商务谈判技巧

商务谈判技

不管在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生

在谈判桌边就价格、绩效或者合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，

也可能是对一桩很简单的生意或者很杂乱的争论进行的谈判。假如谈

判通常所涉及的资金、问题与感情因素不变，即使是在谈判技巧上有

一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。

当你没有力量迫使别人做出某种成果或者行为时，你能够通过谈

判施加影响而促使这一成果或者行为的发生。你同意进行谈判是由于

你相信谈判会对你方有好处。但是，只有在你没有更好的选择时，谈

判结果才会对你有益。因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都务必

具备一个基本框架：

•谈判协议最佳替代方案是什么？

•谈判结果的最低限度是什么？

•双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方

案是什么。

在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替

代方案(BATNA)、保留价格(ReservationPrice)与可能达成协议的

空间(ZOPA)o

谈判协议最佳替代方案(BATNA)

BATNA是“谈判协议最佳替代方案

(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)〃的英文缩

写。明白你的BATNA就意味着假如目前的谈判没有成功，你对应该做

什么与将要发生什么心中有数。

比如，假如你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的

谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客

户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。

保留价格

你的保留价格(又称免谈价格)(Walk-away)是你在谈判中所能同意

的最低条件或者价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA,但是，

它通常与BATNA并不是一回事。只是，假如谈判的内容是关于钱的，

你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA,那么你的保留价格就大致

等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。

可达成协议的空间(Z0PA)

“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)是指能够

达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间

(Z0PA)的界限，该空间(Z0PA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重

叠的区域内。

下面是一个图解说明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为

$275,000(同时希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为

$250,000(同时希望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(Z0PA)

就在$250,000到$275,000之间。

假如调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000,而卖主决定

的保留价格是$275,000,那么就没有可达成协议的空间(ZOPA),由于

双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。如今，不管谈判人员有多

么高超的技巧，也不可能达成什么协议，除非出于对其它价值因素的

考虑，或者者是一方或者双方都改变了自己的保留价格。

最优化值(Optimizingvalue)

