某公司制度设计教材

某公司制度设计教材

部门定岗定编管理：

5.1、部门定岗定编原理与原则

5.1.1、岗位、素养、职能三相对应：

根据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三

级，按照企业内外人力资源素养（能力与经验）特点，对素养要求相同、相近、

相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素养特点集中配

置习惯的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素养要求高（复合性）中（专

业性）低（经验性）、具备素养要求难（长期培养，跨专业技能与经验）中（专

'也学历加有关经验）易（短期培训或者实践即可）的区别，对不一致岗位设置不

一致职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素养要求三相对

应。

5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横进展：

卤位设置及其职能配置，务必覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无

缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。

同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职

能不相容，有利于专'也技能的精深进展。联系紧密的不一致职能（岗位）尽可能

配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向进展。

5.1.3、科学管理.、环境要求导向：

先进管理与经验导向。确定有效管理幅度、习惯的管理层次及管理岗位数量;

执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度与文化治理、资

源优化配置与质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信

息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论与经验符合性。

市场、客户与环境导向。配置必要岗位，执行有关职能，保证部门与企业

行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等有关要求/需要符

合性。

5.1.4、成本、效率导向：

职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，

频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量与业务量应均衡、

充实、饱满，避免吃不饱或者吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置

在同•岗位（部门），,呆证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建

立共享平台，干部素养跨专业、复合性培养，员工技能多样化训练，倡导一专多

能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量与业务传递环节应最少，

导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素养高中低合理

搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产

率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素养低用，造成人才浪费与成

本增加，或者者低素养高用，导致卤位关键职能目标不达，效率低下，产生经济

缺失。

5.2、部门定岗定编的步骤与方法

5.2.1、岗位分类，定职，定素养要求：

按集团公司所处行业（房地产开发）与经营管理特点、人员结构现状，将公

司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟

练工种岗六大岗位系列。

5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空

白，不重叠。设岗结果详见管理规范《集团总部各部门定岗方案》。

5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：

对不一致岗位采取不一致的定编办法：

A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不可能导致岗位

工作量明显增减的岗位：

⑴新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企

业经验的专家，根据唐位说明书中岗位职能及职能目标要求，岗位年度、月度、

经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测

算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小

时合计）的工作量负荷率或者时间充实度。当负荷率低于0.6,应设0.5人，与

部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于

1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减,使之充实度在0.7T.1

之间，若在0.9最佳。

⑵老岗位人员编制确认，能够采取岗位直接上级“现场测定法”或者对直接

上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期

核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或者人员数量增减，按上述原理进行。

B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量

成比例增减的岗位：

⑴比率分析法：通过某些原因性因素与关键员工（如营业收入与销售人员、

工程量与项目管理与施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，

⑵劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量与公司计划的工

作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/{Q（1+R）}.0N一人员需求量,

W一计划内任务完成量，Q—企业现行定额，R一计划期内生产率变动系数。

C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。

5.2.4、按照岗位、素养、职能三相对应与成本导向原则，进行岗位应有人

员到位，定人：

按照不一致岗位素养要求的不一致，配置素养习惯的人员到岗，任职资格与

岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位,

岗位之间职能目标分级，素养高中低合理搭配，部门职能活动目标受控的前提下,

降低人工成本。

岗位素养习惯人员可通过外部招聘、内部竞聘方式配置，严格根据岗位说明

书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素养、经验）等要求优选素养

对应人员，避免高素养低用，造成人才浪费与成本增加，或者者低素养高用，导

致关键职能目标小达，效率低下，产生缺失。

5.3、部门定岗定编的组织，落实

5.3.1、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问构成部门三定工作小

组，根据集团实际需要与科学管理要求，确定定岗定编的原理与原则，各部门经

理负责本部门三定或者现有岗位与人员需量确认。

5.3.2、部门三定工作小组组织经管部、人事部与外部管理顾问对部门三定

方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“集团总部各部门岗位及

编制明细表”与“部门三定表”，各部门经理会签确认。

5.3.3、集团执行总裁、董事长负责《部门定岗方案》及《集团总部各部门

岗位及编制明细表》、《部门三定表》最终批准。指令经管部、人事部具体落实，

编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素养不合要求的人员进行外部招聘与

内部岗位竞聘、完成岗位及应到位人员配置。

5.4、岗位及编制的调整

5.4.1、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整与增减，对部

门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、

绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖

潜。

5.4.2,当企业进展战略与业务范围发生大幅度转移，组织结构务必重组，

部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行习惯性调整。企业业务量发生大幅度

增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变

化，且成为必定趋势或者常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发

生大幅度增减，己经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生

较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必定趋势或者常态时，

须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人

事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总

裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。

6、支持文件、管理记录

《部门职能、责权设置》

《集团总部各部门定岗方案》

《集团总部各部门岗位及编制明细表》

《部门三定表》

部门三定调整申请

7、附加说明

本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。

部门内部管理体系：

5.1、部门管理体系建立的根据

5.1.1、公司总经理组织进行公司组织设计，通过《组织结构及职责设计》

管理标准，对各部门组织关系与职能、责权分工进行明确。

5.1.2、经管部将公司经营计划目标与管理体系要求、临时任务与要求，按

照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管

理效果要求，作为部门工作与管理的核心重点。

5.1.3、同意任务,编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准与例会

部署，同意工作/管理任务及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方

针目标及年度计划分解，阶段性与月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经

理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的根据。

5.2、部门管理体系策划及建立

5.2.1、公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：

A、《部门管理手册》结构构成：

部门职能、责权说明

部门（岗位）绩效目标

部门组织结构图

分部/班组职能分工及定编表

所有肉位的《岗位说明书》

年度分解预算计划

岗位制度执行责任矩阵表

内部工作流程图

部门、项目必要管理细则

附件：部门有关制度、规范、流程；有关法律、法规

B、《岗位说明书》岗位职能与任职资格参照《组织结构及职责设计》有关内

容填写，保证与以上部门职能、责权要求对应，无错漏。

C、岗位绩效考核指标

任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价）;

