集团ISC集成供应链营运咨询项目报告

明确方向构建能力快速行动整体提升

ClearObjective,PowerfulCapabilities,EfficientActions,OverallImprovement

——集团ISC集成供应链营运咨询项目报告

战略采购一体化计划集成研发交绩效牵引IT组织架构项目总监集团：EdIBM：陈果、林岚专家组NickCross、钟志科、段新乙、熊宜项目指导委员会集团：冯董、陈总、牟总IBM：项目经理部集团：罗刚、IBM：IBM集团姚忠明1名组长1名采购1名仓储物流肖卫民1名组长1名计划1名生产1名销售姚忠明1名组长1名设计研发1名商品管理1名组长质量监控组1名组长1名绩效专干1名组长1名零售系统1名当前ERP系统本次会议的目的明确集团供应链管理要达到的目标、构建的能力针对供应链管理中的供应链关系管理部分，在听取集团现存问题的汇报的基础上，就改进思路和方向进行探讨、形成共识基于上述改进方向，明确业务主要变化点，使各事业部在供应链关系管理上更好形成合力明确各项改进的主要责任人，正式启动和落实供应链关系管理提升工作议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域主要变化总结下步工作明确方向：根据五五规划定位，集团的供应链战略是通过三大业务共同发展，打造世界优质企业为MHF、MIBD及其它OEM客户提供品质好、交期准、价格有竞争力的产品和服务完成自身制造能力升级成为全球最优秀的品质家具制造商和供应商拓展海外OEM寻源及管理输出能力，构建全球供应资源的系统整合力构建强大的产品开发能力，通过高附加值和差异化的产品开发协同、驱动MFI整体产品升级提升销售能力，为MFI提供有价值感产品的订单依托MFI全球整合的制造资源，成为全球品质家居品牌的合作伙伴和分销商完成集团美家品牌的迅速扩展，建立绝对某省市场占有率以集团美家主品牌在国内拓展多品牌，同时引入多元化国际家居品牌，并建立立体式多品牌战略利用MFI以及亚洲供应资源。拓展中国及全亚洲集团美家品牌影响力MFIMIBD/SIC/ARTMHF现阶段发展阶段集团供应链管理供应关系的基本原则对供应链战略的诠释构建能力：供应链管理是集团管理的核心，只有率先构建共同的价值观和强健的供应链管理能力，才能实现集团整体效益最大化我们有共同的愿景和使命我们的职责是为实现集团整体效益最大化而贡献力量我们将相互信任、相互支撑供应链管理是集团管理的核心，是承接集团战略的基础，只有率先构建了强健的供应链管理能力，实现供应链一体化管理，才能实现集团整体效益最大化。构建能力：为了构建供应链管理能力，从2010年10月开始，冯董开始对供应链管理的先进理念进行宣讲，为整体供应链优化奠定基础成本控制供应链可视风险管理全球化客户亲密度55%70%60%56%43%供应链可视性受到了协作能力以及协作意愿的制约。客户需求会不断扩大：正确的产品、某省市场、正确的时间、正确的价格、更快的速度。标准化的流程、充分的数据和先进的技术是风险管理的主要因素。交货期、运输、产品质量是最大的挑战。但全球化会让领导者从中收益。疯狂成本削减未必奏效，但灵活性会是降低成本的法宝。全球大中华区成本控制、供应链可视、风险管理、客户亲密度、全球化是当今企业在供应链管理中所面临的五大挑战（全球vs大中华区）构建能力：为逐步应对供应链管理所面对的五大挑战方面，集团界定了现阶段和发展阶段的重点应对的挑战供应链可视成本控制风险管理客户亲密度全球化客户亲密度成本控制供应链可视全球化风险管理现阶段发展阶段构建能力：并期望通过改进集团供应链环节面临的五大挑战，供应链管理水平达到智慧供应链水平…先进、互连且智能先进互连智能自动处理和智能设备优化的流程网络化规划、执行和决策分析使用传感器、制动器、RFID和智能设备来自动处理：库存位置、货架补货检测、运输位置支持从零售店、制造到原材料的实时数据收集和透明通过信息系统支持集成的“预测和执行”跨网络的信息系统系统整合，标准化数据和流程在决策支持和商业智能中进行协同决策－从客户开始高层风险管理机制和系统用于支持集中式财务控制和运营业绩－可监控且可度量模拟器模型，用于评估成本、时间、质量、服务基于概率的风险评估和预测分析具有优化预测及决策支持能力的网络化规划和执行未来供应链必须是智慧的供应链...先进、互连且智能成本控制供应链可视风险管理客户亲密度全球化互联智能先进构建能力：同时，集团还分阶段设立了“智慧的供应链”要构建的能力成本控制供应链可视风险管理客户亲密度全球化现阶段要构建的能力发展阶段要构建的能力成本结构透明，交清晰通过集中寻源实现采购成本降低5-10%，产品成本降低3-4%通过降低沟通成本，管理成本从32.9%降低到28某省市目前管理费用的15%）公司各事业部之间流程明确、协同决策通过集成计划体系，及ERP系统实施，致力于将库存周转天数降低到180天（2010年为210天，EA174天，FBN107天）流程标准化，数据口径统一，为风险管理提供标准平台建立初步风险对冲机制通过流程、规则、岗位梳理建立专业化信任通过可视化的研发设计流程推出有价值感的产品改善全球化发展中遇到的交货不稳定，交货期延长和产品质量下降等问题，通过运营全球化、利用区域化差异增加企业利润供应链与成本波动保持同步敏捷供应链：快速应对不断某省市场环境和成本结构与合作伙伴的供应链可视，能快速针对客户需求进行协同决策通过更多协作提高可视性（比如与供应商协同计划、供应商管理库存、实时数据共享、与客户共同管理库存、持续补货）邀请供应商/客户参与供应链计划制定将风险管理融合到整合计划中，并利用IT来监控和评估异常实现无声贸易理解消费者和客户未及言表的需求某省市场和消费Agility敏捷：某省市场营销和客户，前端营销、价格决策贴某省市场Arbitrage套利：全球整合的供应链，能力、成本、资源可得性的最优化组合Aggregate集合：整合后台支持服务，降低管理成本快速行动：构建强健的供应链管理能力不能一蹴而就，将分成三个阶段进行供应链关系管理明确职责、透明共享供应链整合通过ERP系统实施，实现供应链流程、财务与业务流程实时联动，”牵一发而动全身“企业不同部门之间通过及时、快速响应、便于使用的格式交流信息供应链有效性提升供应链各个环节分别实现卓越运营，并实现与客户和供应商外延协同我们从这里开始实现效益低高我们想去这里现在-2011年第3季度2011年第3季度-2013年第2季度2013年第2季度-一体化高效运营ERP实施供应链协同共享供应链关系管理价值网络整合整合事业部供应链整合建立竞争力外部整合客户、供应商整合建立核心竞争力为此，集团邀请IBM一起，共同展开供应链营运咨询项目，重点解决第一阶段，各个事业部之间的供应链关系管理问题I.L.O.项目目标：分析集团供应链关系管理存在的问题，比对最佳实践提出业务流程、规则、组织、IT方面的改进方向、思路和路线图，为启动集团供应链管理提升和ERP系统落地奠定基础一体化Integrated集成化Linkage最优化Optimization强化组织能力提升效率建立信任创建透明度&理解收益最大化各事业部之间的流程一体化信息系统一体化财务业务集成计划与执行集成产销、研发集成在项目开始之初，IBM提出了四大改进体系，其中，一体化计划体系、集中采购体系、集成研发（商品管理）体系是本期关注重点一体化高效运营ERP实施供应链协同共享供应链关系管理价值网络整合现在-2011年第3季度2011年第3季度-2013年第2季度2013年第2季度-一体化计划体系、集中采购体系、集成研发（商品管理）体系与供应链关系管理密切相关，是本期关注重点同时，通过现状分析，在此基础上，项目组还对本期改进方向进行了进一步扩充一体化Integrated集成化Linkage最优化Optimization各事业部之间的流程一体化信息系统一体化财务业务集成计划与执行集成强化组织能力提升效率创建透明度&理解建立信任收益最大化产销、研发集成3.实施路线图我们通过如下方法完成第一阶段的诊断和设计工作ProjectMethod交付品业务蓝图报告：高阶流程流程框架现状分析报告2.业务蓝图设计项目人员到位改进方向及改进机会分析流程与业务规则详细设计部门职责与绩效设计高阶功能需求设计现状调研现状分析0.项目准备5月10日6月10日-7月14日项目章程及计划项目启动会提升路线图设计核心业务流程及配套政策实施路线图事业部协同点分析现存问题跟因分析高阶业务蓝图设计高管沟通宣贯会业务流程负责人确定我们在这里7月14日-8月19日5月10日-6月10日需要您的配合：改进流程负责人主导业务流程、规则和绩效设计主导组织协调沟通其它相关人员从公司整体角度配合设计和落地工作议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域主要变化总结下步工作集团现有产业链分为两条主线：从“创意到产品”和“从订单到交付”产品规划新品设计样品价格确认制定销售计划制定采购计划采购订单下达新产品推出/展会商品交付商品入库样品造型设计材料开发与