理想情况下，谈判能够将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业

术语为“帕累托理想值"(ParetoOptimality)o某一交易能被称之

帕累托理想值即指：一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利

益的减少。

关键术语

明显撤出(Apparentwithdrawal)：销售或者其它谈判中使用的战

术，即其中的一方表示可能会从谈判中退出。

谈判协议最佳替代方

案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)：BATNA

是英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。明白了你的BATNA就意

味着熟悉自己的方案，或者者在当前的谈判中，假如你没有与对方达

成协议，将会发生什么。比如，一位咨询专家正在与他的潜在客户针

对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案

(BATNA)可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。

欺骗(Bluffing)：谈判中，一方表示愿意做或者同意某事，但实际

上并无此意，这就是欺骗行为。比如，一位承租人可能会骗人说除非

对他的办公区域进行改良，否则他将不可能续签租房合同。

最后期限(Deadlining)：销售或者其它谈判中使用的战术，即其中

一方设定一个期限，假如另外一方(或者是顾客)在此期限内不能满足

某些条件，所承诺的优惠将被取消。

转移注意力/制造假象(Diverting/Feinting)：将微小的让步

说成很大的让步或者重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的情

况上转移开。

顽固的谈判对手(Die-hardBargainers)：关于这种谈判对手，每一

次谈判都是一场战斗。

忍耐(Forbearance)：指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖

延一下。

一体化谈判/双赢谈判

(IntegrativeNegotiation/Win-winnegotiation)：两种谈判类

型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。长

期的商业伙伴与同事之间的合作常常被看咋是一体化谈判。

利益(Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。

多方谈判(MultipartyNegotiation)：指发生在多于两方间的谈

判。这种谈判与只有两方的谈判有很大的不一致。特别指各自影响力

较弱的几方在多方谈判中构成联盟。

多阶段交易/未来交易

(MultiphaseTransactions/FutureDealings)：指将要分段展开

的谈判，或者者是预期在将来要继续参与的谈判。谈判的前后关系同

意谈判各方根据后续表现与连续不断的信息交流进行谈判。

自然联合体(NaturalCoalition)：指一组拥有广泛共同利益的商

业联盟。

可协商的问题(NegotiableIssues)：指在谈判中能够进行交易或

者有较大灵活性的问题。

谈判人员的两难逆境(Negotiator'sDilemma)：指谈判人员在对

竞争性战略进行平衡时所面对的矛盾。如今他们要努力辨别何时有利

益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息制造价值，从而使各方

共同受益。

参数(Parameters)：为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判

中应做出的最高与最低报价。

帕累托理想值(ParetoOptimality)：在理想情况下，谈判人员将

能从一桩交易中获得最大的价值，这称之获得了“帕累托理想值〃。

当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的增长总是不可避免地导

致另一方利益的减少，我们就能够说它处于帕累托理想状态。

成见(PartisanPerception)：人们根据其内心的偏好或者观点感知

真实状况的一种心理学现象。比如，在一场棒球比赛中，每个球队都

会感受裁判对他们不公平。

立场(Positions)：谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的

需求。

吹嘘(Puff)：当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。

保留价格/免谈价格(ReservationPrice/Walk-away)：在谈判中，

一方所能同意的最低条件或者价格。保留，介格通常都来源于BATNA,

但是，它通常与BATNA并不相同。

共享利益(SharedInterest)：一体化谈判或者双赢谈判战略的一部

分。这一战术包含谈判双方共同追求的利益与目标。

单一问题联盟(Single-issueCoalition)：一个团体，其成员可能

在其它问题上有不一致的主张，但是他们在支持或者反对某一特殊问

题上却团结一致(尽管常常是由于不一致的原因)。

战略(Strategy)：指谈判一方进行谈判的计划程序，包含谈判人员在

谈判中将提供什么与要求什么(付出与回报)等。

战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。

折衷方案(Tradeoff)：指用一个问题替代另外一个。销售谈判中经

常使用这一战术。

试验气球(TrialBalloon)：使用可能的方案或者假设条件招致一方

(或者是顾客)产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使

用。

变动幅度(WiggleRoom)：指在一个提案(不管是关于价格还是关于

时间)中可能存在的灵活性。假如你没有这个变动幅度，你就应该强

调这是你的最佳报价或者提议。

成功者的咒语(Winner'sCurse)：在一桩谈判达成交易以后，成功

的人会唠唠叨叨，认为在这一桩交易中能够取得更有利的条款。

零与谈判/分配式谈判

(Zero-sumNegotiation/DistributiveNegotiation)：两种谈

判中的一种。谈判冬方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种

谈判形式。比如，当出售一幢房屋时，双方都想在对方受损的条件下

获得最大的利益。

可达成协议的空间(ZOPA)：ZOPA是“可达成协议的空间”

