公司绩效管理整体实施参考方案P

公司绩效管理工作现状及主要问题绩效管理方案整体设计原则与思路绩效管理方案具体内容目录公司各阶段绩效管理现状第一阶段第二阶段第三阶段成长路径20XX20XX20XX20XX年至20XX年上半年与XX公司合资创办，采用了绩效考核与绩效工资挂钩的形式，年终按照绩效评价结果进行了兑现。20XX年下半年公司由集团全资控股，员工薪酬结构做了调整，绩效工资累计到年终评价后一次性发放。20XX年公司加大力度扩大收入某省市场发展调整业务模式与组织结构，开展了季度绩效管理工作。绩效管理是企业人力管理体系重要一环，也是企业战略落地的工具之一。通过调研，我们认为公司绩效管理工作在以下方面有待提高。组织绩效和岗位绩效管理体系的具体应用方面有待与薪酬、职位晋升等结合以更好发挥激励和引导作用。缺乏由上至下、系统规范的绩效管理体系和制度各级人员对绩效管理工具的理解有待加深，应用方法有待深入掌握。岗位绩效管理的过程引导和实施不足部门绩效管理对战略的支持体现不足整个人力资源绩效管理体系难以适应战略发展的需要公司人力资源绩效管理方面亟待解决的问题我们认为，为了履行好组织和岗位人员的自身使命，并使公司的战略得以良好地落地实施，公司必须重视绩效管理工作的提升，建立科学合理的以战略实施为核心的指标体系和考核制度作为引导和衡量的主要内容。明晰公司年度战略策略找出公司关键业绩指标部门岗位职能职责明确由上至下转化分解战略目标/职责引导绩效管理实施人才管理信息管理流程管理财务管理……建立和完善服务于公司战略的绩效管理体系是重中之重！绩效计划周期性制定绩效实施过程指导帮助绩效考核严格实施绩效结果反馈及应用公司绩效管理工作现状及主要问题绩效管理方案整体设计原则与思路绩效管理方案具体内容目录一、绩效管理的实施对公司的战略意义保证企业战略目标的实现促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对组织、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理制度，最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成绩，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升正式的综合考核结果作为物质奖励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神奖励的评判标准二、绩效管理工作应达到的基本目标1通过人力资源绩效管理体系梳理和考核方面具体原则的制定，明确相应人力资源政策，发挥绩效管理的激励和引导作用，提高员工积极性主动性；2通过绩效管理工作的实施，对公司战略目标进行分解，使各部门人员工作方向明确，工作效率提高；通过绩效辅导和绩效结果的反馈，提高公司人员执行力；3通过绩效管理整体工作的推进全面提升公司人力资源管理水平，全面支持公司战略目标的实施推进！遵循原则：坚持公开、公正、客观、真实的原则；坚持逐级考核的原则坚持关键绩效指标与动态计划指标考核相结合的原则；坚持突出业绩考核，定量考核与定性考核相结合的原则坚持考核与管理、使用、待遇相统一的原则。开展思路：应用BSC工具，逐级分解提取KPI的考核法；将绩效考核与资源匹配程度结合；根据当前业务特点，采用固定指标与变动指标相结合的考核内容；加强风险、流程，任务跟踪的过程控制。三、绩效方案设计原则四、绩效管理指标提取整体设计思路基于XX业务绩效评价的指导原则1以公司战略目标的实现为重点，对影响公司战略的关键绩效指标重点分析；2以采用能反映XX业务流程的绩效指标体系为方向；3尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围扩大到能反映XX实时运营的信息上；4根据XX管理运行机制的基本特征和要达到的目的，公司绩效评价指标应能够恰当地反映整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。我们建议公司进行组织绩效与员工绩效共同管理，在关注公司的运行情况与盈利能力的同时，向员工传递公司的战略目标及管理要求绩效考核体系公司业绩评价体系各业务部门、职能部门评价体系部门负责人、员工绩效考核体系在明确部门设置及岗位职责的基础上，设计绩效考核体系，通过对绩效压力的层层传递确保公司战略目标的实现好的绩效管理可以…使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高业绩压力层层传递职责分解目标分解公司宗旨和长远战略20XX年发展战略部门宗旨部门职责工作流程团队职责岗位职责长远发展目标20XX年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按团队分解岗位工作目标按时间分解团队月度工作目标个人绩效考核公司业绩评价部门业绩评价按职责分解三级绩效管理体系建议在明确公司战略与战略目标的基础上，运用平衡积分卡，通过财务、客户、运营、学习四个纬度制定公司明确的实施策略与衡量指标，以保证公司各部门基于公司战略的积极行动，保证战略落地并实现公司的价值增长！经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标指标计划评估财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标指标计划评估学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标指标计划评估客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标指标计划评估愿景、使命与战略为XX产业增效提供系统集成服务财务客户流程学习与成长提高净资产回报率提高经营能力提高盈利能力控制合理的财务结构客户服务市场及资源整合服务功能完善企业信息化风险控制职能管理水平某省市场洞察力股份制改革提高员工满意度团队建设及员工技能提升提高信息化系统的应用能力企业文化建设提高整体劳动生产率建立并持续改善流程和制度提高客户盈利根据公司发展战略及年度经营计划，找出实现企业战略目标的关键成功因素关键举措。即从BSC的四个方面开始，分析实现投资回报率的关键成功要素是什么战略目标关键成功领域关键成功要素提高净资产回报率财务方面1、提高公司经营能力2、提高公司的盈利能力3、控制合理的财务结构某省市场1、客户服务某省市场及资源整合3、服务功能完善4、提高客户盈利管理1、制度流程建设2、企业信息化3、风险控制4、提高职能管理水平5某省市场洞察力6、股份制改革学习与成长1、提高员工满意度2、团队建设与员工技能提升3、提高信息化系统的应用能力4、企业文化建设并进一步分解，最终确定企业级的关键业绩指标（平衡计分卡）关键成功领域关键成功因素业绩指标（PI）关键业绩指标(KPI)

