谁向谁妥协、谁向谁靠拢问题,而是双方在互相依赖、互相信任和互相认同前提下,通过积极互相影响与适应,形成良性互动机制,共同把利益之饼做大。三、价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资金管理分析(一价值链营运资金管理模式提出已经有大部分对营运资金价值链研究都是基于单个营运资金项目管理,又或者是仅仅局限于对纵向价值链研究,这样研究缺乏全局观,无法从主线上对企业营运资金管理管理进行优化,应当从横向和纵向全面角度对营运资金价值链管理进行研究。整个价值链营运资金管理,是一个闭环优化过程,从战略到运行模式,再到业务,最终到绩效,以往研究重要局限在对业务流程方面纵向价值链研究,而忽视了横向价值链。不一样类生产者生产同类产品时价值运动状况是通过横向价值链来反应,同步,企业重要是通过横向价值链来确认竞争对手底数,发现自身与竞争对手相比异同,尤其是在生产活动方面,从而可以改善短板、发扬优势,确定适合本企业竞争战略和模式。对企业来说,不仅要考虑各个营运资金项目及其关系,并且要考虑各个流程之间协调一致,从全局出发系统地规划管理,防止因某一流程问题而影响整体营运资金管理水平,继而推进营运资金管理主线性、前端性改进;然后在战略指导下从运行模式上对营运资金管理进行优化,需要对家电连锁零售企有针对性制定营运资金管理方案;有了战略和运行模式上营运资金管理总体思———以国美为例刘喆:家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究108DOI:10.16144/ki.issn1002-8072..06.028第6期想,再把对营运资金管理详细到业务流程上。无论是采购、生产还是销售,其流程都值得我们全面分析,各个流程中营运资金比例要合理,要实现各个业务流程协调运行,从而深入提高营运资金管理水平;最终要对营运资金管理建立一种有效绩效评价体系。价值链营运资金管理也是如此,不能只对营运资金某个项目或者波及到营运资金某个流程进行研究,而应当用全局眼光看待营运资金,建立一种营运资金管理闭环优化模式,从战略到运行模式,再到业务流程,最终到绩效管理。(二发展战略营运资金管理(1成本领先战略。国美成本领先,是通过运用规模效应、经济整合和高效管理实现。其一直采用低价方略就是成本领先竞争战略成功实行。在采购环节上,国美采用全新操作模式,包括包销、全国合作协议、大额定单、招标定购、定制等,获得了鲜明价格优势。在积攒了一定销售能力和客户规模之后,国美发明性地采用了一种全新营销模式,即跳过一切中间环节,直接与制造商合作。物流中,国美摒弃了老式储运业务,为压缩物流环节和节省成本费用,所有采用现代化物流流程。在销售环节上,采用多种方式尽量减少营销成本,最大地扩大销售规模。国美控制成本方式之一就是低租金,店面选址一般避开高价繁华地段,且店面面积较小;为了加强资金流动性,节省流动资金,由工厂出资购置样品,全面实行单品化管理;同步重视提高服务人员素质和服务质量,在多样化、差异化服务同步,突出其服务专业性。(2多元化战略。理论和实践证明,多元化理论作用局限性非常大。但国美还是根据国内家电连锁零售企业现实状况以及自身特点走上了多元化道路。目前国内家电行业零售商与制造商之间结账方式主要有:现款现货、账期支付和承兑汇票支付,后两种支付方式都会使得货款在家电零售商手中有一段滞留时间。这就阐明,国美在经营规模扩大同步,其先进流量必然与其经营规模相匹配,甚至更多。假如说成熟经营是国美电器成功重要体现,那么对行业方向对把握是国美所属鹏润集团成功极致体现。黄光裕鹏润集团主要包括国美电器、鹏润地产以及鹏泰投资。黄光裕曾说,房地产和资本运行才是鹏润集团高利润所在。而这两个行业都需要庞大现金流,国美电器就是这个现金流提供者。