采购样品打制样品材料成本/

报价核算制定生产计划制定物料需求计划并采购新产品试生产新产品试跑线产品量产产品出货产品入库产品生产质量追踪商品返修样品品质追踪制造能力规划与提升MHFSIC&ARTMFI52346711389111210有提升机会其中，从“创意到产品”有如下主要关系协同点，红色表示需重点突破的协同点提升机会提高产品规划与制造能力的协同，牵引制造升级加强各品牌长期的产品规划与MFI的制造能力规划之间沟通与协同，如提前24个月提出产品升级路线对设备、人员、工艺、材料的需求，使MFI能够提前预备产能加大设计阶段的协同，共享原材料信息设立在新品设计中共享的材料库，MHF/SIC/ART在产品规划（产品定位+价格区间）指导下某省市场参考价格，参考样品材料价格，与MFI共同确定选材和目标成本价格，并规避材料供给不及时或不符合要求带来的风险（MHF未来应给MFI提供目标成本，SIC未来在提供目标成本的同时引入生产人员参与目标成本确定）原材料采购部门参与样品材料确认，保证后续量产需求提前工艺步骤，建立标准成本探索在样品确认阶段引入工艺人员的可行性，提高成本估算准确度，为建立标准成本奠定基础推进成本报价模型透明化明确的基于利润分配的定价机制成本/报价模型在相关人员中共享，实现成本透明化加强试生产审核及参与加强试生产后对产品的确认，SIC/ART/MHF的设计和质量人员及MFI共同明确质量标准，并严格按照质量标准进行生产和质检，此标准的执行情况与绩效考核挂钩加强试跑线质量检查和参与试跑线质量确认时加强SIC/ART/MHF驻场QC对产品质量、制造工艺的检查和指导，并适当引入设计人员参与，以保证后续量产符合质量预期产品规划销售计划/订单管理新产品推出/展会下达工厂订单新产品试生产+工艺设计（样品1）新品设计样品造型设计图纸/CAD确认报价确认材料开发与采购样品打制样品材料确认新产品试跑线（样品5-10）试生产产品确认样品材料成本/报价核算样品确认MHF/SIC/ARTMFI52346制造能力规划与提升15361有提升机会实线：现有协同点，虚线：应有目前还没有的协同点4从“订单到交付”有如下主要关系协同点，红色表示需重点突破的协同点有提升机会提升机会提高产、供、销计划及库存管理协同各品牌的销售预测、销售订单、发货计划等与生产计划协同，提高生产,交期保证，减少库存积压建立并共享权威的原材料质量标准建立统一的原材料品质标准，确保驻厂QC与工厂QC的理解一致，使原材料能够及时入库，保证后续按时生产优化原材料采购成本与交期加强战略寻源，利用批量优势，进一步改进采购成本控制和交期保证提高生产准时交付率提高产品制造的整体准时交付率，保证SIC/ART发货建立权威的产品质量标准在入库质检时，确保驻厂QC和工厂QC的理解一致，提高快速决策与响应能力，保证交期不受影响提高发货时的库存分配协同提高MFI/SIC/ART对客户发货优先级的管理建立返修及索赔的责任鉴定及赔偿标准建立发货后明确的质保时间及范围的政策明确商品的运输过程、过程时出现品质问题的责任方，保证产品及时处理，提高客户满意度MHF/SIC/ARTMFI11128ûû910制定生产计划制定物料需求计划并采购产品生产库存分配制定销售计划制定采购计划采购订单下达商品交付工厂订单