管理绩效（有关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律与

办公5S等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效

果评价符合率等）；

周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级

的执行力或者直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、责任心与执行效果

三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导

能力、领导风格、沟通技巧、管理方法与艺术等四方面来评价。

5.2.2、在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善

部门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成《部门管理手册》,

明确内部管理体系要求。

5.3、部门内部管理

其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪与

员工素养表现测评。

5.3.1、分解、编制岗位工作计划：

各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、

周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性与岗位工作充实度，完

成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能与工作目

标与部门要求相一致。

5.3.2、计划落实，检查考核:

部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指

导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题及时协调处理，确保计划/指标实

现。对岗位职能履行情况及素养表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行

岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。

5.3.3、岗位设计确认、岗位考评落实

A、部门三定确认：部门领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证,

确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有闵位员工素养对应性、数量习惯

性、岗位工作充实度与任务负荷率。进行对应性、习惯性整合，以发挥各岗位最

大效能，保证部门及卤位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。

B、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分85分下列者，部门经理组织绩效

面谈与绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果

运用，具体按照公司《绩效考核管理》规定进行。

会议体系设计与管理

5、管理程序/办法

5.1.确定例会种类及会议七要素

5.1.1、频次固定例会

5.1.2、频次不固定例会

5.2、会议组织策划

5.2.1、会议组织部门：按会议要素要求作好会议策划，明确主题，规定参

会人员范围及会议程序与发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核办法；

确定会议记录人，整理会场，需要材料，会议设备等所需硬件组织到位；会议名

称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或者书面方式准确通知到指定参会

人员。注意，董事会会议须有1/2以上的董事能够出席方可举行。

5.2.2、参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组织

发言提纲与内容，会下能解决的情况不要拿到会上来讲，应在会上讲的事项充分

表达，内容简练，事实清晰，避免争议，并提出有关完善措施建议。因时间关系,

会上不做难有定论的讨论；评审会前，有关人员要全面把握有关情况，包含评审

对象的有关经营管理要求、目标要求、评审内容与范围、评审的目的与效果预期。

5.3、会议召开及精神落实

5.3.1、操纵会议纪律：

A、与会人员务必在会议开始前5分钟进入会议地点，并在“会议签到表”

上签到。应到会人员不得无故缺席，特殊情况须向会议组织部门履行书面请假手

续，并指派习惯的替代人员替补会议。

B、会议实行封闭式管理，与会人员会前安排好部门工作。会议期间，要求

关闭手机或者调成震动，不得抽烟，注意力集中，作好记录。自觉遵守会议程序

与发言顺序，认真听取不一致意见，不得随意插话，不得无休止争论。会上发言,

应讲尽讲，逻辑严密，简明扼要，不要跑题，操纵时间。中途不同意会客或者擅

离会场（重要客人、重大商务活动与突发情况除外，但要向主持人打招呼），不

得高声喧哗、嘻戏，开小会，随意走动，更不能接听电话，保证会议安静。

C、会议明确不传达内容与严格保密内容，与会人员会后不得泄漏。

D、董事会会议所作决议须经到会全体董事的半数通过。

5.3.2、会议组织部门对不协调事项及争端、有关误会/矛盾进行充分协调，

确保有关方面平息争端、消除误会/矛盾，取得懂得与谅解，达成共识；负责会

议幻萝辇理并用录会议;韦幺何情用

,5.3.3、'除会国明确的木传达［容与严格保密内容外，各部门参会人员应在

当日最迟次日根据会议记录集中传达例会有关内容及要求，作到该知让知，确保

上令下达。紧急安排会精神立即传达。

5.3.4、除培训会与年终总结表彰会外，其他会议要求有简明的“会议纪要”

且在一个工作日内发至参会人员与有关部门、集团领导。会议组织部门根据纪要

内容及有关要求及时跟踪落实情况。

5.4、会议效果考核

5.4.1、会议纪律考核：会议迟到、早退、中途擅离会场、会上不关手机甚

至接听电话者考核20元/次；不请假无故缺席者考核50元/次，未签到按缺席考

核；对会上不说会下说，正式的场合不说，非正式渠道乱说的的恶劣行为处罚

100元/次，对举报者奖励。考核结果填写处罚通知单传递经管部落实。

5.4.2、会议组织部门根据纪要安排及进度要求跟踪、完成情况检查，并记

录落实结果。按会议安排完成/执行程度及质量，核计考评得分（百分值），将考

核结果报经管部，纳入有关部门计划绩效考核。

5.4.3、会议组织部门在召开下次会议时，通报本次会议召开效果及执行效

果的检瓷考核情况，夸奖优秀，指出不足，提出改进要求。经管部对会议组织部

门例会管理符合性进行监督考核。

6、支持文件、管理记录

《组织体系管理纲要》

会议发言提纲

会议签到表

会议纪要

流程设计与管理

5.1、流程的识别与梳理

5.1.1、要紧流程设别：

集团经营管理部，根据企业价值链的5种基本活动（业务开发、物料搬运、

生产作业、产品交付、市场营销）与四种辅助活动（资源投入、技术开发、人力

资源、基础管理）与3种类型活动（直接活动、间接活动、质量保证），按输出

价值大小划分为关键、要紧与通常活动，将关键、要紧活动纳入必要流程作为设

计、管理的重点，编制“要紧流程管理清单”，明确管理部门、执行部门。

5.1.2、业务流程梳理:

在对业务特点、岗位职能、工艺流程、工作/作业/管理程序、信息传递程序

等方面全面熟悉基础上，绘制现有程序图，梳理流程的现状，全面分析流程问题、

原因及其与目标绩效流程之间的差距。

5.2、流程再设计

5.2.1、设计九原则：

A、要从工作的目标而非过程出发定义岗位职责、相互关系与工作协作关系。

目标应是可衡量的。

成功的流程设计需要打破部门界限，转向以客户为中心或者以流程目的为导

向来思考流程各环节，与在各环节中部门之间的分工与协作。

B、识别不增值工作过程，大幅度剔除对内部与外部客户不增值的活动，使

对客户的反应加快。

非增值活动包含：过量的材料供应；过量的库存；材料、指示、标准与人员

的等待；运输、转移、移动；缺陷、故障、返工等。非增值活动带来时间、资金、

材料、效率缺失，反应迟缓，客户不满。

C、在工作过程中设置质量检查机制。只有成果符合标准，工作才告完成。

在过程中发现问题比事后返工成本要低得多。

D、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。二者之间的距离与时间延迟会

导致进程的停止。部门之间的沟通、决策与问题的解决应在直接参与作业的层面

进行，因此需要必要的授权给作业者。上层领导对现场情况的熟悉有限，上下反

复沟通不仅带来信息失真，也导致时间浪费与成本增加。

E、职责完整性原则。尽可能让同一个部门或者一个人完成一项完整的工作,

避免把一个工作分解由几个部门或者几个人去完成，减少交接的次数与时间。交

接容易引起扯皮，导致时间延迟。

F、在工作过程中建立绩效考核机制。对工作效果的评价与反馈及必要的纠

正是工作的一部分，不是另外的工作，虽没有价值，但是务必的，是对有价值工

作的促进与保证。

G、建立工作过程的内在激励机制，能够减少外在的对该工作的监控。

II、尽可能将组织的目标分解到基层，将工作结果尽可能量化，以增强员.匚

的时间与成本观念。通过对基层员工授权增强责任感。

I、减少工作过程中的非工作时间，各类形式各类原因的等待时间是一种浪

费。

5.2.2、设计的思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，使其在形

式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间的关系进

行重新组织，使其在次序，侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个

作业任务执行者的调整如合并整个部门、设立专责部门等。

5.2.4、流程再设计实施

集团经管部负责跨部门流程设计，各部门进行内部流程设计，所有流程设计

务必遵循5.2.1条款设计原则与善于运用5.2.3条款的方法，确保设计效果符合

性。设计程序是：

A、设计准备：为完成流程图设计，务必熟悉有关活动的所有信息包含行动

步骤、管理要求、作业标准、记录表单、负责部门或者负责人、衔接方式、效果

标准、流程上的冲突与埋怨、流程出发点及目标、终点及输出效果、各节点输入

输出、结果考评、过程检验方法等。

B、选择设计、绘图对象、调查熟悉，确定工作步骤；熟悉与复查有关流程

信息；确定流程访谈对象并准备访谈，如有可能，实地观察现有流程，并列出流

程构成部分；按照流程设计原则与方法，将流程两成部分排序，绘制流程草案，

记录不一致步骤间的相互关系；从目标业务专家处获得反馈，确认流程图，如有

需要，修改流程草图；记录在访谈与观察过程中发现的问题，寻找可改进的机会;