与此同步,国美电器也可以借助地产行业优势减少租金以及扩张门市成本。四、运行模式营运资金管理(一“类金融”模式国美关键竞争力重要体目前盈利创新模式:“类金融”模式、非主营业务盈利模式和“家电零售+房地产”模式。国美在中国内地家电连锁零售行业占有至关重要地位,这使得国美在于供应商交易时拥有明显积极优势。一般状况下,国美对上游供应商货款可以延期3到6个月支付,使得国美可以长期占用大量拖欠资金,有利其进行自身扩张,加上扩张企业规模和销售规模带来大量账面浮存现金,国美可以深入在扩张规模同步提高其零售渠道,这样成果是国美账面上将出现更多现金,从而形成一种内部资金循环体系,给国美带来了大量无息负债,大大削减了它投资成本,为其迅速扩张带来了极大便利。长期以来,国美非常重要盈利手段就包括将应付而迟付供应商货款作为其规模扩张工具。当外部融资环境不利,给企业融资带来重重困难时,像国美这样“类金融”性质企业可以借助上述方式来处理扩张规模与银根紧缩资金紧张之间矛盾,使其可以在实现迅速扩张规模同步,又可以保持强劲盈利能力。这种“类金融”模式存在客观条件是国美拥有着垄断性渠道资源。这就让国美可以在“吃供应商”盈利模式下,保持较快增长,同步致力于巩固和扩大渠道资源,以获取更多垄断资源。(二非主营业务盈利模式就国美而言,非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规模,低价必然带来盈利损失,然而这种损失国美并没有独立承担而是通过取巧方式转嫁到给供应商。由于在此过程中国美运用企业自身在市场中垄断地位,甚至滥用其市场支配地位,巧立多种名目,例如上架费、促销费、广告费、展台费、空调安装管理费、陈列费、进场费、代理费来收取上游供应商货款以外额外费用并将其计入“其他业务收入”科目来增长利润,与此同步将主营业务收入和非主营业务收入所发明利润互相补给从而挣脱亏损局面或提高利润。商务部和中国商业联合会记录数据表明:供应商进驻国美应缴进场费金额一般为每单品500元到10万元不等,这个进场费收取方式非常灵活,其详细数额也是根据门市网点数、销售额、产品不一样等作对应调整。当国美新门店开张时,单店进场费金额是2万元起,若是在上海、北京、深圳等关键发展都市繁华商圈,这个数字也许会到达40万甚至50万,占到门店销售金融五分之一。展台费、装修费则有也许到达10万元,此外尚有广告费、上架费,以及年终支付给经销商返利,所有费用加在一起大概占供应商销售成本40%-50%。国美比较常见价格竞争手段,例如“大减价”、“狂促销”等,其盈利损失就是靠多种杂费支撑起来。低价方略所带来销售规模扩大使得供应商愈加离不开国美,于是在议价过程中国美积极权愈加突出———低价采购,低价销售,这种非主营业务获利模式便自成一体,往复循环。(三“家电零售+房地产”模式在扩张企业规模过程当中,国美使用是家电零售与房地产搭配互补运行模式,由于黄光裕有一位从事房地产业哥哥———黄俊钦,其管理房地产开发有限企业为国美进入房地产行业提供了极大便利。国美选择“家电零售+房地产”运行模式,有两方面原因:其一,家电零售业资金运行特点是:资109表1国美流动负债内部构造1.6976.47100金周转快,短期流量大,但利润较少;而房地产业资金运营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀,但一旦启动销售就可以获得高额利润。假如可以有效运用这两种行业资金互补关系,把家电零售业获得大量流动资金投入房地产业,支持其更好运行,继而产生更高额利润,再把这些利润一部分返回到家电零售业上来,协助其扩张销售规模,以获得更多流动资产再投入到房地产上,形成一种循环闭合回路并获得高额利润。其二,中国内地房地产业发展势头锐不可当,房价一直居高不下,租金价格也水涨船高,这为家电连锁零售企业迅速扩张步伐设置了巨大障碍。