财务方面1、提高公司经营能力总资产周转天数存货周转天数√应收账款周转天数√现金周转率√2、提高公司盈利能力利润总额√净利润√销售净利润率√资产收益率净资产收益率√成本费用利润率销售收入增长率√3、控制合理的财务结构流动率√速动率资产负债率关键成功领域关键成功因素业绩指标（PI）关键业绩指标(KPI)

市场与客户方面1、客户服务订单完成的总循环期客户对XX响应的认同某省市场及资源整合客户保有率市场占有率物料/服务供应商整合3、服务功能用户满意度物流成本交货速度准时交付率提货准确率订单完成率客户财务成本费用率4、提高客户盈利客户价值增长客户销售增长以及利润关键成功领域关键成功因素业绩指标（PI）关键业绩指标(KPI)流程方面1、制度建设模式与流程创新制度完善与更新的及时性、完整性2、企业信息化建设信息系统支持完成订单的能力先进的发运通知系统先进运输通知系统先进的财务收支系统3、风险控制坏账损失经营风险造成的损失安全事故4、提高职能管理水平公司预算与计划执行系统总运营成本绩效管理体系的完整有效性部门间协作的满意度公司计划与总结的周期性沟通形式的形式多样性、有效性5某省市场洞察力市场机会判断业务模式和服务功能创新示意关键成功领域关键成功因素业绩指标（PI）关键业绩指标(KPI)学习与成长方面1、提高员工满意度员工满意度员工流动率2、团队建设与员工技能提升每位员工的平均销售额员工培训次数员工技能水准核心人才引进3、提高信息化系统的应用能力信息系统使用及更新频率信息流程使用的熟练度4、企业文化建设员工提案改善建议次数奖赏与员工士气每考评周期以建立公司的绩效管理循环开展绩效管理工作绩效目标1、制定公司的绩效管理目标2、制定部门的业绩指标及目标3、制定各岗位关键业绩指标与目标结果运用1、考核结果运用对象与运用方式2、绩效沟通3、确定个人绩效改进方案及发展目标绩效考核1、考核主体与考核周期2、绩效评估3、考核制度、流程、组织、职能绩效辅导1、日常监督、检查2、指导与反馈3、考核信息记录人力资源部组织各部门实施，被评价人沟通确认公司绩效管理工作现状及主要问题绩效管理方案整体设计原则与思路绩效管理方案具体内容目录绩效管理组织机构考核组织部门考核决策机构最终责任者组织绩效：运营管理部员工绩效：人力资源部绩效管理委员会总经理、副总总经理：绩效考核工作的最终责任人绩效管理委员会职责1、考核委员会是绩效考核的决策机构，其构成为：总经理、副总、财务总监等2、责任主要包括;审议通过公司级各项指标的目标值，分解到各部门部长的考核目标值审定公司年度经营业绩考核责任书；审议公司员工绩效考核管理制度审议公司各部门员工考核内容和标准对部门绩效考核中管理类指标进行打分审议员工考核结果及其应用方案3、总经理是员工考核工作的最终责任人，负责最终审批制度、标准、评价结果以及结果的运用方案公司整体绩效管理工作的组织机构及职能