(ZoneofPossibleAgreement)的英文缩写，指能够达成一桩潜

在交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界

限，该空间存在于谈判各方保留价格相重叠的区域内。

案例：你会怎么做？

大搬家

当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信

息。罗恩每个星期都向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条

件。那么这次又是什么优惠呢？是提供更好的地毯、还是能够提供更

多的停车位置？罗恩所提供的优惠条件确实不错，但是内森还不想让

他的公司搬家。他更希望他的公司设在目前城市中心的这个位置。他

们的客户也在邻近，而且大多数公司职员也愿意公司设在目前这个位

置。

公司租房的契约快到续签的时间了，但是业要紧求他们将来支付的房

屋租金几乎是现在的三倍。内森明白其他承租人都不可能同意这么高

的租金，但是他没有足够的时间处理这个问题。他也在邻近地区找了

找，同时找到了一些租金较便宜的房屋，但是，这些房屋并不能满足

内森公司的要求。幸运的是，业主也不明白这些承租人愿意为继续留

下来而支付多高的租金。内森还需要寻找什么来帮助他与业主协商一

个更低的价格？为了留在原地而又避免过高的房屋租金，他还有什么

能够做的？

你会怎么做？

公司骨干

当艾丽丝开始聘请乔斯时，她明白乔斯会为公司提供所需要的专长与

丰富经验，她也明白聘用乔斯的成本会很高。但是，乔斯的欲望看来

有点没有止境了。乔斯每次要求改善他的待遇时，她都同意了。但是,

乔斯后来又要求更多的东西。到目前为止，她已经给了他很高的工资

同时还在不断提高，增加了额外的度假时间，同时增加了他在公司里

的股份。现在，乔斯又为他的妻子要求更高级别的工作，同时谈到另

外一家公司要给他提供的优厚待遇。艾丽丝考虑了一下能够接替乔斯

的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工

作，但是，他缺少乔斯那样的经验与威望。艾丽丝还是愿意让乔斯在

她的公司中工作，但是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。当乔

斯再次提出要求时，她会冒着失去他的风险坚持原则并加以拒绝吗？

或者者她仍然会迁就乔斯的最新要求并希望这是他最后的要求？

你会怎么做？

大宗销售

里克想明白里马唯一关心的是不是要尽快得到其代理权。他已经很多

次询问过里马，他们公司制定的规章是在商业经营中要避免侮辱他人

与受到侮辱，那么为什么里马还要屈服于光波有限公司

(LightwaveInc.)的要求同时重新编写标书呢？这是他们公司接触

的最大的潜在客户，行业内所有人都巴不得挤进这个门槛。

光波有限公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。里

克已经多次降低价格，他最后对里马指出：卖主不可能为他的客户倒

贴钱，由于这样就把关系搞颠倒

里马向里克保证说：这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作

与商业机会。里马说：我们应该充分利用这个机会来表现自己。里克

嘲弄地说：“在这个价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公

司，同时把破产的封条贴在大门上！”但是，里克明白里马在某种程

度上也是正确的。光波有限公司是一个非常重要的客户。仅仅是与它

有商业关系就会有助于他们公司在其它重要业务上的进展。然而，同

样很明显的是，假如标书按照对方的条件修改下去，他们公司在这次

业务上就会亏本。里克很是感到骑虎难下。

你会怎么做？

一些人喜欢谈判，而另外一些人则不喜欢谈判。但是，谈判是生活中

必不可少的。公司的经理常常要集中起来对很多情况进行谈判，从为

某人提供一份工作、到签订一份商业合同、到讨论绩效评估的条件等

等。通过熟悉信息资料、明白双方的立场与事先明确自己的方案，管

理者能够做很多工作，从而为他的公司取得最大利益。

在本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息

资料、如何与谈判对手达到一体化或者双赢结果，与什么时候应该撤

出谈判。

第一部分：谈判的两种类型

谈判基本上有两种类型：

•零与谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。

这种谈判又称之“分配式”谈判。

•一体化或者双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的

方式获取最大利益，同时在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈

判又称之“一体化”谈判。

至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方

的利益与目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与

偏好合而为一。出于加强懂得的目的，我们现在分别解释这两种谈判

形式。

一、零与谈判

典型的零与谈判包含：

•房产出售，如今买方与卖方互不熟悉；

•商品市场，在市场上买主与卖主针对具体商品的价格进行讨价还

价。

在零与谈判中，你是为你自己“争取”价值一一马上价值从对方手中

抢过来。合作与透露你方的信息只能给你方带来缺失。

在通常情况下，零与谈判中只有一个问题：钱。卖方的目标是尽可能

将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多

一元就意味着另外一方少得一元。因此，买方与卖方都要力争为自己

争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。

这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双

方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破

这个价格)±o他仅都想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多

的利益。

同样，关系与名誉在这种谈判中毫不有关，谈判双方都不愿意拿他们

与对方的关系做交易。

为了在零与谈判中取得成功，需要记住下列事项：

・操纵你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心

理定位，它决定着讨价还价的范围。研究说明谈判结果常常与第一次

报价有紧密的关系。因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。

•不要透露关于你方情况的重要信息资料，包含你为什么要进行这

一交易、你方真正的利益与商业局限性何在、你方在有关问题或者方

案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是