确认制定生产计划工厂订单

确认原材料品质确认产成品入库发货质检8911发货指令121310生产基地库存管理销售制造把握提升机会还需要理解各事业部的深层次驱动在访谈过程中，协同中大量协商、角力的背后，是各事业部的种种疑问，要建立透明、共享、协同的合作，首先要回答这些疑问：报价是怎么算出来的？实际成本到底是多少？为什么原某省市场价格高？大量库存的原因是产品的交期、质量、成本不具竞争力导致我们失去了客户的信任。在这样的交上，我们如某省市场的销售和收益？报价透明怎么做？你的目标成本到底是多少？如果转移原材料的价格波动，你是否能够承担？无法下达承诺的订单，导致产能的波动，以及代管大量库存产生的费用，都造成了制造成本的上升。在这样的交上，我们如何争取制造的销售与收益？理顺13大关系要以集团整体利润最大化为前提，构建供应链关系管理体系：1个支撑、3个协同、1个牵引强化寻源、控制风险的集中采购体系整体效益最大化的绩效牵引体系风险共担、客户导向的集成研发体系标准、透明、共享的交体系共享、规范、公开的一体化计划体系以集团产业链总体利润最大化为前提，构建供应链关系管理体系：通过5大体系建设及配套政策实施，迎接挑战，实现预期效益强化寻源、控制风险的集中采购体系整体效益最大化的绩效牵引体系风险共担、客户导向的集成研发体系标准、透明、共享的交体系共享、规范、公开的一体化计划体系+++现状供应链关系管理改进后利润利润利润利润利润成本、质量、交期（新）、产能利用率寻源寻源寻源集中寻源利润统一设计平台整合设计资源设计与供应的联合项目组集团计划部门S&OP会议机制、流程、数据、工具、模板、职责明确定价规则（成本加成）标准成本、透明共享成本控制供应链可视风险管理客户亲密度全球化45321计划设计职能部门议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域交体系集中采购体系集成研发体系一体化计划体系绩效牵引体系主要变化总结下步工作交体系在集团成本与转移价格设计中，我们将遵循如下思路：最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会成本、交及各事业部损益的主要协同点交交方法成本核算体系成本及损益体系产品获利能力分析产品获利能力分析体系对集团的启示信息系统支撑交体系最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会交交方法成本核算体系成本及损益体系产品获利能力分析产品获利能力分析体系对集团的启示信息系统支撑成本、交及各事业部损益的主要协同点集团交及各事业部损益状况开发与打样试生产及试跑线完工入库量产原材料采购销售出库销售开票MFIMHF/ART/SIC商品购入销售开票商品出货商品售出1交易2产品成本核算3品号全产业链获利分析定价与企业经营目标相匹配、且能平衡各事业部协同关系的定价供应链透明：真实反映从设计成本到实际成本的变化从整体供应链角度看细化到品号的盈利状况成本、交及各事业部损益的主要协同点成本与转移价模型MFI对外报价模型MFI对外报价模型项目名称净量余量毛量数量单价金额材料费薄皮

历史数据或价格估算②

木材

①

面料

皮革

辅材费胶水

刀具

人工费人工费

涂饰费油漆

包装费纸箱

缓冲物

运输费运输费

总金额总金额=材料费+辅材费+人工费+涂饰费+包装费+运输费毛利率毛利率=单品额定毛利率汇率汇率=当前汇率测算价测算价=总金额*（1+毛利率）/汇率材料成本材料成本=测算价*材料占比+五金费③目标材料占比目标材料占比=1-管理成本占比-毛利润占比④

对外正式报价对外正式报价=材料成本/目标材料占比损耗与出材率示例成本、交及各事业部损益的主要协同点集团产品成本核算状况MFIMHF/ART/SIC/OEM成本、交及各事业部损益的主要协同点销售预测设计开发与打样报价参展销售与渠道报价销售订单成品外购成品外协生产计划物料需求与计划试跑线试生产交易完工入库量产销售出库原材料采购123标准成本建立研发过程无标准成本，后续成本缺少标杆试产实际成本核算打样成本核算比较粗放，未跟量产实际成本关联，无法对量产成本形成指导作用量产实际成本核算量产实际成本与标准成本、计划成本差异分析缺失，成本改善没有方向性制造费用分摊方法不合理，采购差异、生产差异等未分摊到品号，导致品号成本不准确交体系最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会交交方法成本核算体系成本及损益体系产品获利能力分析产品获利能力分析体系对集团的启示信息系统支撑成本、交及各事业部损益的主要协同点交通常有销售价格倒推和成本加成两种方法适用企业特点交销售价格倒推制造成本加成考虑税收对公司整体利润的影响：取决与国内某省市场上税率的差异，通常情况下，企业都会将收入和利润转移到低税国或避税港；考虑行业/本企业中销售或制造的利润水平；考虑本企业的绩效激励方案。产品的成本差异不能体现公司整体盈利的差异有可参照的行业内制造企业平均利润空间产品具有行业基准比对的销售价格产品的成本有规范的核算方法*总部财务部承担交的监管及跨部门的组织工作，包括年度价格审核、特殊产品价格协商等。交成本核算体系产品获利能力分析对集团的启示