为加强对公司整体绩效管理工作，建议在整个公司层面成立绩效管理委员会，由总经理负责，下设两个考核实施推动小组，推动整体绩效管理工作的实施。公司绩效管理委员会部门绩效实施推动小组人员绩效实施推动小组经管部负责人力资源部负责公司绩效考核委员会下设两个实施推动小组，经营管理部负责整体部门绩效管理工作的推动实施；人力资源部负责整体人员绩效管理工作的推动实施。（一）公司部门绩效管理方案1、部门绩效管理的对象公司所属各职能部门、业务部门。主评价人评价对象裁决人公司考核委员会公司各部门总经理总经理经营管理部、商务中心（商务部）、国际业务部总经理副总经理（于佳浩）人力资源部、综合管理部总经理副总经理（）铝事业部、煤化业务部、电煤部总经理副总经理（）物流部、董事会办公室总经理财务总监（）财务资产部（财务核算部、资金部）总经理2、部门绩效评价对象关系部门绩效管理由公司总经理领导，各分管领导负责，经营管理部为推动实施部门。人员构成：副人力资源部部长、财务部部长人主要职责：负责拟订组织绩效考核方案并提交公司考核领导小组审定；负责组织拟定公司年度经营目标及经营计划，并分解落实；负责推动落实公司及部门年度经营业绩考核责任书的达成；统计各部门季度、年中、年度重点工作完成状况；组织季度部门考核工作的开展；审查监督各项考核指标的真实性等工作；汇总考核结果并上报绩效考核委员会；组织绩效考核面谈并处理部门考核申诉。3、部门绩效考核的推动实施小组

