培训需求分析资料

现代培训需求分析2007-7-15

现代培训需求分析主要包括三个方面的内容。

一、现代培训需求分析的含义、特点与作用

（一）含义与特点

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法

与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内

容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活

动的首要环节。

从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：

I.从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。

2.从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析,

来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

3.从需求分析的核心来看，需求分圻的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析,

来确定是否需要培训以及培训的内容。

4.从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法

等。

5.从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行

培训评估的基础。

（二）作用

培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：

1.确认差距

培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节:

一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须

对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距

进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能

力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、

能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发牛.，但是当它确实发生.时又会产生严重问

题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移

动的靶子。

2.改变分析

需求分析的•个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了•种主要挑战，改变分析对培

训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供

问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人书应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种

变革。

3.由人事分类系统向人事开发系统的转换

当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转

换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录

用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果•个人事分类系

统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位

上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能

分析由任务和技能频率所次定的功能，它就不会形成高质量FI标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计

与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。

4.可供选择的方法

可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事

部门预测，在调整公路建设方面急需增加•批交通工程专家。•个公择便是对已经工作在组织中的工程人员进行

再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的.缺乏资格的个

体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方

法综合起来，使其形成多样性的培训策略。

5.形成一个研究基地

一个好的需求分析能够确定一般的需要与"听众",确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的"听

众”等。同时，在培训之前，通过研究这此资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效

性。

6.决定培训价值和成本

如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。

需要回答的一个问题是：”不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少“。如果不进行培训的损失大于进行

培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或

不具各条件进行培训。

7.能够获得内部与外部的支持

如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在

对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管埋部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实

基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导

方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。

二、培训需求分析的三大层次

培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求

的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析工

（一）培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训

及培训的内容。

不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通

过培训部门、主管人员、工作人员来进行。

1.培训部门

培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增

培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政

人员参加培训。

培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。

培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作

人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的土管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详

细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况

时，培训详细目录就显得特别重要⑴委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想

强调其工作人员的增长与发展的重要性。

2.主管人员

主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价

本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。

作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工

任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。

主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作

人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮

助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。

3.工作人员

工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工

作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。

(二)培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有

状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分

析，培训的转换环境等方面。

1.详细说明组织目标

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定

培训目标。

当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。下列图表中

说明了这种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包

括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了

培训过程。

2.组织培训气候的确定

正像描述组织目标所呈现出的复:杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。

组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。

路乐京和戈德斯J.进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他们的模型。该研究主要是

分别考杳每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员,

他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。被分配到具有正转换气

候的邑位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的•样，在培训中学的较多的受训者，

在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即不受培训者在

培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是

组织应该考虑的促进培训转换的?虽有力工具。

3.资源分析

资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未

来要求的人事计划。从1983—1989年，美国在更新设备上的投资每年以15%的速度增长，同时，这些技术也被大

量地应用于培训规划。因此，如果•个组织计划实施这些技术，他们就需要作•个资源分析，以确定他们是否有

人能参加培训来应用这些技术。

（三）培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依

据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置

在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分

析，即战略分析，越来越受到人们的重视。

在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。

1.改变组织优先权

引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：

（1）新的技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

（2）财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未

有的程度，或者完全终止规划。

（3）组织的撤消、分割或合并

（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。

（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解

决这些任务。

以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并

为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2.人事预测

人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；

长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。

需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过

去的;顷向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预

测技术结合起来以确定未来需求。

供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。

3.组织态度

在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有

用的,首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不

但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。

了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工

人、领导者、团队和组织等。

三、培训需求分析的方法与技术

任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此,

从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。

（-）培训需求的必要性分析方法

1.必要性分析方法的含义与内容

所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的

方法，它包括一系列的具体方法和技术。

2.九种基本的必要性分析方法与技术

（1）观察法

通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而

得出结论。

（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的“总体”进行调查或民意测验。可采

用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。

（3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主

管、行政主管、专家主管等。

（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。

（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行

政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。

（6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。

（7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。

（8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题

提供极好的分析线索。

（9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以

是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。

（二）培训需求的全面分析方法

全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面;系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间

的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法.