什么。

­要尽可能多地熟悉对方的情况与意向一一包含他们为什么要进行

这一交易、对方真正的利益与商业局限性何在、在有关问题与方案中

的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什

么。

•充分利用你所熟悉的对方的情况来确定你方的第一次报价或者要

求。

•出价不要太过分。假如你方的出价太离谱或者是太贪婪，对方可

能会一走了之。你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方

的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件还要好。

参见步骤

二、一体化或者双赢谈判

在商业活动中，人们基本上在下列场合更经常使用一体化谈判：

•在构成商业联合体、建立长期伙伴关系或者者结成其它形式的联

盟时；

­在一桩交易的财务(或者者竞争的其它方面的)条款敲定以后；

•在珍视长期关系的商业伙伴或者合资方之间；

•在那些职业同行或者上、下级之间，他们能够从满足对方的要求

中获得长期的利益。

在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己与对方“制造”价值。

在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是

达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判

一方更多的好处并不可能造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协

议中坚持或者赢得他们所需要的利益不可能削弱另外一方在协议中

坚持或者赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根本不可能给

双方带来负担，实际上，互相合作与沟通信息会使双方的效率更高。

在双赢谈判中，要谈判的条款或者问题常常很多。而且谈判双方常常

高度重视制造性的机会与双方之间的良好关系。

当你参加双赢谈判时，要做下列情况：

•向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈

判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在与商业局限性。在谈判的诸

多问题与选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案同时作出解释。考

虑同时告诉对方你方所拥有的或者许能够满足对方需要的额外能力

与资源。然而，假如谈判双方存在着根本的利益冲突，通常说来，向

对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者告诉对方你方对

此协议的最低要求就是不明智的。

•尽可能多地熟悉对方的情况与意向，包含他们为什么要进行这一

交易、对方真正的利益与商业局限性何在、在讨论的问题与选择方案

中对方喜欢哪一个，与对方拥有什么能够满足你方利益的能力或者资

源能够写进谈判协议中。

•充分利用你所熟悉的对方的情况寻找制造性选择方案，这些方案

能够在最大程度上满足双方利益。

谈判人员的两难逆境

大多数谈判既不是纯粹的零与谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确

地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。

这样所导致的紧张关系就称之“谈判者的两难逆境”。这种逆境使谈

判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作与有效制造价值的竞

争战略与不利于双方有效地坚持与争取自身利益的合作战略。谈判艺

术的核心就在于既明白在双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多

的利益，又明白何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。

影响力的真正源泉

谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。尽管拥有资源

与资金不可能成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。

比如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超

车公司生产与运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所

造成的缺失进行高额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：

假如按照高利亚斯公司的赔偿要求或者者法院的类似裁决进行赔偿，

他们公司就不得不向银行申请破产。为了避免重大的经济缺失，高利

亚斯公司务必与超车公司共同制定一项赔偿计划，同时接收打了很大

折扣的更换键盘的订单。

在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或者是其它目标，这常

常使其受到最小的供货商或者分包商的操纵，这些供货商或者分包商

往往能解决经理所面临的问题。

假如公司的规模与资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正

的影响力呢？当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有下列条

件：

•一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个

对自己不利的提案。假如你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你

方就能够使谈判协议对自己更为有利。

•对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

假如对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者者还没有准备

好，对方就很难离开你方的提议。假如你明白对方的谈判协议最佳替

代方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。

你如何才能明白呢？这但是一个价值$64,000的问题(是1956年的美

元价值)，由于谈判对方可能会很机智，不可能告诉你方他们谈判协

议的最佳替代方案(BATNA),而且还可能对此虚张声势。然而，有的

时候候对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者者十分清晰、或者

者是能够探明的。在谈判过程中询问对方问题能够帮助你熟悉对方的

谈判协议最佳替代方案(BATNA),但是，你也能够采取下列措施事先

熟悉许多情况：

•在本行业内查找有关材料；

•查询可能与谈判有关的商业出版物；

•查看企业年报(或者公开的文件);