为推动部门绩效考核实施落地，成立由总经理领导，经营管理部负责的部门整体绩效管理工作的实施推动小组。4.部门绩效管理的主要内容部门绩效一级对象绩效管理的主要内容部门绩效二级对象绩效管理的关键领域公司整体绩效1、战略活动实施的进展状况；2、整体（重点项目建设）业绩目标达成的状况；3、战略活动与经营业绩的达成状况；4、公司关键管理活动开展情况与成果；公司各职能部门1、各职能部门年度管理目标达成状况；2、各职能部门年度管理建设活动及支撑和服务业务活动的实施状况；3、各职能部门建设及整体能力提升情况；4、部门间协作的满意度评价。公司各业务部门1、各业务部门年度经营活动实施状况；2、各业务部门年度业绩目标达成状况；3、各业务部门管理建设及整体能力提升情况；4、部门间协作的满意度评价。5、部门绩效考评周期公司和部门季度考评由相应绩效考核委员会定期考评，相应数据提供部门提供数据支持；考评在每季度、半年和年度财务、统计数据形成后的一周内完成。公司、各业务部门、各职能部门下期经营目标与计划工作会议也应安排在绩效考评的同一周。绩效评价对象评价方式与参与部门结果来源评价周期公司原则上公司整体经营绩效由集团相关职能部门考核，这里指公司的自我评价职能部门及各项目公司的上报汇总季度、半年、年度公司经营绩效经管部按职能对各职能部门、业务部门经营管理结果进行考核，考核小组汇总报公司绩效考核委员会评价职能部门、业务部门考核的汇总季度、半年、年度1）本季度绩效考评工作应于下季度初月一周内完成。2）半年度绩效考评工作结合前两季度考核结果，开展半年总结评价活动，应于7月15日前完成。3）年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—次年1月20日；4）每考评期初由经营管理部与绩效考核委员会沟通确定，形成季度具体的部门绩效计划表，作为本期考核的依据。5）绩效考核实施推动小组在每年1月1—15日汇总各部门业绩指标考核成绩，统计后报公司绩效考核委员会审定。部门绩效考核包括季度考核、半年总结与年度考评6、部门绩效考评开展流程逐级沟通制定部门季度工作计划及考核指标、目标值等，形成《季度绩效考核表》记录汇总部门每季度工作计划各项任务及指标的完成状况；依据各季度工作计划累计完成状况，推动实施小组汇总统计部门成绩。绩效考核实施推动工作小组审阅报送考核成绩，绩效考核委员会审批当期部门绩效考核成绩绩效考核委员会把本期最终考核结果反馈给各部门开展事项时间安排相关要求1逐级沟通制定部门季度工作计划及考核目标，形成《季度绩效考核表》4月7日前