加入信息资料的输入与输出、明确权责部门与岗位、反复核实与修正，确保与流

程设计原则符合性，附上有关的要求与说明，绘出正式的流程图。本公司规定流

程图标准形式为《泳道式流程图》，需要时，须添加《流程说明》。

流程图图形符号的含义统一规定：

C、流程设计确认，审批：各部门内部流程设计结果经部门经理审核后交经

管部确认，签字后生效。跨部门流程设计结果须经流程上各部门评审确认，会签

签字，最后由执行总裁批准。公司跨部门流程图务必上墙进行目视化管理。

5.3、建立组织，流程培训

5.3.k集团经管部组织建立由流程参与部门责任人构成的“XX流程管理

组”，由终点客户担任流程主管，流程固定的参与者为组员，负责完整执行该业

务流程。流程归属终点客户所在部门管理。

流程组主管职责，对该流程运行情况进行日常管理与协调，每月对流程上各

环节参与者参与效果符合性进行考评打分，考评指标包含交接事项合格率、完整

性、及时性、流程服从性等，考评结果报人事部，纳入被考评人岗位绩效考核。

具体执行《岗位绩效考核管理》规定。

5.3.2、流程培训：

流程制定完毕后，经管部组织各流程管理组进行流程执行应知应会培训，使

每一个参与流程的执行人员清晰熟悉所规定的职能责权、工作程序及顺序、工作

传递交接关系、节点要求、记录表单的填写与传递要求等，确保流程被准确、高

效率执行。

5.4、流程的检查、分析与考核

5.4.1、流程检查：在流程日常执行过程中，经管部每月对所有跨部门流程

的执行情况监督检查一次，

收集流程执行信息，根据各部门反馈意见组织流程的修改完善。

5.4.2、流程分析；得出流程运行情况的测量结果后，经管部对运行结果进

行认确实分析，分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率缺失，针对流程

各环节从下列四个角度进行分析：活动是否过于复杂，是否存在精简的可能性；

活动实现形式，是否能用更有效率的工具来实现；活动的逻辑关系，各环节的先

后关系可否做调整以达到改进目标；活动的承担者，是否能够通过改变活动的承

担者来使流程更有效率。

找到影响流程有效性的根本原因，确定流程进一步改进的方向。

5.4.3、流程执行绩效考核：流程组执行人员的执行绩效由流程组长考核，

考核结果传递人事部，由人事部纳入被考评人岗位绩效考核。流程管理部门的管

理绩效由经管部考核，考核结果纳入部门绩效考核。对严重扰乱流程运行秩序的

违纪者进行每次100元的经济处罚，由经管部开出罚单到人事部兑现。

5.5、流程的改进与跟踪

5.5.1、流程改进：改进的目的，在逐步降低运营成本的同时，提高工作效

率与客户满意度。

根据流程分析的结果，经管部组织流程管理组对流程进行改进，改进的结

果务必使活动与过程的效益与效率都得到提高。

5.5.2、跟踪纠偏：按照事先规定的操纵计戈J,根据既定的标准对流程进行

连续监控，随时发现与评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流

程恢复到正常状态。

5.5.3、流程修订：因组织结构调整、业务内容与程序变化造成原有流程不

能运行的，经管部组织对流程修订，并重新确定流程构成员。

6、支持文件、管理记录

《组织运行体系管理纲要》

《要紧流程手册》

《岗位绩效考核管理》

要紧流程管理清单

7、附加说明

本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。

组织体系管理还要求企业建立健全四个机制：

1、运行机制：

集团、公司、工厂、车间或者部门集分权模式及程度设计；

标准、制度、规范、流程的完整安排；

组织结构及职责设计、部门内部管理体系建立、系统沟通协调（制度会议文

化）方式设计、系统运行的原则与纪律规定。

2、激励机制：

先进的人力资源管理与企业文化激励，确保员工满意、士气旺盛。

3、约束机制：

管理制度约束，

违反及缺失的管理考核；

薪酬与绩效的约束，

干得少或者表现差的少得；

道德与礼仪规范的约束，

违反者将受到谴责；

综合素养表现考评的约束，

表现差将被淘汰.

4、监督机制：

必要的监督考核部门设置，如

管理监督、工艺监督、品质监督、

财务监督、审计监督等部门；

健全的监督制度设计，包含：

部门工作、岗位行为及绩效的监督考核等;