而国美可以借力于“家电零售+房地产”运行模式,依托自身房地产业为自己提供销售网点铺面,从而应对租金上涨压力。五、业务流程营运资金管理(一采购流程营运资金管理一般状况下,企业业务流程重要包括采购流程、生产流程和营销流程,都波及企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业,不波及产品生产,则应当将其分为采购流程营运资金和营销流程营运资金。采购流程中可以影响营运资金项目重要有存货、应付账款、应付票据和预付账款。应付账款与应付票据都是应当支付给供应商款项,重要产生于企业购置原材料、商品或者接受劳务等。企供应商付款责任可以由于其良好商业信用而延迟,使其在一定期间内免费占用本应属于供应商资金,不过这同步也可以导致延期支付企业信用度下降。因此,此种延期付款需要企业仔细斟酌权衡,制定恰当信用政策,从而建立和保持与供应商良好合作关系。而针对国美而言,其采用是上文所述“类金融”运行模式———国美运用其垄断地位,在与供应商关系中占据了绝对积极地位,可以延期3-6个月支付其货款,形成了非常多应付账款和应付票据。从国美流动负债内部构造也可以看出这一特点,如表(1。-国美在采购流程中,应付账款和应付票据在营运资金当中占比最大,且在同一期间,国美应付款项、应付票据数额一直居于高位,较上升13.05%,且呈持续上升趋势。-国美流动负债总额中,应付账款和应付票据两项加总均在75%以上,构成国美流动债务主体。导致上述现象原因在于,与国外零售企业推行“吃差价”运行模式不一样,国美采用“吃供应商”运行模式,对供应商有很强制衡能力。国美作为国内家电连锁零售行业巨头,对消费者购置行为影响力、控制力都远远超过了供应商,这一点牢牢奠定了其在与供应商关系中强势、积极地位。另一方面,我国家电制造业品牌林立、产品种类丰富多样,并且产能过剩从而导致剧烈竞争,任意单个制造商产品可替代性强、稀缺性低,而家电零售业买方市场早已形成,因此在与国美议价过程中没有有价值筹码。此外,家电制造商处于采购流程上游位置和被动地位,家电货源供应同步由多家互相独立制造商掌握,这就导致了家电制造商在与国美博弈过程中陷入了囚徒困境,这愈加减少了其与国美讨价还价能力。因此,在采购流程当中,家电制造商处在弱势。(二营销流程营运资金管理营销流程中存货、应收账款、应收票据、预收账款和应交税费是影响企业营运资金项目。可以说企业营运资金最终都来源于营销流程,然后在采购、生产和营销循环过程中不停积累,扩大规模。针对国美而言,-存货占流动资产比例分别为29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出,存货在流动资产总额中占了相称大比重,且总体呈逐年上升趋势,而同步期苏宁存货占流动资产比例分别为28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可见国美存货流转状况不如苏宁。这在一定程度上可以阐明国美在营销流程营运资金管理上存在弊端。存货周转问题可以从其上下游节点关系来考虑,首先,家电零售行业近年来竞争日趋白热化,价格战,服务战频频打响,国美低价方略和服务至上这两个获胜法宝竞争优势已不再明显,苏宁、京东等家电零售企业把戏百出营销手段对国美销售市场带来了沉重打击。此外,国美刚进入某区域市场时,首先做往往是迅速开设数家连锁门店,借助低价方略获取一定市场份额,然后才慢慢完善物流配送、售后服务等与消费者切身利益有关配套系统,这样就减少了国美整体营销质量,失去了消费者青睐。市场不景气,货品滞销导致大量存货,使得营运资金运用率大幅下降。另首先,国美实行“类金融”模式也好,非主营业务盈利模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为主线目,这就导致其与供应商之间关系紧张。