直接上级和下级讨论制定本季度绩效考核指标；2

记录汇总部门每季度工作计划各项任务及指标的完成状况；部门提交下季度工作计划及目标安排；3月31日前按照季度初制定的部门季度工作计划开展季度各项工作；

结合绩效考核指标，记录部门本季度绩效完成状况；3

依据本季度工作计划累计完成状况，推动实施考核小组汇总统计部门成绩4月7日前

汇总得出本季度各项指标及工作任务的完成状况，上级领导对部门工作任务完成状况做综合评价；将业绩完成结果及指标执行状况报部门考核实施推动小组并备案；4

报送绩效考核委员会审核当期考核成绩，绩效考核委员会审批当期绩效考核成绩4月10日前

考核成绩真实有效，有据可查；5考核委员会把本期最终考核结果反馈给各部门4月10日前

逐级通过绩效面谈的形式反馈本期评价结果，并具体提出部门不足与改善领域将本期考核结果整理备案；上级领导与部门负责人沟通确定下月工作计划并做出纠偏及调整建议。部门绩效考评开展的具体步骤及时间安排（以一季度为例）7、部门绩效考核结果应用考核等级SABCD考核得分K>10090＜k≤10080＜k≤9070<k≤80k≤70绩效兑现比例120%—150%100%90%按照减少的分数同比例扣减备注当期考核成绩真实有效考核程序完整可追溯考核结果无异议部门绩效考核等级划分：7、部门绩效考核结果应用1、部门季度绩效工资总额的计算应用于部门负责人的绩效工资。即当期部门绩效考核结果即为该部门负责人当期绩效成绩的原则进行考核结果应用。当期各部门绩效考核成绩按比例影响各部门内员工的绩效工资额的发放。各部门当期考核结果为A，则全额予以兑现；B级按照90%或减少的同比例予以扣罚；C、D级按照减少的同比例予以扣罚。如部门当期考核100分以上则可按照超过的比例予以奖励，考核奖励按照1.5倍封顶。2、部门年终效益奖部门绩效考核的成绩受公司效益系数的影响；部门绩效考核结果作为部门年终奖金总额计算的依据。3、部门评优部门绩效考核结果将作为年度优秀部门评选的依据。如全年考核结果获10次以上A级的部门，则能够进入优秀部门评选序列；年终评价在D档，或全年出现1次D档的部门，不能参与优秀评选序列；如部门当期工作业绩十分突出，由考核委员会确定对该部门的单项奖励。（可设立总经理奖励基金库支出）建议采用绩效工资结合方案：采用层层挂钩的形式，将各部门绩效工资总额与其部门绩效考核成绩挂钩，即先在部门间进行一次分配，然后在部门员工间结合绩效考核成绩进行二次绩效分配。方案一、与公司效益挂钩员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数公司效益系数=本月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)方案二、与公司和部门效益双挂钩(一)、部门绩效工资分配(一次分配)部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额(二)、员工绩效工资分配(二次分配)员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额绩效工资作为员工的浮动收入，由公司根据各部门在一个周期内经营目标和工作任务完成情况确定绩效工资总额。各部门在公司核定的绩效工资总额范围内，再根据员工工作绩效，经考核后自主确定并发放：（1）从总额中计提A%作为部门负责人的绩效工资，结合各部门的组织绩效考核成绩，对各部门负责人的绩效考核工资进行分配；（2）剩余部分，即（1-A%）部分，根据考核成绩，按部门系数或比例关系分解到各部门，各部门根据员工的绩效考核成绩进行员工间的分配。绩效工资基数=工资总额/部门员工绩效考核实际得分加和个人绩效工资=绩效工资基数*绩效考核实际得分绩效工资在部门负责人和部门员工间的具体分配办法各部门在公司核定的绩效工资总额范围内，再根据员工工作绩效，经考核后自主确定并发放。举例经过周期考核，确定经营发展部绩效考核工资总额为2万，部门除部门管理人员外有员工3人，考核得分分别为85、85和80，绩效考核基数=20000/（85+85+80）=80元个人绩效工资分别为：A=80x85=6800元B=80x85=6800元C=80x80=6400元绩效工资基数=工资总额/部门员工绩效考核实际得分加和个人绩效工资=绩效工资基数*绩效考核实际得分（二）公司岗位绩效管理方案考核范围：公司高层管理人员（由集团考核）以外的各岗位人员。考核者与被考核者：主要采取分层分级考核形式确定考核关系1、岗位绩效考核范围与考评关系考核者被考核者裁决人集团考核部门高层领导集团分管领导各部门部长公司考核领导工作小组各部门部长各部门副部长、主管、主办、助理员工公司考核领导工作小组2、岗位绩效考核的推动实施小组41人员构成：副长、经营管理部部长、财务部部长人主要职责：实施推动小组主要负责拟订岗位绩效考核方案并提交公司考核领导小组审定。负责公司岗位绩效管理制度的制定、修订及执行工作；负责在全公司范围组织开展岗位人员绩效管理工作，并审定员工年度重点工作目标；监督检查各层级人员考核工作的落实状况；对各部门在员工绩效考核工作的问题进行指导和帮助；岗位绩效考核面谈并处理员工考核申诉。审定员工绩效考核结果并按制度进行绩效考核结果的应用