•向对方的谈判人员或者其公司的其他人员提出非正式的问题；

•假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好与需要。

•信息

信息

明白对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清晰在谈判中能够走

多远。但是，其它方面的信息是同样重要的。比如，你对对手所关心

的问题、行业、其公司结构、其它的交易与目标熟悉得越多，你就越

能找到更富有制造性的办法来满足对方的利益(最好是以对你方来说

较低的代价)。

对谈判的远大期望（但是不要不着边际）

对谈判的远大期望（但是不要不着边际）

期望关于谈判的结果有非常大的影响：假如你没有远大的志向，你就

不可能取得伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易同时劝说对方同意

对你方有利的条款时，你就给对方留下「非常有力的印象。

•良好的关系

良好的关系

令人讨厌地炫耀实力或者不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力

量：这会使对方产生戒备心理同时勉强与你打交道，很容易使他们不

愿意理睬你方提出的任何建议。与此相反，假如你与对方进展了良好

的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。许多人为了与对方进展良

好的人际关系而愿意调整他们的立场。

•纵向与横向的联系。当你将一次谈判（明确或者含蓄地）与你公司

或者者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有

了影响力。

•准备、分析与意识。不管你方的谈判办议最佳替代方案（BATXA）

有多么好，假如你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行

分析同时自觉地制定你方相应的战略，你就不可能取得成功。

权威——对方的与你方的

经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有

关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井”中的牺牲品

——即眼看你就要与销售人员达成购买协灰，他却还得申请其经理的

同意。换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线,

第二轮与经理的谈判则要突破这个底线。

与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有下列优点：

•你明白你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；

•你与对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；

•关于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议与混淆；

•你能够避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。

实际上，你并不总是能够与拥有最终决策权的人进行谈判。有的时候

候，这还是有好处的。由于没有最高权力的人可能会更随意地讨论他

们公司的兴趣同时提出富于创意的方案。假如在谈判中对方人员没有

最终的决策权，那么就能够将其看作为谈判承诺留出余地。

•确认谈判的基砧是双方都不可能在这轮谈判中代表其公司做出承

诺（假如对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。

•建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，同时得出建设性的方

案。

•当讨论到钱的问题时，假如对方的最终谈判人员在第二轮谈判中

追问得很紧，你务必要给自己留一个变动空间。

•假如没有变动空间，你要强烈地说明这是你所能提供的最理想价

格。

除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定马

上与你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要

尽量确认：

•对方何人将坐到谈判桌旁？

•他或者她的职位与职责如何？

•他或者她在这家公司工作的时间长度。

•对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都

是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？

•对方公司的职员如何看待该谈判者，他或者她在其公司内受到广

泛尊敬同时有很大影响力，还是恰恰相反？（我们承认，这种信息可

能很难获得，但是却值得打听。假如你认识该行业或者其商业团体内

的其它公司，你能够通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的

信息、。）

假如你明白对方的谈判人员只有很小的权限，或者在对方公司决策者

面前人微言轻，你亦能够试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法

是说明你方将增加一位同事（他能够拥有更大的权限，或者者你们共

同的意见将更有分量）来参加谈判，同时要求对方也这样做。

至于你这一方，一定要明白你们在谈判中拥有多大的权限。比如：

•你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？假如你的谈

判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更

好的条款？

•你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易（你是否有自由以

你最佳的方式敲定这宗交易）？公司是否希望你将谈判结果带回公司

进行正式审核与批准？

•你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的制

造性方案上没有什么权限？

•假如谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否

得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益与兴趣方面的信息？

假如你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不

可能在尢意中越权。因此，在谈判中拥有有限的权限有的时候候是一

件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，

同时使你能够在制定方案时更有制造性。

多阶段交易

多阶段交易，或者对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式

谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。

•初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立

信任关系。

•初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格与谈判方

式。

•在前几轮交易中，假如一方未能履行其承诺，则能够将其看作是

警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款与其它违约制裁措施。

•在初期阶段的交易中，假如一方是存心不履行承诺或者者做得很

过分，你方就能够撤出谈判，以免越陷越深。

在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方能够通过下列措施保护

自己：

•针对不履约行为与其它违背信用的行为建立强制执行机制。

•确信后期交易在金钱与影响上不是最重要的，或者者不是最难完

成的（大多数谈判方不可能由于不履行相对不重要的条款而冒险牺牲

自己）。

•不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业

务或者业界间的关联事宜。

多方谈判

商务与专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也

是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之

间能够形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联

盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者

者至少能够反对他们不能同意的方案。

通常，至少有两种类型的联盟：

•自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。

•单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不一致的意见，

但是他们能够为了支持或者反对某一具体问题而团结起来（通常是由

于不一致的原因）。

多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或

者者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你务必熟悉所有谈判方

的目标、利益及其相互关系，同时以此作为工作的出发点。

一个自然联盟是很难打破的。比如，环境保护机构与一个由市民构成

的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束与要

求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。

在其它问题上意见不一致的单一问题联盟校为脆弱。比如，一个工会

组织可能会与一个市民自然保护团体构成联盟，共同反对一个反对工

会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不

一致的原因来结成联盟反对商业街的建设。假如关心税收的市长找到

另外一个开发商，同时为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会

撤回他们的反对意见。或者者，假如原开发商同意改变项目的开发地

点，自然保护组织将会停止他们的抗议。

特殊问题

性别与文化的不一致

我们的语言、思维方式、观点、交流方式与个性深深扎根于我们的文

化、性别、家庭传统与基因遗传中。尽管文化一一即一种被观察到的

一群人明显区别于另一群人的行为倾向一一只是这些决定因素中的

一个，我们常常认为它是最具影响力的。因此，我们会将某种特殊（通

常是迷惑性的）行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个

性或者者是某一公司的企业文化。

但是文化并不能决定或者者预测任何个人的行为或者选择：在特定人

群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利

工程师与一位德国工程师可能有更多的相,以之处。一位女律师与男律

师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男

医生也可能在其它方面毫无相似之处。

不要把问题过多地归因于文化与性别因素。人们常常将谈判的中断或

者困难归因于表面的性别与文化差别，而这些往往并不是问题的真正

原因。当我们为出现的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的

陈词滥调。我们摊开我们的双手说：“问题是她是个女人，不能面对

挑战。”或者者说：“他迟到是由于意大利人从来没有的时候间观

今”