近年来,国美与供应商之间交易冲突频发,关键焦点集中在进场费、返利、账期、价格等等问题上。这就导致了国美和供应商之间缺乏信息共享,不能和供应商亲密合作,导致对产品需求估计不精确,继而导致存货积压。且长期被压榨也迫使家电制造商开辟其他销售渠道,如网上营销、自建专卖店等,这也对国美销售导致了一定冲击。与库存不一样,应收账款在流动资产中占比不高。-国美应收账款占流动资产比例分别为0.24%、0.23%、0.88%和0.83%。应收账款数额大小取决于企业信用政策,放宽信用政策有助于增进销售,从而加紧存货周转率。由以上数据可知,国美应收账款占流动资产比例是比较低,刘喆:家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究110第6期阐明国美信用政策趋于严格。但近两年比例有较大幅度增长,这重要是由于市场竞争日趋剧烈,国美为了追求销售额增长,放宽了信用政策,但这一举措很有也许导致货款难以收回,这样做不仅占用了大量资金,并且增长了企业坏账风险。面对家电零售市场日趋剧烈竞争,国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象,以赢得消费者青睐上应当建立良好客户关系,制定松紧合适信用政策,实现销售额稳定增长同步缩短现金回收时滞。六、营运资金管理绩效评价及提议(一营运资金管理绩效评价高效营运资金管理是任何一种企业在剧烈市场竞争中得以生存和发展必胜法宝。尤其是对于国美这种采用“类金融”和非主营业务盈利模式家电连锁零售企业来说,营运资金重要性可谓不言而喻。首先,资金链断裂后企业一般难以防止消灭后果;另首先,企业营业收入和利润是由营运资金周转速度直接决定,且企业净利润由营运资金成本决定。再者,虽然只是作为整个管理中极小部分,营运资金管理却可以反应出国美在其他各个领域管理情况。因此,对自己营运资金管理建立一套完整地绩效评价体系对国美来说势在必行。详细来说,国美首先应当提高对营运资金管理重视程度,把营运资金管理作为企业首要任务,由于从国美历年年报数据来看,其相对单薄营运资金管理观念,较为落后管理手段及其管理人员在营运资金管理方面缺乏战略性思维与眼光,都是国美在营运资金管理中必须克服问题;另一方面,国美应当提高运行速度以及改善与供应商之间关系,否则长期大量占用供应商资金,导致账面上大量应付账款和应付票据,一旦发生挤兑风潮,企业资金链就会断裂,那么企业就将面临破产风险;最终,国美应当建立有效库存控制方略以及与顾客建立良好关系,减存货积压,加速存货流转,为企业发明更多利润。(二营运资金管理提议(1改善与供应商关系。零售商与生产商实际上是一种共赢合作伙伴关系,它们之间利益冲突要远远不不小于彼此之间共同利益,消费者效用是由生产商和零售商共同发明。为了争取利润最大化,供应商可以采用一定措施减少生产成本,而零售企业则可以通过加强管理,减少产品销售成本。零售商与供应商在互相理解和信任基础之上,建立起一种优化库存管理,提高服务质量统一配送体系,以减少配送频次,降低物流成本,最终到达双方共赢局面。详细来说,国美首先应当缩短欠款账期,加紧供应商资金回笼速度;另一方面应当合适减少对供应商索取进场费、广告费、装修费等多种名目费用,减少供应商压力;最终,国美还应当主动向供应商提供更多消费者消费信息,让供应商实时理解市场变化,根据消费者喜好和个性追求,设计出更加迎合消费者胃口产品,最终实现是供应商、零售商、消费者共赢。(2变化成长方式。国美成长属于外延型成长方式,重要侧重于扩张速度以及门店数量增长上,以占领市场份额为目,这就导致了国美对资金需求日益强烈,然而,由于竞争日趋白热化,价格战频频打响,家电零售业利润水平已经远