为推动岗位绩效考核实施落地，成立岗位绩效考核实施推动小组，由总经理领导，经营管理部负责部门整体绩效管理工作的实施。绩效考评态度考评能力考评考评总分工作计划与KPI结合考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分根据关键绩效指标（KPI）以绩效考核为主，行为态度能力指标为辅，通过定量考核与定性考核相结合的办法，综合客观的衡量员工工作绩效和能力，凸显员工岗位胜任能力和价值贡献。3、绩效考核内容绩效绩效考核维度工作计划与岗位关键业绩指标（KPI）能力专业能力（30%）通用能力（70%）态度责任心(25%)纪律性(25%)协作性(25%)积极性(25%)岗位绩效考评指标构成及权重4、绩效考核周期、权重及管理内容。考核周期月度季度半年度年度考核指标月度工作计划月度态度季度KPI季度态度半年度KPI季度KPI与能力态度平均月度平均季度KPI平均年度KPI年度能力态度被考核者高层管理序列√√20%70%10%中层管理序列√√30%50%20%基层管理序列（主管）√√70%30%职能、后勤、业务序列（主办、员工）√√70%30%考核时间1）公司各类人员的岗位绩效考核，包括月度、季度和年度绩效考评；2）年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—次年1月20日；3）每考评期初由岗位员工与部门负责人沟通确定本月度工作计划及岗位绩效指标，作为本期考核的依据；4）考核小组在每年1月1—15日汇总每个部门岗位考核指标成绩，统计后报公司人员绩效考核实施推动小组审定。考核关系：中层及以上管理部门负责人员的业绩考核得分应用其对应的部门绩效考核成绩，述职评价由公司人力资源部组织开展，最终结果由人力资源部综合计算；考核依据：年初公司和被考核人签订《年度目标责任书》，确定岗位、岗位职责和年度任务目标责任，作为一个考核周期的总体依据。每季度初被考核人和总经理（或授权的被考评者直接上级）根据实际工作要求，确定当期的考核任务、绩效指标和权重，作为考核依据。（1）中层部门负责人的季度和年度岗位绩效考核，采用组织绩效考评结果为主，结合述职的方式进行。副职的绩效考核由部门正职按当期绩效考核内容进行考核。考核周期考核结果构成季度考核部长季度考核得分=部门季度考核得分*100%年度考核全年综合得分=季度平均得分*30%+年度考核得分*50%+能力态度*20%47考核兑现方式：中层管理人员绩效工资分为月度兑现和年度兑现两部分：月度兑现——季度中每月的绩效工资按月予以发放，季度的最后一个月结合季度绩效考核得分结算一次，多退少补；（如月绩效工资为2000元，季度考评为80分，扣款为400*3=1200元，即计算3个月的）年度兑现——结合年度目标责任完成状况，按照考核得分参与预留的绩效工资及年终效益奖金的分配。考核结果应用序号考核分值k年度绩效奖金系数考核等级1大于100分1.2-1.5卓越290≤k≤1001.0优秀370≤k＜90按综合得分比例分配称职4k＜70基本称职每季度绩效考核完成后，按照部门绩效考核得分区间进行个人考核工资的兑现。年度则结合年度绩效考核成绩，分为以下几档：（2）中层以下员工：按照考核的归属关系，采用结合KPI的月度工作计划考核结果为主、能力和态度评价为辅的考评方式。考核关系：各部门中层以下人员的考核由部门负责人组织推进，月度开展。考核依据：中层以下员工的月度考核指标由部门年度考核任务和指标分解得出，每月初员工须与部门负责人沟通确定，形成月度具体的岗位月度工作计划并确定关键绩效任务和指标，结合日常工作态度评价作为考核依据。考核周期：中层以下人员采取月度考核、年度考核形式开展考核。考核得分计算：考核形式考核结果构成月度考核（1）月度考核得分=月度绩效考核得分*部门上季度得%*90%+态度评价*10%（仅上级对下级）（或仅与本季度第三个月结合）年度考核全年综合得分=月度平均绩效考核得分*70%+能力评价得分*20%+态度评价*10%考核开展方式：中层以下员工月度绩效考核采取逐级考核方式，由部门负责人直接考评。年度绩效考核（能力态度部分）采用360度评价考核办法，即，月度绩效考核得分的平均与年度对每个员工的评价结合得出年度总得分部门负责人主导对本部门员工的评价，同级员工和下级也参与评价，同时自我进行评价，并赋以不同权重。。