定价原则交通常有销售价格倒推和成本加成两种方法震旦家具某著名企业企业销售责任中心生产责任中心商业公司工业公司有清晰的产品成本生产和销售均为责任中心，激励和自身的可分配利润挂钩鼓励销售依靠个人能力赢取更高的售价公司整体税收的影响某省市场价格透明不同的某著名企业产品，尽管对外售价差异明显，但是成本差异不大背景及考虑因素由制造核定产品成本，并累加其它费用和目标利润率，得到基准报价，其中制造成本约占基准报价的40~45%转移价格=72%*基准报价转移价格由“某著名企业管理局”根据销售价格统一制定定价规则成本加成销售价倒推交成本核算体系产品获利能力分析对集团的启示成本核算体系包含多个版本的成本及差异的管理产品设计产品制造BOM设计工艺路线制定订单下达订单投料订单报工订单收货原料采购成本设计关键标准成本计划成本实际成本标准成本成本设计目的提前标准成本及预估盈利，以降低经营风险建立标杆，指导生产，以加强成本过程控制记录生产计划与设计的偏差指导实际生产过程核算生产实际成本记录实际成本与标准成本、生产计划成本的偏差计划与实际价格结合目的是为了日常能实时反映以计划价描述的成本，月末能还原过程差异，反映真实成本计划与实际价格结合对比分析应用对比进行量差、价差分析交成本核算体系产品获利能力分析对集团的启示全供应链的产品获利能力分析为企业的经营决策提供重要支持交成本核算体系产品获利能力分析对集团的启示制造公司多维度分析12事业部分析3全供应链分析（剔除交影响）营业税金及附加管理费用销售费用财务费用…收入1销售公司销售收入销售成本营业税金及附加管理费用销售费用财务费用…2交易3对集团启示集团要解决的关键点需要解决那些问题最佳实践对集团的启示交降低谈判成本提高供应链效率适应企业经营和发展1.根据最佳实践中的两种定价方法各自的优缺点，结合集团现状和未来发展，制定交规则2.交在一段时间内需要稳定、固化，而不是经常相互“博弈”成本核算体系透明合理实时反映生产经营活动状况对生产经营活动进行监控分析1.在设计打样阶段引入标准成本，并关注材料及工费单价取价策略以及价格的合理性2.在标准成本体系的基础上，引入物料实际成本核算方法，是各环节的差异能准确摊到消耗对象上3.费用按照更合理的方式分摊到产品中产品获利分析盈利分析能到品号，并且品号盈利分析合理准确从全集团的角度分析产品的盈利情况1.品号盈利分析的准确性是建立在准确的成本核算基础上的2.加强产品的全供应链盈利分析（排除交及成本）交成本核算体系产品获利能力分析对集团的启示交体系最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会交交方法成本核算体系成本及损益体系产品获利能力分析产品获利能力分析体系对集团的启示信息系统支撑成本、交及各事业部损益的主要协同点原材料成本木材热压曲木五金油漆包装物…人工费制造费用折旧费水电费维修费…MFI期间费用工资福利非生产折旧费开发费物流费售后服务费利息支出…税收利润加成建议集团未来采用成本加成的交模式材料成本加成部分交方法变动成本加成法交=变动成本（材料成本）+定价加成加成因素MFI预算数产品大类订货批量交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑贯穿供应链的各个环节的成本管理体系标准成本（交）实际成本目标售价、利润区间产品开发产品打样原材料采购产品入库销售出库原材料价格、材料耗用量，生产工时、制造费用单价材料耗用量、研发材料价格、制造成本原材料实际耗用量、实际工时、实际制造费用单价输出输入目标成本计划成本销售定价交、毛利某省市场定位交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑全供应链的损益体系产品收入产品成本产品毛利人工费制造费用原材料成本税前收入TAX三项费用营业外收支其他产品净利商品成本商品税前收入交商品收入商品成本商品毛利MFIMHF/ART/SIC股份/MFI/MHF/ART/SIC排除交销售部/营销中心生产部仓管部战略采购部设计/工艺部TD----TDDT-TD-----DTTS--TD-S--TD-STDTD---DDDDDDDDDD-----财务部IIIIIIITDTTD其他部门-------DD-交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑人工费制造费用原材料成本三项费用其他非交成本商品销售利润MFI交MHF/ART/SIC商品成本直接分摊三项费用其他TAX非交交非交MFI非交交成本TAX非主营业务利润非主营业务成本MHF/ART/SIC商品收入MHF/ART/SIC非主营收入非主营业务利润非主营业务成本集团非主营收入投资收益投资收益投资收益投资收益集团合并收入(扣除交）MFI交集团产品盈利分析集团管理、控制和分配体系交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑MFI（成本中心/利润中心MHF/MIBD/SIC（利润中心）集团（投资中心）在供应链各个阶段，库存应该有明确的归属与权责界定：业务规则举例——库存归属及权责原材料采购生产执行产品入库产品发运产品接收物权→MFI物权→MFI物权→采购方

保管权→MFI物权→采购方保管权→采购方以原材料实际耗用成本报价，MFI为出材率和剩余库存买单约定剩余原材料的处置方案；逾期未耗用和剩余的物料进行变现生产过程中的原材料和在制品物权归MFI所属倒扣发料或约定原材料耗用周期交未约定库存保管费用和延迟交货违约费用在合同中约定逾期保管费用和延迟交货违约金，库存管理成本透明化采用FOB离岸运输，产品的保管权在船舷进行分割，MFI负责报关费用拼柜发运，报关、运输费用分摊核算；SIC/ART共享仓库资源业务现状解决思路物权与保管权归属ART与SIC的仓库没有共享资源SIC/ART共享仓库资源，货至目的仓后进行产品分离和组装示例交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑未来按品号进行制造、销售及全供应链产品获利分析，为产品规划及盈利改进提供决策支持交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑MFIMHF/ART/SIC/OEM销售开票开发与打样商品购入商品出货试生产及试跑线完工入库量产原材料采购销售出库销售开票营业税金及附加管理费用（7.22%）销售费用（4.77%）财务费用（1.70%）…产品毛利分析产品净利分析产品毛利分析营业税金及附加管理费用销售费用财务费用…产品净利分析剔除了交及成本盈利=销售事业部终端收入-制造事业部生产成本-期间费用及税费摊销等全供应链获利分析制造毛利、净利分析销售毛利、净利分析交易标准成本管理ERP管理分析BW/ERP费用单价战略层面管控层面执行层面计划成本管理ERP实际成本管理ERP主数据管理ERP费用计划估算建立估算运行标准BOM会计科目成本要素成本中心工作中心作业类型作业类型费用单价费用计划订单建立订单下达计划成本估算计划成本评估费用记账费用单价费用计划生产投料生产收货实际费用核算生产差异计算在产品核算生产BOM生产工艺标准及流程制定生产报工月末成本结算全面预算管理

BPS财务预算经营预算投资预算费用预算资金预算其他预算成本分析费用分析差异分析原材料价格分析在制品分析库存分析主数据标准流程及制度策略制定经营分析BW指标分析获利性分析因果分析管理驾驶舱ERP系统为成本核算及分析提供信息化平台财务协同与模式制定（共享服务中心）交方法成本及损益体系产品获利能力分析体系信息系统支撑议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域交体系集中采购体系集成研发体系一体化计划体系绩效牵引体系主要变化总结下步工作集中采购体系在集中采购体系的分析和设计中，我们将遵循如下思路：集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会集中采购体系组织架构未来的集中采购流程最佳实践未来蓝图现状改进机会信息系统支撑集中采购体系集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会最佳实践未来蓝图现状改进机会集中采购体系组织架构未来的集中采购流程信息系统支撑目前的采购管理职能和跨事业部的协同点MFIMHF/ART/SIC/OEM提交采购计划反馈产能确认采购计划产品开发成本估算产品设计开发新材料开发与采购订单执行产品入库提交外部采购订单提交MFI采购订单制定生产计划制定采购计划生产执行1样品成本核算及报价样品成本确认23目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会研发过程中原材料的共享与供给原材料成本加强原材料成本透明，减少采供双方的成本博弈质检标准实现需求管理，统一原材料及成品的质检标准集团的采购管理职责分散，各事业部之间存在供应商与物料组的共享管理采购管理业务现状采购业务分布现状现状发现供应链资源协调不足总部没有供应链资源调配部门，除ART外的各子公司拥有独立的采购职能，造成MFI产能存在闲置的可能采购计划缺乏协调物料、成品没有统一某著名企业层面没有组织对物料需求计划和采购计划进行协调供应商分散管理某著名企业没有统一的部门进行供应商管理，各子公司的供应商独立管理，供应商管理能力不足物资采购缺乏统一管理各子公司均具备采购职能，原材料和成品采购共享领域较多目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会采购是企业利润源的作用有待提升集团需要提升高价值物资的战略寻源工作，增加供应源合理配置人力资源，提升人均采购效益，实现采购部门从操作型部门向战略型部门转变，充分发挥采购对于利润的提高作用目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会采购体系作为供应链体系中保障成本最优，及时供应的重要支点，须对采购进行集中管控，加强供应链外客户的整合，最终提高集团的整体竞争力集中采购体系构建采购策略与供应商关系管理供应链整合竞争力保障供应削减成本降低采购费用提升供应商议价能力控制库存提升利润目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会集中采购体系集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会最佳实践现状改进机会未来蓝图集中采购体系组织架构未来的集中采购流程信息系统支撑需要结合业务需求和业务的增长预期来选择合适的采购管理模式分散协调完全集中高度分散高度集中集中协调、分散实施采购中心分散采购采购中心集中采购业务单元业务单元分散采购业务单元采购中心业务单元所有采购活动保持一致性利于提高规模优势采购管理处于战略性地位采购响应速度略慢采购灵活性有欠缺对于原有组织的调整较大，变革的阻力较大强调快速响应与使用部门沟通更顺畅组织结构和管理相对简单寻源范围比较局限无法利用规模效应重复性的工作多，增加人力成本采购管理成本高根据集中和分散结合的程度不同，产生不同的管理模式优点缺点集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示根据总部与子公司的权责关系不同，分为四种高阶采购管理模式分散采购卓越中心共享服务完全集中子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门总部采购管理物料1物料2物料3物料4子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门子公司采购部门总部采购管理总部采购管理总部采购管理战略采购