“己、O

当你将这些问题归因于文化时.，你可能不可能注意到这位女性谈判对

手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者者，你可能不可能抓住这家

意大利公司在效率与生产方面的问题。

假如你与谈判对手在文化背景上大相径庭，同时你在懂得对方或者与

对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。

•寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手

有什么误解？

•考虑谈判双方都将什么成见带到了谈判桌上。

•阅读任何现有的关于谈判对手的文化与双方文化对比方面的书

籍。双方的文化有什么不一致？这种差异是否解释了你所遇到的这种

问题？

•在下次会议上，调整你的交流方式，或者者关于那些你认为造成

问题的不一致的行为规范或者假设做出明确的说明。

注意：不管你与谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。

文化差异仅仅是一个合理与现成的假设，它可能帮助我们找到问题的

症结所在。

沟通障碍

在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的情况变得复杂，原本困难的情

况则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升

级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取下列步

骤：

•请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，如

何进行沟通的，与由谁进行的。

•寻找解决方式。这些混乱与误解是由一个问题引起的吗？你是不

是没有明确地说明你的假设或者期望？对方是不是也有这些问题？

•暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他

们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以熟

悉他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。

在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？假如有，则撤换这个代

表。

当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不一致阶段之

间是否会产生问题？在谈判取得进展或者者每一阶段结束时，双方应

该共同记录关键内容。

成见

成见是一种人们根据其内在偏好或者观点感知“真实情况”的心理学

现象。比如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感受裁判

对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员与共与党

成员都觉得他们的总统候选人取得了辩论的“胜利”。

你如何能够改变成见？

关于你方的成见：

•认识到这是一个双方都不可避免的现象。

•假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？

•将这个问题摆到弥的同事面前（不要告诉他们你的立场），同时征求

他们的意见。

关于谈判对方的成见：

•试着假设这个问题摆在你的面前，同时询问他们如何看待这个问

题。

•使用类推或者者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。

•建议让中立的第三方或者专家介入，同时提供客观中立的指导意

见。

情绪与非理性的障碍

人们倾向于假设只有在离婚与其它私人谈判的场合才会有情绪与不

讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这

样。商业伙伴的散伙常称之商业离婚，由于它常常会造成巨大的痛苦

并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒与

情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想与行为就会缺乏逻辑甚

至失去理智。

为了克服情绪与非理性的障碍，你应该按照下列步骤行事：

•询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或者争论对他意

味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是

否有感情或者职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如

何？当对方生气时要认真倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。

•当对方大概出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪

的共鸣。

•牢记人们常常是因个人原因才生气与有挫折感的，如感受受到欺

骗、侮辱、伤害了自尊或者是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时,

是否在对方谈判人员身上发生过这种情况？是由于发生了争论而造

成的吗？是发生在谈判过程中吗？假如是这样，你就需要熟悉对方的

感受、让对方放心，或者者是抚慰对方的委屈。

假如你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪与心理负担，你能够要

求暂停谈判。假如可能的话，争取与一位不感情用事的人进行谈判。

否则，你能够建议请一位中间调停人协助谈判。

顽固的谈判对手

谈判中的确有顽固的谈判对手，与他们进行的每一场谈判就象是一场

战斗。你如何才能与这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？

•熟悉他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程

中，预料对方的最高报价与最低报价及勉强能做出的让步，推断他们

是否在进行欺骗与吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自

己的BATNA、保留价格与期望值，或者影响你对他们的评估与谈判

过程。

•向对方提供信息时要慎重小心。只能向对方透露不可能被用来应

付你的信息。

•提出替代方案或者方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即

使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将熟悉到他们的喜好。询问他们:

假如你增加或者是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏

•不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记

他们对你的任何侮辱与攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不

要在开始谈判时就断言：你方只进行零与谈判。至少要询问对方的意

见同时积极地倾听。这或者许需要很长时间，但是这将引导对方更加

合作与互惠。

”臭名昭著的无赖”