1.全面性分析方法的主要环节

由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方

法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。

2.研究阶段

工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。当研究阶

段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。

3.任务或技能目标阶段

这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。一种是形成一个完全详细的任务目录清单,

即每一项任务被分解成微小分析单位；另一种方法是把工作仅剖析成一些任务，然后形成一个描述

任务目录的技能目标。

4.任务或技能分析阶段

工作任务的重要性是能够分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次

数。其他维度包括所需要的熟练水平，严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这一维度主要用来考

查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这一维度主要考查何种任务如果

执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这一维度主要用来考查在职工作人

员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。

当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。

（二）培训需求分析的绩效差距分析方法

绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决

问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。

1.绩效差距分析法的环节

（1）发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距

的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。

（2）预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是

如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料

问题。

（3）资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫

描工具、分析工具等。

（4）需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作

说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就

高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。

（5）需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在

对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。

如何有效地进行培训需求调查？

2007-05-1223:15

培训计划是如何制定的？培训经理怎样才能发挥出更大的作用，如何能够满足企业和受训者

的要求？这虽然是一个很老套的话题，然而我们每年仍然不得不面对，因为在大多数企业里，老

板和员工们对培训工作都不满意。这是为什么？

要想使培训满足老板和员工的要求，首选要进行培训需要调查，摸清老板希望什么？怎样能够顺

利完成工作？员工渴望什么？如何求得发展？就培训需求调查来看，在大多数员工的眼里，每到

年末，人力资源部负责培训的经理或者员工，一般会下发一个调查表，要求员工们填写明年希望

培训的项目和内容，再由培训部门对调查表进行汇总，按部门的类别进行平衡后，制定出比较详

细的培训il划和资金分配方案，然后由公司领导审阅批准后下发。但是，这种形式的培训U划在实

际工作中的效果较差：计划更改频繁，强势部门要求更多的培训，弱势部门的利益就会受到损害;