共享服务战略采购操作采购集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示不同的采购管理模式对于企业业务支持有所不同选择采购管理模式的考虑因素成本控制与透明减少从业务需求提出到满足需求的反应时间，最大限度的提高供应管理的运作效率在各个组织之间实现有效的协同供应利用规模优势，更有效的增加自身的谈判优势，同时子公司之间价格透明提升采购专业化水平，将专业的寻源技能视作一项关键的核心竞争力该模式完全符合要求该模式完全不符合要求采购专业化协同供应快速响应因素描述分散采购卓越中心共享服务完全集中集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示IBM结合自身的运营现状选择共享服务型采购管理模式采购管理模式结合多工厂的国际化运营的现状，IBM采用共享服务型的采购管理模式组织职能总部进行统一的物资采购与供应商管理，区域运营中心负责采购执行与结算付款采购策略IBM针对不同的物料组特性制定相应的采购策略IBM采购组织集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示ExampleIBM在全球范围内进行寻源管理，对物料寻源和供应商进行集中管理，某省市场信息的分析和供应商的高度协同实现总体拥有成本的最优化首席采购官采购-付款流程优化高级采购专员（直接/间接采购）全球工程技术物料委员会客户全球供应商1.技术融合2.供应商早期介入3.供应商开发4.资质认证1.业界信息2.采购考核项目3.竞争分析4.市场分析全球材料供应保障根据采购战略，委员会每年都会发布年度战略预测市场与广告信息技术设备与资产人力资源特定业务-市场推广、广告媒体服务业务设备……IT设备电话/通讯设备链接/网络……-设计工程项目环境保护……-商业服务-员工福利-咨询服务-……-MRO-办公用品-电器供应-……间接采购类别:一般&服务采购直接物料-ECAT电路板-内存-显示器-…….直接物料-晶片/晶元-元器件-键盘鼠标-……直接采购类别:生产采购IBM战略采购管理职能分布集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示ExampleIBM将全球的订单处理事务整合到处于世界不同地点的低成本高效率的运营中心IBM采购运营职能分布运营活动订单处理系统自动下单事务的管理供应商主文件更新操作汇报信息系统管理订单跟踪发票付款问题处理协调应付账款管理呼叫中心（面向客户与供应商）采购运营中心运营政策执行IBM采购寻源战略遵守IBM物资管理规范和流程保证最基本的授权从IBM获得正确批准后的合同文档签署与订单发出提供每月效率评估报告集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示Example对集团的启示战略采购组织负责做全某省市场的研究和分析，识别关键的品类，并对物料和成品进行战略采购和供应商管理MHF采购部负责家饰、饰品的战略采购、合同签订和采购执行MFI采购部负责合同签订和采购执行ART/SIC采购部负责合同签订和采购执行集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示股份公司建立战略采购组织负责原材料和成品的战略采购工作，采购运营由各事业部下的采购部负责具体操作集中采购体系集团化采购管理模式分享采购管理体系的最佳实践对集团的启示目前的采购管理职能和跨事业部的协同点重点的改进机会最佳实践现状改进机会集中采购体系组织架构未来的集中采购流程未来蓝图信息系统支撑结合集团的五五规划，为实现内外部供应链一体化管理，集团需要打造共享服务型的集中采购体系在现阶段，集团致力于改善供应链协同来使整体家具产业链利润最大化；在发展阶段，将构建国内外一体化的供应链体系集团各子公司独立运营；为某著名企业与子公司之间的关联交易；各子公司的税务缴纳的比例不同建议集团采用共享服务型的集中采购管理体系信息可视化采购资源共享材料成本透明供应商生产进度管理寻源采购采购成本最优产品利润提升供应商关系管理原材料品质保障原材料及时供应战略供应商合作双赢共享服务型的集中采购体系集中采购体系流程组织职责信息系统结合集团现有的组织架构，设计符合未来集团集中采购管理的组织架构集团战略采购部MHFMFIARTSIC亚洲服务部商品管理部采购部成品

战略寻源原材料

战略寻源产品组1

战略寻源产品组2

战略寻源美家商品

采购订单执行原材料

采购订单执行外协件

采购管理成品

采购订单执行注释：战略寻源工作包括原材料及成品的品类管理、价格控制、合同谈判及供应商管理采购订单执行工作包括合同签订，约定实际交期及采购订单下达美家商品指在集团美家店面渠道中销售的产品，包括的品牌有EA、ART、Caracole、MarkorHome