360度考核体系上级评价下级评价自我评价同级评价职位评价关系权重副职本部门部长50%相关部门部长25%下级员工15%自我评价10%主管本部门部长50%相关部门部长/副部长20%同级主管10%下级员工10%自我评价10%主办、员工本部门部长50%相关部门部长20%同级员工15%自我评价15%考核兑现方式：中层以下人员绩效工资分为月度兑现和年度兑现两部分：月度兑现——结合月度绩效考核得分每月度结算一次，即每月绩效工资总额80%参与考核，按照月度绩效考核结果兑现，次月结合上月的绩效考核得分发放上月绩效工资；年度兑现——结合年度目标责任完成状况，按照考核得分兑现全年剩余绩效工资的20%，并根据年度得分参与年终效益奖金的分配。考核结果应用序号考核分值k绩效工资系数考核等级比例1K>1001.2卓越290≤k≤1001.0优秀370≤k＜90按实际得分的百分比称职4k＜70发放当月绩效工资50%不合格说明：绩效工资系数k=绩效考核实际得分/100，绩效工资按照当期绩效考核结果，即考核实际得分的百分比予以核发，实发绩效工资=绩效工资*（绩效实际得分/100）每月绩效考核完成后，按照绩效考核得分区间进行考核工资的兑现，年度结合年度绩效考核成绩，每个单位按照比例进行考核等级的强制分布：5、考核结果的其他应用（1）薪酬晋降级公司实行严格的绩效考核，依据员工的绩效考核结果，确定其薪资晋降级调整。晋降级条件：全年连续10次考核结果获得A且个人业绩在本部门排名前2名的员工有薪酬晋级的资格；为公司做出重大贡献或突出表现者，可列入薪资晋级名单，有薪酬晋级的资格；全年月度考核结果出现1次D档，列入薪酬降级名单；考核周期内，受过行政处分，或病事假累计超过10天且有旷工记录者，列入薪资降级名单；晋降级周期：原则上薪资等级结合绩效考核成绩每年调整一次，在每年1月份进行。晋降级原则：员工薪酬晋级时，原则上每次只能晋1级；对公司有重大贡献或突出表现者，经总经理批准后可晋级2级，但不得超过岗位所在最高薪级；员工在2年内薪资晋级幅度不得超过所在岗位所在最高薪级，由于职务晋升或岗位异动带来的薪资晋级可不受此限制；个人年度考核成绩连续2年在本部门排名最后一名，薪资直接降一级；如出现D档较多，公司有权予以辞退；薪酬晋降级执行时间以总经理办公会最终批准时间为准。（2）职位晋升（降级）考核成绩职位升降年度绩效考核等级为优秀、卓越作为职位晋升的重要参考条件，可进入候选人名单年度绩效考核等级为良好职务保持不变年度绩效考核等级为称职职级保持不变或降一级年度绩效考核等级不合格调岗、待岗或辞退职位晋降级的原则：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作需要，严格按照公司《岗位说明书》任职资格要求，同时参考员工绩效考核成绩予以具体实施和执行；员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用期考核通过后正式担任新职。试用期员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再定薪。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理；因公司需要，或表现卓越者，经总经理会议特批的其他情形下的职位晋升，不受岗位任职时间限制；员工职位晋升后三个月内为试用期，试用期内薪资暂不予以调整；连续2年考核结果获得A级的部门，优秀部门的负责人职位晋升时加10分；全年季度/月度考核结果出现1次D档，取消部门负责人职位晋升资格；职位晋升（降级）执行时间以公司最终批准时间为准。根据年度绩效考核成绩，依据考核结果决定员工职位调整计划：遵循的基本原则员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据。按照“分层级归属”原则，人力资源部对员工的综合考核结果进行排名，当年绩效考核累计结果排名在本公司同级员工后10％的员工，需接受公司总经理/副总经理对其进行的诫勉谈话；排名靠后三名的员工进入薪酬、职位降级、转岗或淘汰备选人员名单（年内因例外事项被奖励过的员工可除外），由人力资源部和直接上级进行综合评议，报总经理办公会审议，最后可做出降级或淘汰决定。如果部门的员工人数少于3人，且员工的工作表现明显不符合岗