售前项目管理流程

售前项目管理流程

一、总则

制定售前项目管理流程的重要目日勺一是为了在出现项目机会和

有项目信息时可以对下面几种方面日勺问题做出对的日勺回答，对销售

项目的整个状况有比较全面和精确日勺分析，从而有助于我们的销售

管理人员和企业领导对与否开始项目的销售和合理有效地调配企业

资源做出对的时和及时的决策。这几种方面的问题重要包括：项目是

真是假？我们可以赢吗？赢得项目后我们可以做好吗？项目未来有

市场和推广价值吗？

制定售前项目管理流程的另一种重要目日勺是提高项目在售前阶

段的可控制性，使销售管理人员和企业领导对项目销售的进展状况

和存在的问题有及时和精确日勺理解，更有效地调动企业的整体资源，

从而提高项目的“命中率”，减少企业项目销售的总体成本。

在此，我们所说的项目是为了和顾客及合作伙伴签订销售协议,

以销售软件产品/处理方案/服务为目日勺，为企业发明利润日勺项目。

二、售前项目管理的几种阶段

我们将售前项目划分为立项/销售方案筹划/销售筹划方案实行/

销售项目总结等几种阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。

在项目立项阶段，重点工作是项目有关信息的搜集和分析，重要

包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系

信息/自身能力信息等几种方面。同步，应对项目根据其估计毛利额

度和所在市场的重要性评估项目的重要性等级（售前项目分为

N-Normal/I-Important/VI-VeryImportant/NI-NotImportant级

别），对重要或极其重要的售前项目需及时上报企业领导。确认立项

的项目填报项目立项申请表，完毕立项手续。

在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理

等项目有关人员，在重要或极其重要的项目上邀请企业领导出席，举

行售前项目销售方案筹划会，形成销售筹划方案。销售筹划方案在论

述工作方案（包括攻关/处理方案和合作伙伴等层面的工作和规定）时

同步，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要到达的目日勺。此外,

要充足分析导致项目不能准时签约或不能签约的风险，签订及时撤出

原则；同步，组建售前项目组，售前项目组由项目经理

/PPTL（ProposalTeamLeader）和销售人员共同构成（在售前阶段，项

目经理可以由PPTL担任），原则上项目经理为项目组的最高领导，负

责协调和安排项目组组员的工作，并对项目销售负责人（销售总监/

行业销售总监/事业部分管销售的副总经理）和事业部总经理负责。

技术方案（包括工程计划）和报价需在报出之前经事业部总经理和销

售负责人确认，签订确认意见。

在销售筹划案实行阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和企

业规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目筹划方

案，结合售前项目在实行阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报

售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签订，对费

用额度超过一定界线日勺需由事业部总经理和销售负责人报企业领导

审批。在项目实行过程中，销售负责人定期或应企业领导规定召开项

目进展分析会(WarRoomMeeting),理解和控制项目的进展状况，分

析项目存在的问题，并根据销售筹划案中对项目风险的分析和临时出

现日勺突发状况决定与否继续项目的销售，假如决定不继续项目的销

售，需报请销售负责人主管领导同意。同步，销售负责人定期对项目

费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超过

计划的状况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和

销售负责人审批，费用或计划调整超过一定程度的由事业部总经理和

销售负责人报企业领导审批。

在项目成功签订协议或项目销售失败后，对属于I或VI级别的

项目规定由销售人员和项目经理提交案例分析汇报。对N级别的项目

不做必须规定。

三、售前项目管理流程图

项目信息表编号:

项目名称所属行业

项目性质估计毛利

信息来源及精确性目前状态

估计RFP日期估计签约日规定竣工日

期期

项目顾客单位名称法人资格

上级主管单位

出资方估计投资额

姓名职务所属单位

顾客项目领

导小组组员

顾客项目工作姓名职务所属单位和部门

小组组员

顾客原有系统

的状况

重要竞争对手及其

竞争优势和弱势

我方的重要

竞争优势和弱势

其他

关系亲密程度

我方销售人员直接姓名一般很好很好

客户关系（领导小

组和工作小组组

员）

间接客户关系有无关系项目领导小组组员公关顾问有无

或企业

填表销售人员销售负责人或事业部总经理

填表口期

项目重要性评估表编号:

项目名称所属行业

项目性质预计毛利

估计RFP日期估计签约日期

项目顾客单位名称销售人员

评估人

项目重要性市场PRMPDMSM

毛利

LNIIVI

MNIVI

HIVIVI

L:LOWN;NORMALPRM:POORMARKET

M:MEDIUMI:IMPORTANTPDM:PROMISEDMARKET

H:HIGHVI:VERYIMPORTANTSM:STRATEGICMARKET

NI:NOTIMPORTANT

销售负责人意见

事业部总

经理意见

总经理意见

项目立项申请表编号:

项目名称麻属行业

项目性质估计毛利

估计RFP日期估计签约日期

项目顾客单位名称

估计项目销售费用销售人员

项目经理

销售负责人

意见

事业部总经理

意见

总经理

意见

备注

立项日期

项目销售筹划案编号:日期:

项目名称所属行业

估计RFP日期估计签约日期

项目顾客单位名称销售人员

二方面：

一、对项目日勺客户关系、技术能力、合作伙伴、行业业务知识、商务条款和资质六部分内容及竞争

对手做详细分析；

二、形成筹划案（详细操作措施、人员配置方案及对应日勺规定）；

三、风险控制。

销售负责人

事业部总经理

总经理

项目任务书编号:日期:

项目名称顾客单位

估计RFP日期估计签约日期估计毛利额

项目经理项目销售

费用总额：

固定工资：

费用额差旅费：办公费：0.4

项目达标指标交际费：会议费：

培训费：运送费：

项目目的实现状

毛利额0.6

况

费用总计：

固定工资：

差旅费：办公费：

里程碑n交际费：会议费：

培训费：运送费：

截止时间

考核目的

费用总计：

固定工资：

差旅费：办公费：

重大里程碑里程碑n交际费：会议费；

培训费：运送费：

截止时间

考核目的

费用总计：

固定工资：

差旅费：办公费：

里程碑n交际费：会议费：

培训费：运送费：

截止时间

考核目的

备注：

项目经理项目销售

销售负责人事业部总经理总经理

WRM汇报编号:

项目名称顾客单位

项目经理项目销售

总结日期年月日--------年月日

项目重要进展

项目目前存在的各方面问题

项目经理项目销售

事业部总

销售负责人总经理

经理

项目任务费用变更申请表编号：日期:

项目任务原始信息

项目名称顾客单位

估计RFP日期估计签约FI期估计毛利额

项目经理项目销售

费用总额：

固定工资：

费用额差旅费：办公费：0.4

项目达标指标

交际费：会议费：

培训费：运送费：

项目目的实现状况毛利额0.6

项目任务目前所处里程碑阶段和费用状况

目前费月总计（项目开始至本里程碑）：

固定工资：

差旅费：办公费：

交际费：会议费：

培训费：运送费：

里程碑截止时间：

考核目的：

任务费用变更原因阐明及规定变更内容

项目经理项目销售

销售负货人事业部总经理