战略采购部不负责采购结算付款工作，各子公司负责各自的财务结算工作集中采购组织架构职责与绩效物资的分类管理是保证采购业务运行效率和效果的关键关键型杠杆型常规型瓶颈型采购支出相对较小对业务运营影响程度较大某省市场可获得性较差采购支出较小对业务运营生产影响程度较低市场供应商多，且非常容所需物料或服务采购支出较大该类物料对业务运营的影响程度大某省市场获得性差采购支出较大对业务运营的影响程度相对较低某省市场复杂度较低，有较多可替代供应商业务重要性低高低高采购支出重要性业务影响因素某省市场可获得性因素交付周期采购支出比例管理目标：加强管控，形成企业竞争优势可选的分类策略：发展战略供应商管理目标：整合采购量，获得规模优势可选的分类策略：集中采购管理目标：保证供应，降低供应风险可选的分类策略：技术规范标准化、加强库存管理管理目标：降低操作成本，提高效率可选的分类策略：需求标准化及整合物资分类矩阵一般，针对关键型以及容批量优势的杠杆型需要采用集中采购方式流程结合物资特性设计各物资组相应的采购流程概览总部战略采购部MFIMHFMIBD寻源谈判议价合同签订订单执行收货结算木材、成品、面料、皮革木材、成品、面料、皮革工序外协工序外协木材、成品、面料、皮革、五金、工序外协木材、成品、面料、皮革、五金、工序外协木材、成品、面料、皮革、五金、工序外协成品成品成品饰品饰品饰品、成品饰品、成品饰品、成品物资*采购流程概览流程示例充分利用MFI优质的制造资源，将不符合MFI制造能力配置的订单外包，战略采购部进行统一寻源和供应商管理，销售版块负责合同签订和结算管理MFIMHF/ART/SIC/OEM战略采购部产能匹配接受成品采购订单反馈产能不足接受成品采购需求提交成品采购需求更新成品采购需求并提交成品采购寻源供应商准入与评估成品打样及成本估算合同谈判样品确认及价格确认供应商及价格确认合同签订订单执行入库结算供应商考核S&OP会议流程战略采购部对集团的原材料资源进行统一管理，MFI负责合同签订和结算管理，供应链实现原材料成本透明和资源共享MFIMHF/ART/SIC/OEM战略采购部产能匹配接受成品采购订单反馈产能不足提交成品采购需求制定采购计划拥有货源没有货源/

提交寻源申请订单执行接受原材料采购需求原材料采购寻源供应商准入与评估原材料打样及成本估算合同谈判供应商及价格确认供应商考核原材料确认及价格确认合同签订S&OP会议流程收益:成本透明资源共享采购议价能力提升信息系统作为对业务运作的重要支撑，实现从决策到执行的一体化管理，将给采购管理工作带来质的飞跃分析物料成本确定业务需求分析某省市场改善总拥有成本定义寻源策略选择供应商招投标协议谈判实施新供应协议采购需求采购申请货源确定采购订单订单跟踪收货检验物资使用发票校验付款需求管理合同管理供应商管理总成本管理目录管理采购寻源（Sourcing）采购执行（PurchasetoPay）供应商关系管理SRM系统侧重解决采购目录和策略定义、分某省市场、选择供应商、招投标、询报价、确定采购协议、分析采购成本和费用、进行供应商评估企业资源管理ERP系统侧重管理采购执行的核心过程，从需求到申请、从确定货源到订单下达、从供应商发货到收货验收、从收发票到付款等供应商协同平台（SNC）信息系统议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域交体系集中采购体系集成研发体系一体化计划体系绩效牵引体系主要变化总结下步工作集成研发体系在集成研发体系的分析和设计中，我们将遵循如下思路：最佳实践的集成研发体系最佳实践的集成研发流程集团目前的集成研发管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会最佳实践集团现状改进机会集成研发的实施流程集成研发的组织架构信息系统支撑集团未来蓝图集成研发体系最佳实践的集成研发体系最佳实践的集成研发流程集团目前的集成研发管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会最佳实践集团现状改进机会集成研发的实施流程集成研发的组织架构信息系统支撑集团未来蓝图集团目前的集成研发管理和跨事业部的主要协同点MFIMHF/ART/SIC/OEM图纸接受市场调研产品规划研发立项产品开发产品图纸设计产品设计修订确认产品设计修订新材料开发与采购样品打制样品确认样品成本核算与报价样品成本确认客户订单接收采购订单下达新产品信息发布与修订产品BOM及工艺标准化设计生产BOM及工艺制定产品试生产产品确认12453产品规划与生产能力的协同设计共享资源库材料供应与成本样品确认EBOM到MBOM的转换战略采购提前参与，保证后续材料供应及成本估算营销人员应参与对样品的审核，确保产某省市场定位从“并行开发”到“集成研发”的转变，实现从研发端提升产品竞争力研发共享资源库包括原材料、供应商、设计元素、工艺等系统支撑信息共享跨职能协同并行工作设计、技术、采购、零售、生产人员在产品开发阶段提前介入，并行工作研发过程实现开发、技术、采购、零售、生产等跨职能的协同通过系统管理研发全流程各个版本标准文件市场规划产品设计产品开发打样试生产评审研发改进空间研发设计集成研发体系最佳实践的集成研发体系最佳实践的集成研发流程集团目前的集成研发管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会13最佳实践集团现状改进机会集成研发的实施流程集成研发的组织架构信息系统支撑集团未来蓝图IPD一套开发管理的方法论，融入了多项产品开发管理的先进实践，它的成功实施使得IBM这支在90年代初濒临肢解的大象重新跳舞，全面提升了IBM的各项财务指标生命周期团队（LMT)战略规划团队（SPT）集成组合管理团队（IPMT）开发团队（PDT）T1T2项目授权书研究/技术授权书项目合同/立项IPD计划开发验证上市概念生命周期管理管理业务计划、评估绩效某省市场某省市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划技术概念决策点技术生产力决策点技术可行性决策点4.绩效管理与配套体系1.结构化流程2.跨职

能团队概念DCP计划DCP可获得性DCP生命周期终止-DCP3.业务决策检查点绩效评估

DCP业务计划

DCP投资组合

DCP技术开发团队（TDT）利润客户满意度Example打通纵向职能/专业部门，建立跨职能/专业的对技术/产品开发全权负责的PDT团队，并将它建设成调动各职能资源、通盘考量成功的产品某省市的各要素的重量级团队PDT经理

PDTManagerSales销售Fulfillment实施Production生产Service

服务Purchasing采购Finance财务Marketing市场Development开发BusinessDevManagerRelationshipManager关系经理Contracts

合同IPSuppliers供应商ExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendteamExtendTeamPDT团队结构PDT