通过专业部门与制度的监督，确保行为

规范，结果符合，规避经济缺失与风险。

关于企业组织纪律的两个极端：

1、自由散漫的组织，没有基本的组织纪律及规则，没有明确的上下级及指

挥汇报关系，杂乱无章，组织运行混乱不堪。小企业不需要规则的观点真是大错

特错。

2、过于严密的组织，把企业等同于军队，实行所谓军事化管理，忽视了作

为企业的组织特点--半紧密性与人性化的结合，即管理抓住要紧过程与关键绩

效指标，细节操纵不易过严，否则，会产生员工疲劳，使工作流于形式，没有实

质效果。那种管控过严甚至有暴力倾I句的组织，其经营的实质好像是获得对人实

行了统治的快感，不记得了企业经营要取得好的效果务必激励约束齐备，必要的

管理制度中，加入人性化管理的元素，才会产生好的经营效果。凡是实行军事化

管理的企业，那是军队，不是企业。

组织体系的管理的内容包含：

1、企业的管理体系：包含组织体系、战略与计划体系、市场营销体系、技

术质量体系、生产管理体系、、财务管控体系、集团管控体系、人力资源及企业

文化体系、后勤保障体系等八或者九大体系。

2、组织机制的四大机制：即运行机制、激励机制、约束机制、监控机制。

3、组织管理的三大手册：部门管理手册（含所有岗位岗位说明书）、项目管

理手册（习惯于生产活动以项目的方式进行的企业）、要紧流程手册等三大手册。

第七篇财务管理

财务管理纲要

1、目的

保证与提高财务工作质量与效益，实现企业经营财务操纵，达到预期经济目

标。

2、适用范围

适用于一一公司的财务管理。

3、术语

3.1、财务管理：是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财

务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一

项综合性经济管理活动。

3.2、企业财务管理的基本任务：做好各项财务收支的计划、操纵、核算、

分析与考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企'业各项资产，实现股东财富最

大化。

3.3、财务管理的支持职能：

A、销售支持。制定价格政策及信用政策，组织销售预测，销售合同评审，

账款回收监控。

B、生产支持。制定生产成本操纵指标，对生产过程经济性进行操纵。

C、采购支持。提，共资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监

控。

D、物料监控。物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损

报废物处置。

E、对企业战略。支持企业中心战略与业务战略的实现。

4、职责

4.1、集团财务中心为财务管理的归口部门，负责提出财务战略，及财务绩

效考核；编制财务计划，经济指标操纵；资产管理、经济活动规范化监督；经济

效果检查考核、分析并改进。为企业经济效果负直接管理责任。

4.2、公司各部门、子公司负责执行财务计戈J,规范有关资产、价格、经济

业务管理，操纵成本费用消耗，完成有关经济指标，为企业经济效果负有关管理

责任。

5、管理程序

5.1、财务管理的组织

5.1.1、建立财务管理体系：建立全面预算管理、资产管理、合同及价格管

理、成本费用管理、利润管理子体系，构成财务管理体系。实行董事长/执行总

裁、财务中心、集团各部门及子公司三级管理，规定责任、权力及考核办法，从

组织上保证财务管理操纵得到落实。

企业财务管理由最高管理者总负责•，董事长/执行总裁负责贯彻执行国家财

经法规与有关政策，加强经营决策，建立高层财务管理决策、财务中心财务管理

标准/计划制定、各部门及分子公司执行落实管理措施/计划、财务中心检查考核

效果的组织体系，对财务管理规范性进行有效操纵。保持财务管理体系有效运转。

公司与各部门、分子公司签订“经济目标责任状”明确有关经济指标任务及

经济奖惩标准。

5.1.2、明确财务管理范围

按财务中心职能职责规定确定财务管理范围。财务管理按管理对象不一致可

分为财务战略及规划、财务管理的过程操纵（要紧包含财产及收支、经济业务的

规范化操纵）、财务绩效的综合考核三部分。财务管理应覆盖经营管理活动全过

程，作到无空白财务操纵。

5.1.3、编制财务计划与管理标准

根据企业经营方针目标与国家有关财务工作法律法规编制财务预算计划、经

济指标分解计划、财务工作计戈上财务管理标准（包含内部管理体系文件）等作

为本部门工作管理操纵根据、有关部门操纵指标与经济活动规范性管理标准。

财务管理标准要紧包含：《年度全面预算管理》、《融资管理》、《固定资产管

理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《财务信息管理》、《财务分析管理》;

《经营利润管理》、《经济合同管理》、《价格管理》、《成木操纵管理》、《费用支出

管理》、《利润及税费管理》、《部门计划绩效考核管理》、《岗位绩效考核管理》等

管理标准。

5.2、财务战略及规划

5.2.1、财务战略：是企业职能战略的构成内容之一。在支持中心战略的同

时，也制约着经营战略的实施及战略成效。财务战略的内容包含投资战略、筹资

战略与收益分配战略。类型要紧有扩张型、稳健型、防御型财务战略。

A、扩张型财务战略：是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战

略。企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更

多地利用负债。“高负债、高收益、少分配”的特征。

B、稳健型财务战咯：是以实现企业财务绩效的稳固增长与资产规模的平稳

扩张为目的的财务战略。

尽可能优化现有资源配置与提高现有资源的使用效率与效益作为首要任务，

将利润积存作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防止过度的利息负担。

适度负债，中等收益，适度分配。

C、防御型财务战略：是以预防出现财务危机与求得生存及新的进展为目的

的一种财务战略。尽可能减少现金流出与尽可能增加现金流入作为首要任务，通

过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措施，集中•切能够集中的资

源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。

5.2.2、财务规划、计划与决策

A、财务规划。财务规划要紧由财务计划与财务预算构成，制定财务规划的

基础是企业的战略规划。

B、财务计划

广义上包含确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序与财务规

则，与制定财务规划与编制财务预算。狭义的财务计划，是针对特定期间的财务

规划与财务预算。它是通过调整经营活动的规模与水平，使得企业的资金、可能

取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受

财务目标、战略、政策、程序与规则等决策的指导与限制，为编制财务预算提供

基础。财务规划的要紧工具是财务预测与量本利分析。财务预算是以货币表示的

预期结果，它是计划工作的终点，也是操纵工作的起点，把计划与操纵联系起来。

企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果与财务状况

的一种重要手段，是企业经营计划的要紧构成部分。财务计划的内容：

销售收入计划：对外销售产品、提供服务获得收入的计划；成本计划：是以

货币形式预先规定企'IZ计划期内产品的生产耗费水平与成本降低幅度；利润计

划。

C、财务预测是财务计划的前提。财务预测包含下列内容:

销售预测：根据过去销售情况，结合对市场未来需求的调查，对计划期产

品销售收入进行的估计与预算。

成本预测：包含产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测与功能

成本预测。

利润预测：是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计与推算

匚作。具体内容包含，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间

费用预测、利润总额与利润率预测等。

资金预测：根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确

认资金来源.

财务预算：是在编制年度经营计划中务必运用的、重要的战略实施技术。

其全面说明了企业为实施其战略与年度目标务必做什么0财务预算不仅通过规划

指导未来的进展，同时也发挥管理操纵的作用。

5.3、财务管理的过程操纵

5.3.1、财产及收支的规范管理操纵：

操纵标准包含：《资产管理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《年度

全面预算管理》、《营业收入管理》、《成本操纵管理》、《费用支出管理》等。

5.3.2、经济业务的规范管理操纵：

操纵标准包含：《财务信息管理》、《融资管理》、《财务分析管理》、《经济合

同管理》、《价格管理》、《利润、税费管理》等。

5.4、财务绩效的综合考核

企业经营的最终目的就是制造效益与利润。财务考核要紧运用资产、利润等

指标，考核企业总体及各业务单位经营目标的达成情况。

财务绩效考核指标，借助杜邦分析体系，从评价企业绩效最具综合性与代

表性的指标一净资产收益率出发，层层分解至企业最基本生产要素使用一成本与

费用的构成与企业风1险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效考核的需要，在

经营目标发生差异时及时查明原因并加以修正。

根据杜邦分析法，能够将净资产收益率分解为下列几个方面的指标。

与资本结构有关的指标：资产负债率；

与收入有关的指标：销售收入总额、收入增长率；

与成本有关的指标：销售成本率（生产成本与销售量的乘积）、销售税金率;