计划制定不准确，经常会新增培训项目，结果因培训资金有限而冲击其它的培训项目；培训时间安

排的不科学，闲时不培训，忙时没时间，匆忙培训效果不佳且影响工作;培训内容不合适，共性内

容多，专项内容少；培训对象不合适，带“长”的多，普通的管理和技术人员少，导致执行层因缺

少培训而效率和效果欠佳等等。

那么如何搞好培训需求调查，从而使培训更条例实际需要呢？

首选，要从战略的角度来看待培训工作。培训经理要了解企业的中长期发展计划和人力资源战略计

划，根据战略的要求，制订出围绕战略的培训计戈％为战略的实现而培训人才。

其次，要根据企业下一年度的发展规划和重点工作而制定培训计划。明年企业要进行那些重点工

作？现存人员素质是否能够满足要求？要投入多少资源才能达到要求？这是培训经理需要考虑的

问题。

再次，要针对今年存在的问题业制订培训计划。培训经理要了解企业在今年工作中存在哪些问题？

是否和培训不到位有关？培训工作木身存在什么问题？上级有什么要求？员工有什么希望？大家

有什么对策？

最好，即使采用调查表进行培训需求调查，也应该根据上述区分出主次重点，不能为了平衡部门

利益而制订大锅饭式或者不公平的培训计划来。而且，对于没有安排进公司培训计划的培训申请,

要及时与申请部门和员工进行反馈和沟通，以达到想到理解，避免员工产生申请培训也没有用的

想法，从而影响工作热情。因为许多员工已经把培训看成为一咱福利和企业为保证个人发展而进行

的投入，如果解决得不好，可能会使员工心存不满，长此以往，将对企业产生不利影响。如果可

能，建议老板也填写调查表，以明确老板对企业培训的意思和自身的培训要求。

在培训时间安排上，要根据企业经营的特点，尽可能在工作相对空闲时和实际应用前进行培训I。如

果可能，尽是少占用员工的休息时间，避免员工的反感，从而提高培训效果。

如何作好培训需求的调查工作？

2007-05-2122:49

学员需求的高，低，有，无，是培训成败的决定性因素！需求旺盛，即使讲师水平不高，

学员也有所收获，起码不会抱怨我们培训经理.，需求很低，再高水平的讲师也无济于事。即使请来

大腕洋师，事后也会有抱怨。所以，培训需求的调查/确认实际上决定培训的成败！

有关需求调查的方法有很多种一一问卷，座谈，观察，部门领导指定法，等等。我们大多使用

问卷法或其中的一种，而真正的培训需求很难从一种方法中得到确切的信息!我的经脸是用多种方

法的组合一一就是说你作为培训经理要调查员工的培训需求要多管齐下啊，打出“组合拳”，首先,

你要先和要培训的部门领导先沟通，了解领导们觉得下属哪些方面有不足，需要通过培训学习来

提升。有些问题是领导的管理问题，制度问题，个性风格问题等，这样的话，无论多么高明的培训

对学员也没有意义反而引起反感，需要培训的是首先是领导而不是员工。如果确实是员工的问题,

那你要作的是和部门领导确认到底是什么性质的问题-----知识缺乏，技能不够还是心态有问题。

确认这些问题可以通过接受培训解决吗？还是通过领导的管理来解决。好，你和领导达成共识--

决定通过培训解决。然后，你就要和员工开个座谈会了，一定不要领导参加，为的是听听员工的心

声，这时，你也许会了解到员工对问题的看法是与领导根本不同的，你千万不要把领导的观念告

诉员工，你只要如实记录就可以了。第三步，综合判断问题的所在一一是员工的问题还是领导的问

题，是不是通过培训可以解决的，到现在，事实上你还不能下最后的结论--领导和员工可能都说

的是假话或者是盲人摸象。下一步，你需要观察部门的运转情况——最后作出一个尽可能真实的

判断。好了，说到现在，也许你都看烦了，但是，你只是完成了培训需求调查的第一步

第二步，你要象医生一样开出培训课程的菜单，包括课程大纲，先给领导点，然后，给员工

做调查问卷，给员工点，然后，分析问卷后再和领导协商法成共识。

第三步，激发员工的需求。还是座谈会，这次要领导参加，你要解决几个心态和认识的问题

-------为什么要培训学习？为“什么”学习？怎样学习？这几个问题清楚了，你就基本完成了

内部培训需求的调查阶段拉！但，还有工作要做一

第四步，请讲师一一内部讲师或外部讲师，要求根据员工的需求设计培训课程，然后在和领

导一起提建议要求培训师修改内容等

第五步，请讲师和领导，员工代表或全体员工在一起开个座谈会或试讲会。让讲师感受员工的

需求或通过试讲大纲来进一步激发员工的兴趣与需求

下面可以进行培训的实施阶段了！

五个步骤，反复讨论，达成一致意见，一个培训需求的调查真正的完成了。很烦琐吧，其实作起来

也很失，只是说起来烦琐。如果能这样做需求调查，那么，培训实施阶段一定会很顺利的。

这样的调查步骤难在

培训师难找，这样培训师市场很少见，好在我们都学习了企业培训师，你还能在我们这师兄

弟中找到个吧人吧有这样的能力，举个我自己的窠例：我正在为一革命老区的国有大一型企业做

营销领域的咨询式培训项目，他们公司很大，6千多员工，15亿销售额，三个销授部，120多名销

售人员，但是根本没有培训部！培训的前期需求调查没人去做，只是销售公司的总经理要推行营

销模式的改革，他觉得应该让业务员们学什么了就请我先拼授，怎么办？这样的培训最难讲啊！

没法子，我是先客串培训经理再做培训师啊。

时间有限，第一天到达后先和管理层沟通，领会领导的意图，下午开座谈会，领会销售员的要求,

然后发问卷，当场收上来，再回来和领导沟通，修改课件内容，先让领导满意呀一晚上再找十几

个销售员在吃饭时进一步沟通，联络感情，培养课堂上“托儿”。第一天夜里连夜修改完善内容,

第二天，开讲！一切顺利！一天就可以完成这个过程，这里省略了观察的步骤，观察蕴涵在每次

的接触和沟通中了。

2.对培训经理要求高——你不但要调查需求还要确认需求的真实性并激发需求的迫切性，你事

实上扮演了咨询顾问的角色。培训经理难当啊！不是学习完《企业培训师》就可以作好培训了，现

实的情况总是比书本上的理论复杂的多，也更有挑战性！正所为怎样，我们的工作才更充满乐趣!

作好培训经理，你完全可以自己做咨询公司了：）

如何做好制造型企业培训需求调查

2007-05-2122:44

近几年来，我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均

劳动生产率却远低于其他制造业大国，这一方面与外部的环境有关，如中国整体工业基础薄弱，

技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身的管理有关。

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相

对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学

习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保

证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，

做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们

在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培

训，以保证我们的培训效果。

人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作

做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对

症卜约的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及

员工）-搜集数据-数据分析-针对性的解决方案-费用预算-高层审批-培训实施-效果评估。做好培

训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。

制造型企业培训需求的调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业

的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。

对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及

自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，

我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各

部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他

们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根

据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自

己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层

培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔

出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方

面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层

不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求

做好了，中基层管理人员的就会更容易做。

对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专

业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做

好的工作。

对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析

会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，

并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所

在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他

不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参

加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作

相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部

分是需求调查的核心部分。

在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查

者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面

是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也

会图方便省事，不再对与自己因位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的

最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个

调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情

况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培

训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年

度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。

在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。

在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门

负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调

查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训

需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。

另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接

班人培