TeamExtendteam职能

经理职能

经理职能

经理产品线研发非研发职能TL核心团队成员团队经理有充分的权力职能部门经理提供资源团队经理作为整合者领导职能部门Example流程本身是结构化的、规范化的、责任化的、可伸缩的执行规范，同时，流程也是以目标为导向的严谨决策；而且，流程可以按项目阶段评审和按交付物为结果的灵活执行立项/DCP运作规则设计4流程的高阶设计23流程的细化设计5与主要支撑流程的接口关系定义流程设计方法介绍17项目阶段评审规则6与各职能相关的交付物ExampleIBM的经验表明，端到端的结构化产品开发流程可以为公司各部门提供一个协作的平台和框架，明确各自在产品开发中的角色和职责，定义各节点的评审标准，有助于全面管理产品的开发进度、成本和质量开发设计上市生命周期构思阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五监控并评估某省市场表现，根据情况作出某省市场措施，某省市建议确定何时生产/生产多少，成本/售价等要求，并某省市细化并优化产品设计细节，确定产品的规格、配饰等，制定工艺及生产计划，生产样件基于新创意，定义产品概念，手工绘制设计草图收集信息，识别新产品的创意评审标准市场机会消费者需求和动机与公司战略的一致性评审标准原型的可行性消费者接受水平和期望的购买意图技术可实现性成本估算开发计划评审标准商业产品和产品原型的匹配性财务预期的可实现性某省市场的接受程度（根据展会/试销的反馈）评审标准财务期望市场份额要求产品开发需要跨职能部门的协作与配合在结构化的流程中，从业务的角度出发，清晰定义了各自的职责和角色将新品开发过程按照业务的需要分成若干阶段，每个阶段有明确的目标和工作任务，阶段之间通过评审来把关制定规范的评审机制，包括评审标准、参与评审团队、评审资料及评审时机等按照项目的方式来管理新产品开发，确保产品的质量、研发进度、交期、成本、利润符合预定要求最佳实践的要点集成研发体系最佳实践的集成研发体系最佳实践的集成研发流程集团目前的集成研发管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会最佳实践集团现状改进机会集成研发的实施流程集成研发的组织架构信息系统支撑集团未来蓝图从两个方面改进未来MFI的制造能力与各品牌的设计与销售之间的匹配和协同品牌战略各品牌产品战略各品牌产品路线平台核心技术营销策略制造能力规划设备人员技能材料工艺MFI产品设计销售与渠道MHF/SIC/ART/…面向制造能力的产品设计某省市场的制造能力提升能力匹配：从公司的品牌战略出发，明确各品牌的产品战略和产品路线，并以此分别指导制造能力的规划和各品牌的产品设计过程协同：优化协同机制，设计时需综合考虑制造能力，MFI也某省市场需求持续提升制造能力股份/各品牌集成研发体系流程组织职责信息系统充分调动集团的供应链资源，建立从品牌策略到某省市的集成研发流程体系，实现产品全生命周期管理MFIMHF/ART/SIC/OEM品牌策略制定战略采购部产品规划市场分析产品定位产品创意设计产品画稿设计产品设计细节优化E-BOM生成产品CAD设计E-BOM确认物料供应分析产品CAD确认产品工艺与制造能力匹配研发设计部生产管理部/

工艺设计部新材料开发与打样产品打样样品确认工艺路线设计制造能力与设计思路的匹配产品生产某省市原材料采购产品优化E-BOM与M-BOM优化替代料选择产品成本确认财务部M-BOM生成流程通过组织整合加强资源共享，组建集成研发团队，实现制造能力与产品设计的有效匹配职责与绩效股份研发支持团队在设计阶段如下建议:材料选择涂饰工艺成本生产能力改进PLM信息系统创意画稿MFICAD打样试生产CCCCCRRSSSIIRRS总部支持团队各品牌设计(MHF/SIC/ART/OEM)MFI开发与打样工厂工艺----R股份研发支持团队各品牌设计MFI开发与打样工厂工艺研发信息化管理聚焦在产品生命周期管理（PLM）层面上，实现从概念设计到质量入库的管理信息系统色板搭建为ERP所用的制造BOM及工艺路线数据，IBM领域积累了成熟的业务应用和系统融合方案面向设计，从功能的角度描述产品结构（零件构成）多层BOM结构EBOM向MBOM转换（工艺设计）转换原则转变BOM层次结构增加辅料增加虚拟件调整标准件加工艺路线加装配位置信息转换注意点BOM版本管理BOM状态管理跟踪工艺的正确性MBOM计划、采购、成本MBOM特点：面向生产计划、采购、物流、成本等，搭建层次结构家具制造行业MBOM特点EBOM产品设计家具框架热压合页把手导轨生产XXX热压XXXXXX木材五金XXXXXXXXX木材涂饰皮革ERP所需的“工艺路线”信息同步生成信息系统示例议程Agenda项目概述现状及改进机会概览关键提升领域交体系集中采购体系集成研发体系一体化计划体系绩效牵引体系主要变化总结下步工作一体化计划体系在一体化计划体系的分析和设计中，我们将遵循如下思路：最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示集团目前的计划管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会一体化计划体系最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示集团目前的计划管理和跨事业部的主要协同点集团计划体系协同点的重点改进机会最佳实践集团现状改进机会一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系集团未来蓝图MHF/ART/SIC/OEMMFI随机MHF年度经营计划ART年度经营计划SIC年度经营计划MFI年度经营计划MHF年度销售预测（按区域按销售指标）ART年度销售预测SIC年度发货预测（按SKU数量）MHFOTB计划（按Grp金额）MFI年度销售计划1MHF定制化沙发订单（窗帘的定制直接下到MHF泰达工厂）生产计划车间生产计划生产执行转移到MHF成品库常规订单生产OEM客户完成发货发货计划ART发货单SIC发货单按库存生产的OEM库户出具发货单ART接到客户的销售订单SIC接到客户销售订单按库存生产的OEM客户接到其下游客户订单代管ARTSIC及其他库存订单客户库存发货最终消费者下达订单结束物流配送计划物流配送MHF下达工厂订单（每月20日下订单、次月10日确认）OEM客户下达正式的工厂订单ART基于预测下达工厂订单SIC基于预测下达工厂订单物料需求计划采购计划23MHF采购计划（按SKU数量）下线入库集团目前的计划管理及跨事业部的主要协同点年度计划协同月度计划协同发货计划协同集团计划体系协同点的重点改进机会改进机会规范预测模板、建立对话机制建立月度S&OP机制规范下单节奏、计划锁定周期、插单及变更管理等增进生产进度、在制产品、库存信息等信息的透明共享月度计划协同生产过程协同年度预测计划协同改进发货优先级及可用性计划发货计划协同一体化计划体系最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示集团目前的计划管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会最佳实践集团现状改进机会一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系集团未来蓝图供应链计划体系框架，及其最核心的关联齿轮S&OP需求计划与预测库存与物流管理寻源与供应商管理销售与运营计划(S&OP)