与费用有关的指标：管理费用总额、期间费用率（占销售收入比率）；

与资产管理有关指标：流淌资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、

固定资产周转率、投资收益率、资产盘亏率、存货最佳批量等。

把以上指标分解到有关部门，如销售部门（销售收入、销售费用）；生产部

门（产量产值、生产成本、过程缺失）；职能部门（管理费用、财务费用）；管理

部门（资产管理、资金、利润管理）等。财务中心将以上分解的指标纳入各剖门、

子公司“经济、成本考评指标”，通过《部门计划绩效考核管理》进行月度考核,

通过“年度目标责任状”规定的考核办法进行年度考核。

5.5、财务工作的监督、考核

5.5.1、财务工作的监督：对企业内部，财务管理要符合企业财务管理标准,

会计核算作到凭证规范、数据准确，财务报表真实可信，是经营管理决策的可靠

根据。对企业外部，企业一切财务活动，要遵守国家法律、法规规定，正确处理

并如实反映财务状况与经营成果，合理分配利润，依法计算并缴纳税收。

财务工作规范性的外部监督由银行、工商、税务、审计、财政等对口部门进

行。企业内部财务稽核由公司董事会组织审计委员会每半年进行一次，检查财务

管理标准及财金纪律执行情况，复核凭证、帐本、报表等会计资料，进行财产清

查。并对经济合同评审、收支及应收账款管理、资产资金管理等方面规范化进行

实时审计。发现问题纳入考核与行政处罚。

5.5.2、财务管理绩效的考核：对财务管理工作建立任务及质量绩效、管理

绩效、周边绩效三个指标（详见《部门计划绩效考核管理》考评指标）进行绩效

考核，计算指标完成率、财务管理效果符合率，纳入月份《部门计划绩效考核管

理》进行奖惩。财务室定期进行管理效果分析并提出改进措施报告。

年度奖惩按经营计划书规定及“经济目标责任状”奖惩办法，算总帐，根据

定额指标与管理效果

要求，计算年度指标完成率、经营管理效果月均符合率，按超差额度进行经

济奖惩，同时，对指标完成率低、管理效果差部门领导处于相应行政处罚。

6、支持文件、管理记录

公司“建立财务管理体系”文件

年度预算、经营计划书、部门经济目标责任状

《年度全面预算管理》

《融资管理》

《资产管理》

《资金、现金管理》

《资产盘存管理》

《财务信息管理》

《财务分析管理》

《经营利润管理纲要》

《经济合同管理》

《价格管理》

《营业收入管理》

《成本操纵管理》

《费用支出管理》

《利润、税费管理》

《部门计划绩效考核管理》

财务管理效果分析及改进措施报告

7、附加说明

本标准由经营管理部提出、由财务中心编写、由财务中心负责解释。

第一章财务管理的重要地位

一、关于财务管理

1、概念

财务管理，是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动,

正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性

经济管理活动。

2、财务管理目标

企业的目标概括地讲就是生存、进展与获利。与之相对应，

财务目标就是股东财富最大化。

3、财务管理的对象

是资金及其流转。资金流转的起点与终点都是现金，其他资产都是现金在

流转过程中的转化形式。

4、财务管理的要紧职能

管理的要紧职能是决策、计划与操纵；财务管理要紧职能是财务决策、财

务计划与财务操纵。

二、企业战略管理

1、战略定义。是企业在分析所处内外部环境基础上，对企业未来进展方向

与目标的筹划。

企业战略的三个层次：

1.1、公司级总体或者中心战略：要紧是确定公司总体经营进展方向与范围、

各类业务的投资组合，与企业文化、伦理等。在多元化经营的企业中总体战略的

作用尤为明显。

1.2、经营级竞争战略：是某一业务模块或者产品序列，或者集团公司属下

某一事业部/子公司所使用的业务战略，要紧是根据总部总体战略确定业务开展

的资源分配及有效使用与各职能部门活动的协同，以促进其在细分市场中有效地

竞争。

1.3、部门级职能战略：要紧是根据业务经营战略与总部总体战略确定职能

部门内部的支持措施，要紧目的是提高职能工作的有效性与效率，为上一级的战

略实现服务。

2、战略管理的过程：

设定远景目标、定义业务领域、环境分析、战略制定、战略风险评估、战

略实施、战略监控。

3、与其他管理职能模块的关系。企业管理以战略管理为基础，通过营销管

理、生产、财务、人力资源管理等管理职能的全而发挥来制造企业价值。战略管

理是一切经营管理行为的基准与基础，其他管理职能要服从于战略管理，服务于

战略管理，一切围绕战略目标来配置资源与支持性、驱动型管理职能。明确了战

略目标及努力方向，也有助于统一思想与行动，对员工进行明确的激励，增强使

命感与责任感、激发员工潜能。

三、财务规划、计划与决策

1、财务规划。财务规划要紧由财务计划与•财务预算构成，制定财务规划的

基础是企业的战略规划。

2、财务计划

广义上包含确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序与财务规

则，与制定财务规划与编制财务预算。狭义的财务计划，是针对特定期间的财务

规划与财务预算。它是通过调整经营活动的规模与水平，使得企业的资金、可能

取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受

财务目标、战略、政策、程序与•规则等决策的指导与限制，为编制财务预算提供

基础。财务规划的要紧工具是财务预测与量本利分析。财务预算是以货币表示的

预期结果，它是计划工作的终点，也是操纵工作的起点，把计划与操纵联系起来。

企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果与财务状况