你怀疑对方正在撒谎。你明白对方正在骗人。然而，从另一方面说，

他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们

的承诺。你将如何做出反应呢？

•强调这次谈判是建立在对方提供准确与真实的情况的基础之上的。

•要求对方提供背景材料，同时明确交易条款是以双方提供材料的

准确性为基础的。

•坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方储存、

对违约的处罚措施（或者者是对提早履行的奖励措施）等。

一笔好交易的潜在破坏者

特别是在多方谈判中，外部或者内部较小的利益方可能有力量封杀或

者破坏一笔好交易。

•通过熟悉涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的

达成与执行的力量而对这个问题有所预料或者准备。

•你能够在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的

利益有关方一些好处，从而加强这个协议的安全性。

在达成协议之前或者之后突然出现了预料之外的转折

分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利进展。假如一项交易还有

希望，或者者是你需要取消正在谈判的交易，

•立即与对方谈判人员联系；

•承认所发生的情况是预料之外的；

•确认你方解决这个问题的承诺（假如有这个承诺的话）；

•象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则与意图，同时在受到

影响的问题或者条款上达成一致意见；

•重新进行谈判。

假设你与一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内

修建新办公室与会议室。办公室房间与会议室墙面都计划使用梨木木

板镶嵌。但是，在签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的

价格上涨了两倍。

根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。假如你

方坚持按照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格

上涨所带来的缺失，甚或者会偷工减料。假如你方同意重新谈判，自

己消化部分或者全部额外成本（或者者选择另外一种木料），那么承包

商很可能高质量地完成这个项目。

过了一个月你方发现，由于地基问题，最底层的地板正在下陷，墙壁

也出现了裂缝。尽管这并没有包含在原先签订的合同里，但是你方就

能够要求承包商尽快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好

心有好报。

第二部分：步骤

一、准备谈判的步骤

1.预想取得良好的谈判结果。

2.评估你方的需求与利益。

3.确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。

4.假如可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。

5.确定你方的保留价格。

6.评估谈判议案与双方的利益。

7.评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

8.评估对方的利益。

9.就权力问题做好准备。

10.尽可能熟悉对方的文化与有关人员。特别是要熟悉代表对方的谈

判人员。

11.收集与本次谈判有关的外部标准或者基准以争取谈判的公平性。

12.在谈判过程中要有灵活性一一不要把自己限制在僵硬的模式中。

预想取得良好的谈判结果。

推断谈判是否取得成功取决于谈判的结果而不是谈判的过程。当你准

备进行谈判时，要考虑希望取得什么样的良好结果。

•你希望通过这次谈判获得什么成果？

•最好的谈判结果是如何的？

•什么样的结果是不能同意的？

•它们为什么是不能同意的结果？

2、评估你方的需求与利益。

列举你方“务必要有“与“最好要有”的条件清单，并说明为什么需要这

些条件。比如，假如你与对方就新工作的薪水进行谈判，你可能需要：

•一个能够满足你基本生活需要的最低水平工资；

•一个能够使你更宽裕的较高水平工资；

•承担一定的责任与挑战；

•一个恰当同时有可能得到升迁的职位；

•灵活的工作时间，使你有可能照顾孩子或者是参加马拉松俱乐部

的培训；

•在一起工作的容易相处的同事。

3.确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。

假如谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这

张清单，确定哪一个是最佳替代方案。比如，假如你所在的公司被收

购了，你正在就新工作的薪水进行谈判，那么你所列出的清单可能就

包含：

•在你公司面临被收购时，保留你原有的工作岗位，希望在新的管

理层进行裁员与机构重组时，你能够有幸保留原先的职位。

•在你公司已经被收购时，继续呆在原有的工作岗位三到四个月再

离开。

•辞去你目前的工作，另外寻找一个全职工作。

•同意一个不那么令人兴奋、没有灵活的工作时间，但是比较稳固

的工作。

4.假如可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。

比如，假如你方就一件具体的产品或者服务与对方进行谈判，改善你

方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能包含下列选择：

•对你所购买的这种产品与服务，寻找其他供应商签订条件更为优

惠的短期协议。

•想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不

满意的限制条件。

•大力加强你方的内部能力，使你或者你的公司减少对这一产品或

者服务的需求。

5.确定你方的保留价格。

假如你正在与一位合适的买主就出售你的房屋进行谈判，另一位同样

合适的买主往常出价$325000(同时这个价格仍可商讨)购买此房屋，

而你