人力资源-职位评估与工资制度设计

职位评估与工资制度设计

薪酬模型

战略观念方法战略目标卜

内部结构'〉

内部公平性工作分析工作描述评估标准

/Vi/X1-L

J\人绩效

外部竞争性市场定义调查研究政策线薪酬结构〉人质量

_______/

V▲客户

卜人成本

员工贡献基于资历基于绩效基于能力激励计划〉公平性

|\可执行性

制度管理计划预算管理沟通系统运行〉

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薪酬回报与公司特征

组织

A

团

队

A

个

人

位

角色

个

人

职

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建立薪酬结构的方法:功能型

知识之广度

NI11III

知识之深度

A

B

C

D

E

职位评估指引表

与薪酬相关的等级结构

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建立薪酬结构的方法:时效型

主要输KPIS：

出：

素质：

竞争的风险驱动角色与业务贡献宽带基于素

的团队/网络基于素质或专家

相关的“观察力”团的角色族质的晋升

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建立薪酬结构的方法:流程型

项目管理

扁平式组织结构围绕客户的团队工作

职业通道和较少等级并且较宽工资带

职位族

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职位说明书•.

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职位说明的作用

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管

理体系

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职位说明的应用

怎样报酬员工？<

评估।〉瞽评估员

何为绩效।绩效选拔/再

考察重点,职位》怎样判断候

管理说明分配选人资格？

继任职位、职位的

机构的继任要求c1计戈培训।之培训需求

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任职者与职位:鹿峰正螳

■“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面

向任务，而不是面向人

■任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎

样做

■当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任

职者的工作

■只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的

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机构与职位感降丑螳

要了解职位，先要了解环绕该职位的组织

■职位不是孤立的

■组织架构的基本单位

■属于组织

■重视结果

■动态的

・任职者正从事的任务及活动组合

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对职位的描述

■分析而非罗列

■针对的是职位而非人

■事实而非判断

■职位的目前情况

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行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务

制定分析增加查验

指导达到安装校对

建立估价维护分配

控制实施监控收集

计戈IJ评估谈判运作

准备预测建议加工

确认回顾生产

落实明确提供

提高订立提交

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职位评估:庖趣卷羽1

Q是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对

价值

。是对职位的客观评价，而不是对人的评价

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职位评估

是不是

对比性的绝对的

判断性的科学的

层次分明的无层次的

以工作为中心的以人为中心的

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职位评估要素:

知能应负责任

技术知识采取行动自由

管理范围影响范围

人际关系技巧影响性质

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评估要素举例:人际关系技巧施趣恐王耀

。在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识

。三个层次

1.基本的有效的沟通

重.要的

2通过合乎逻辑及“成

年人”争辩使人信服

3关.键的由于了解人们的推动

力（任何级别）而改

变人的行为

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职位评估结果・.

©职位评估得分:“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分

心职位等级

职位等级评估得分

12200〜235

13235〜270

15270-310

16360〜420

・■

・■

■・

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职位等级结构:

取位等级

XX第18页

薪酬层级结构的几种模式:

2.3.

□

□

□

第19页

工资带宽的影响

宽带型

能严格控制：特征：

・工资

窄带型•可以灵活地管理

•内部一致性

•将职位长级到动态

•跟踪市场组织中个人的贡献与

价值

•明确发展过程和

晋升机会•更大的管理臼主权

•系统化管理•更容易高速及重组

不足：不足：

•限制了职位和人•需要信任一文化、气氛、

增加价值的灵活性管理、能力

•限制管理权限•失去了级别“晋升机会”

•将人集中在职位•需要良好的系统和程度

和级别上来评价价值

•可能会导致工资的聚积

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r■吸引和留住人才

心关注点

〔■控制人工成本

薪酬目标

政策吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪提高生产率

酬的不满意度

高于市场

（领先）4-+??

•+■

按市场支—

——=

付（跟随）?

•

低于市场?9

—•+——•

（滞后）

?

混合■?

■+?4-

■

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薪酬的市场定位

工资/高于市场25%

/市场工资线

一低于市场25%

»职位等级

第22页

两部公平腌与舔娜gIt觞维倒硼

带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度

中点（Mid）：市场竞争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资

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-X觞责觥

为员工贡献付酬（绩效评价）

工资

职位等级

9工资段内：基于全年对KPIS的贡献

■小幅度增加

工资段间：基于素质、责任的增加

■大幅度增加

©ZoneA：表示很强的能力和好的工作绩效

ZoneB：表示较强的能力和满意的工作绩效

ZoneC：表示基本合格的能力和一般的工作绩效

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绩效评价与薪酬关系:

现工资区段绩效评价结果工资涨幅

DO

CC+P|

R+P,

A+P3

DO

BCO

B+P|

A+P2

DO

A

CO

B0

A+p.

Pi<p2<p3

XX第25页

mm

薪酬体系的建立

工

作

绩

效

XX第26页

mm

薪酬评定程序

＞保级或降级

XX第27页

BUM®)

评价要素与分配形式・.

责任能力绩效

工资职位所需的KPIS同目标

职位评估核心技能

奖金KPIS冏目标

所需的核心

股票等级区段技能一贯绩效

XX第28页

mm

绩效管理：

•绩效目标必须与公司的战略目标相一致，使公司远景、规划可运作。

・绩效考核是一个管理过程，其目的是促进业务目标的达成。

•绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升。

•绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提升

公司核心竞争力的杠杆。

XX第29页

BUM®)

职业发展阶梯:薪酬制度是员工职业发展的助推器

第30页

mm

薪酬沟通•.

第

网

俞

瓠