的一种重要手段，是企业经营计划的要紧构成部分。

2.1、财务计划的前提。财务预测是财务计戈J的前提。财务预测包含卜.列内

容：

销售预测。根据这去销售情况，结合对国内外市场未来需求的调查，对计

划期产品销售收入进行的估计与预算。

成本预测。包含新产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测与功

能成本预测。

利润预测。是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计与推算

工作。具体内容包含，投资净收益预测、营'也利涧预测、营业外收支预测、期间

费用预测、利润总额与利润率预测等。

资金预测。根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确

认资金来源。

财务预算。是在编制年度经营计划中务必运用的，重要的战略实施技术。

其全面说明了企业为实施其战略与年度目标务必做什么。财务预算不仅通过规划

指导未来的进展，同时也发挥管理操纵的作用。

2.2、财务计划的内容

销售收入计划。对外销售产品、提供服务获得收入的计划。

成本计划。是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平与成

本降低幅度。内容包含，单位产品成本计划、全部产品成本计划，期间费用计划。

利润计划。

3、财务操纵

与财务计划有密“美系，计划是操纵的重要根据，操纵是执行计划的手段,

构成财务管理循环。

4、财务决策

是指有关资金筹集与使用的决策，包含投资融资决策与股利分配决策。

四、财务管理组织结构

会计部：总账会计、成本、资产、材料、收入或者销售会计、工资会计等

财务部：预算管理、财务分析、资金管理、综合管理

企划部：规划部、股权管理、资产经营

事业部制，分厂会计、职能部门会计、总账会计

母子公司管理，会计部，总部会计，合并报表

五、财务管理的支持职能

1、销售支持。制定价格政策及信用政策，进行销售预测，销售合同评审，

账款回收监控。

2、生产支持。制定生产成本操纵指标，对生产过程经济性进行操纵。

3、采购支持。提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监

控。

4、物料监控。物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损

报废物处置。

5、对企业战略。支持企业中心战略与业务战略的实现。企业的优势只能来

源于比竞争对手更有效与更快地培养、积蓄与更新资源，致力于企业资源与能力

的获取、利用与更新。

六、财务战略

是企业职能战略的构成内容之-O在支持经验战略的同时，也制约着经营

战略的实施及战略成效。

1、财务战略的内容及类型

内容包含投资战略、筹资战略与收益分配战略。类型要紧有扩张型、稳健型、

防御型财务战略。

1.1、扩张型财务战略：是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务

战略。企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，

更多地利用负债。“高负债、高收益、少分配”的特征。

1.2、稳健型财务战略：是以实现企业财务绩效的稳固增长与资产规模的平

稳扩张为目的的财务战略。

尽可能优化现有资源配置与提高现有资源的使用效率与效益作为首要任

务，将利润积存作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防止过度的利息负

担。适度负债，中等收益，适度分配。

1.3,防御型财务战略：是以预防出现财务危机与求得生存及新的进展为目

的的•种财务战略。尽可能减少现金流出与尽可能增加现金流入作为首要任务，

通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支等措施，集中一切能够集中的

资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。

七、财务管理与绩效考核

1、绩效考核。是管理操纵最重要的环节，不仅明确了各层级的目标、任务

与责任，同时也建立了衡量公司、部门与员工工作效果的标尺。通过它，管理者

才可能全面掌握公司部门与员工工作绩效状况，并采取措施，调整经营决策，激

励部门与员工，为绩效工资发放、员工培训、职务升降、岗位调整提供根据。

绩效考核就是从企业战略目标出发，将公司层次的目标与任务层层分解，

落实到部门与员工层次，并严格加以操纵，最终实现企业经营目标。其中财务指

标是一种硬性指标，构成考核指标的重要构成部分。

绩效考核通常分为三个层次：

公司层次，考核主体为董事会，考核对象为企业高层经营管理者。

部门层次，考核主体为高层管理者及企业管理部门、内部客户、外部客户。

员工层次。考核主体为中层经理、业务流程客户与管理者。

第二章财务管理咨询

一、企业为什么需要财务管理咨询

由于会计师事务所基于审计的管理建议要紧着眼于纠错防弊，管理咨询寻找

病因并加以解决。

二、企业财务管理常见问题

1、财务管理与会计职能混同，管理的效率与作用还没有发挥出来。

发挥记账功能，时候核算，死后验尸。好像就是记记账，做做报表，报报

销，发发工资。财务操纵、改进职能远没有发挥。

2、财务信息只满足对外报表的需求，难以满足企业内部经营决策的需要。

3、预算编制，成本管理与费用操纵工作不到位。

4、营运资金管理小善。包含现金、有价证券、应收账款与存货。长期或者

大额持有现金将会增加巨大的机会成本，不能给股东带来最丰厚投资回报。没有

建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款占用缺失，呆坏账，影响

企业资产的流淌性。存货操纵薄弱，占用额大，资金呆滞，周转失灵。

5、财务监控不力，财务信息失真严重。关于财务部门的监控，应由独立于

财务部门的内部审计部门来执行或者由外部第三方审计部门执行，大部分企业没

有内部审计部门或者没有对财务部门进行审计。审计范围也只停留在资产、负债

的核实上，其他诸如内部操纵体系、经营绩效审计等方面开展的不好。内部审计

不充分，使得财务监控不力，财务信息失真严重。

三、财务管理咨询要点

根据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业

财务状况的经济指标入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务与

管理因素，从中找出要紧的影响因素，根据企业战略对财务管理的要求与企业所

具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。

财务管理咨询人员的知识要求，财务管理专业知识、企业战略、绩效考核等

管理知识。项目组最好由企业系统管理专家与财务业务专家（注册会计师）相结

合；对咨询人员财务分析能力要求较高；保密性要求高；

第三章财务管理咨询的程序

一、初步诊断及项目建议书

如，全面预算管理项目工作计戈h

一阶段。管理诊断，内外部新信息收集；全面预算管理诊断，预算体系诊断、

流程诊断、业绩管理体系诊断。

二阶段。关键业务流程优化与绩效管理体系搭建。组织与流程优化，明确部

门职能职责与工作界面、明确部门管理目标与关键绩效指标、明确流程关键操纵

点及其KPI；业绩管理体系设计，业绩管理组织体系设计、具体工作规程、内容

及方法、业绩考核目标体系建立、业绩考核评价、业绩改进措施落实。

三阶段。全面预算管理体系设计与年度预算编制。预算管理体系设计，组织

体系设计，工作程序设计，工作方法与内容设计；组织客户进行年度全面预算。

营业预算，资本预算；

四阶段，辅导实施。

财务管理咨询应收集资料：要紧产品在行业基本状况与未来进展方向；要紧

竞争对手情况；战略规划文件，战略计划及实施分析报告；同行业、同规模企业

财务指标参考值;近三年通过审计的会计报表及审计报告，近三年财务分析报告、

预算与预算执行情况报告；应收账款、存货与固定资产的不•致账龄；财务管理

人员基本状况与财务管理组织结构；公司财务管理制度（预算、资金、资产、成

本费用管理等）

访谈内容要点：财务组织结构、会计委派与总部关系；财务管理方面存在

啊什么问题；资金管理、固定资产、应收账款管理、存货管理.、预算等方面管理

现状；母子公司财务与会计业务的统一性。

问卷内容：全面预算的重要性，非常、比较、不太、根本不、不清晰；是

否熟悉预算内容，非常、比较、有一些，一点也不；预算的必要性认识，重要性

认识，

对全面预算的懂得，

1、与计划作用一样，只是计划的一个称谓；

2、就是预测，受各类不确定因素影响，对实际业务运行指导意义不大；

3、是经营计划货币化形式，是企业分配资源实施操纵、业绩考核的根据；

4、是一项成本操纵后措施，是对经营活动进行事后评价与操纵的工具；

5、要紧是财务部门的工作，与其他部门关系不大。

你对目前各类预算（计划）之间的协调性看法，非常、比较、通常、不好、

很差、不清晰；对现有预算或者计划合理性如何看待，非常、比较、没有意义、

无实质约束力，只是形式没有可操作性，非常不合理；目前的各项定额或者者目

标成本是否合理，非常、比较、有些不、非常不、说不清，不合理的原因是；

现有预算不合理的原因是：（限选3项）

1、没有充分征求意见，很多指标与实际不符；

2、拍脑袋想出来的，没有具体根据，缺乏充分的信息支持与论证；

3、制定方法不科学；

4、由于存在不确定因素，根本无法做出合理预算；

5、内容不全面。

你认为现有预算或者计划不能得到全面执行的原因是（限选3项）

1、与实际情况相脱节；

2-.外部不确定因素很多，影响计划的执行；

3、各部门沟通协调不畅，导致各项计划衔接不上；

4、计划没有根据情况的变化进行适时调整；

5、经营管理各项活动没有参照相应的计划。

对公司而言，制约全面预算管理体系建立的要紧因素是（限选3项）

1、成本核算不清，各项成本不能细化品种规格；

2、缺乏科学合理的定额指标；

3、原始凭证与有关账务记录的真实准确性；

4、缺乏有效地过程监督与操纵；

5、缺乏有效地事后操纵与评价；

6、员工对全面预算管理的懂得与认识；

7、领导人管理理念的转变；

8、缺乏有效地财务管理基础；

9、其他。

您认为全面预算体系的建立将对公司什么方面产生较大影响（限选3项）

1、加强各项业务的统一协调，规范各项业务的有序运转，提高工作效率；

2、合理配置公司资源，缓解公司资金紧张问题；

3、降低生产成本；

4、明确绩效考核指标；

5、有效应对市场变化，提高风险防范能力；

6、只是增加工作量，不可能对实际工作产生积极作用；

7、有较为积极作用，但作用的显现有一个渐进的过程。

二、诊断与建议

1、诊断报告，找出关键问题，现象、问题（通常、关键、核心）、问题的原

因，原因的核心，本质、核心原因，由现象一问题一延伸---根源-一本质。

有有理有据，数据详实，证据充分，形象生动说明

第四章企业投融资管理

一、投资管理

1、投资，是指投放财力于一定对象，以期望在未来获取收益的经济行为。

以充分利用资产，利用各类措施增加企业利润与股东收益。

2、投资管理体制

为保证投资经济效果，防范风险，企业成立投资项目小组，形成投资项目

开发、论证评估、投资决策、监督实施与运作管理五位一体的管理体制。