SCP方法/模型ManugisticsWWPMDSixSigmaBSCCBDLeanVSMSCORDIOSAPSSOASAPRFIDi2生产计划与排程销售与运营计划是连接来自客户端的需求和来自运营的流程，缺少这一“齿轮”，则销售与运营均停留在各自的领域进行独立的计划；“计划的孤岛”会影响供应链效率，包括客户服务质量下降、库存上升，并导致更高的供应链管理费用。需求计划与预测S&OP寻源与供应商管理生产计划与排程库存与物流管理最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示SCP技术方案集成的供应链计划（SCP）S&OPS&OP的框架与原则客户需求驱动的供应链体系（如，拉式）战略规划市场与销售规划经营计划与预算定价计划、促销日程等需求计划与沟通销售预测销售预测销售预测物流能力供应转化交付补货订单生产能力入库排程供应限制备料销售预测库存计划中期（周/月）目标库存库存配置短期（天/周）配置要求物料计划物料计划备料供应商计划短期（天/周）中期（周/月）生产计划上产计划生产排程生产排程中期（周/月）短期（天/周）供应商客户客户订单发货历史采购订单协作协作S&OP原则需求驱动、拉式连续的、准确的、端到端的库存、补货需求的可视性集成的跨职能协同协同交系多个时间维度的共同决策决策支持工具帮助对供应链取舍进行快速有效评估集成的反应敏捷的制造及物流策略及系统最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示配合S&OP的是严格的会议日程表最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示月度需求审核会月度需求审核会月度需求审核会月度供应审核会月度供应审核会月度供应审核会S&OP预备会业务单元1业务单元2业务单元3业务单元1业务单元2业务单元3公司S&OP会议业务单元1业务单元2业务单元3月周需求审核会周供应审核会周日周一计划会周二计划会周三计划会周四计划会周五计划会示例S&OP的输入、输出和控制机制输入-预测和现状责任部门市场分析、需求预测市场部订单情况销售部产能，订单交付情况制造部利润计划，资金情况财务部新产品计划，工艺改进技术部其他：供应商情况、人力资源…输出–达成共识的决定责任部门月度销售计划销售部月度生产计划制造部月度采购计划采购部财务预算更新财务部产品工程管理计划技术部库存/Backlog计划，应变处理计划全体管理团队最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示解决措施提高预测准确性缩短提前期优化批量、排程提高人员能力企业持续学习的过程业务挑战快某省市场某省市场提高产能利用率库存和资金风险供应商能力供应链计划总结成功的供应链计划会带来一种文化的转型……从

供应驱动不同的视角职能部门分立基于问题的争执应付突发事件被动沟通到需求拉动统一的视角基于流程的虚拟团队协作共同计划业务优先级驱动主动沟通最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示CMIB/JVRochesterGuadalajaraSanJoseDublinVacMontpellierYokohamaISTCShenzhen/FutianSingaporeSLR-BrazilEndicottSSCI-SzekesfehervarBoulderTorontoPoughkeepsieSSCI-GuadalajaraEngenio-WichitaSLR-RaleighBenchmark-RochesterCopenhagenShanghaiKingston-Fnt.ValleyKingston-TaiwanKingston-DublinSSCI-RaleighJabil-St.PetersburgJabil-SanJoseQuantum-RedmondSSCI-Fountain,COMcData,Laredo,TxMcData-NewJerseyJabil-TiszaujvarosJabil-MemphisQuantum-HuntsvilleYamatoArnoldLogistics-MechanicsburgTotal36IB/JV16CM20案例分享——IBM的全球一体化供应链计划Example案例分享——IB端到端需求/供应/工作日程IBM硬件平台业务的管理主体是一套端到端需求/供应/工作日程流程体系：IB端到端需求/供应/工作日程事业部优先级会议IOT/区域需求计划销售与运营计划（S&OP）宏观输入物料需求计划将物料预测传递给供应商供应商供应反馈区域供应分配供应承诺会议按照订单排程更新供应计划根据供应计划排程客户订单Example全球区域需求计划品牌财务运营计划全球需求和供应计划全球库存计划采购计划IBM和合同供应商品牌硬件拓展组织制造宏观输入品牌比重专注会议区域平衡预测专注会议销售运营计划会议集中材料需求计划集中供应implosion供应执行会议供应更新和供应订单计划供应商材料预测I2DM需求计划XPRS制造高层建议CPE中央计划引擎SCPM供应链执行管理器SCE供应能力引擎AE调配引擎或手工ESOP/EOSE需求和供应计划与订单计划关键点关联销售数字管理高层建议点关联供应计划点部件号码和BOMBOM关联部件号码制造高层关联BOM预测平衡计划客户订单履行制造区域客户订单计划流程系统数据客户。销售客户。销售供应商供应反馈案例分享——IB端到端需求/供应/工作日程Example上半年需求/供应日历表案例分享——IB端到端需求/供应/工作日程Example

案例分享——IB端到端需求/供应/工作日程S&OP会议主要活动会议目的

严格按照协同日历，确定需求/供应一体化计划

与会者总经理或授权人选、财务、制造、全球销售总经理或授权人选、区域销售副总、区域预测、制造原材料采购研讨议题•销售额指标•销售部门制定的需求计划

•总经理对销售需求总结(销售副总、CFO、制造)•装运与发货•供给承诺(前期SOP总结)•库存与可靠性会议输出•对供应链的需求（作为制造/采购计划的高层输入）Example一体化计划体系最佳实践的供应链计划体系最佳实践的S&OP机制对集团的启示集团目前的计划管理和跨事业部的主要协同点重点的改进机会一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系最佳实践集团未来蓝图集团现状改进机会在现阶段，集团首先要分两步走打造“供应链”的一体化计划体系在现阶段，集团致力于改善供应链协同来使整体家具产业链利润最大化；在发展阶段，将构建包括管理国外生产和外部采购的内外部供应链体系；在不同阶段对一体化供应链计划也提出了不同的要求：PhaseA:通过产销协同计划（S&OP）机制，建立各事业部间计划协同的对话机制PhaseB:提升条线领域的计划（如生产、采购、仓储等）及其与S&OP的无缝集成，来构建一体化的供应链计划体系一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系扩展到协同内外部供应商、客户的一体化供应链计划体系现阶段-PhaseA的计划体系流程职责与绩效信息系统一体化计划体系的建设路线现阶段PhaseA的计划体系远期一体化计划体系各条线计划修订与确认年（月）度产销协同计划流程年（月）度产销平衡（S&OP)工作会各品牌供应需求各品牌研发计划与销售预测角色各品牌/渠道销售各品牌/渠道财务/供应链管理制造计划管理总部S&OP管理制定来年的新产品研发计划将新产品研发以及销售预测转化为供应链（制造、采购、库存等）的需求，并明确其中对集团供应链的需求各品牌/渠道研发制定来年的销售预测（包括新品与常规品）召开年（月）度S&OP会议，议程包括回顾年（月）度历史的产销协同情况和主要问题讨论下一年（月）度度的新品研发及销售预测讨论各品牌/渠道对供应链的需求，并确定自制或外采讨论集团供应链年（月）度计划汇总各方资料制定年（月）度制造计划，并按照计划提前准备产能（设备、材料、人员等）采购计划管理制定年（月）度采购计划对各自计划进行修订评估未来产能情况（人员、设备、材料等）评估目前供应商及寻源能力月度产销协同计划时间表12月聚焦三个月滚动聚焦三个月滚动Month1Locked一个月锁定一个月锁定6个月6个月N月第一周N月第二三周N月第三周N月第四周N+1月第一周数据采集销售预测

(MHF/ART/SIC/OEM)需求预测(MFI/MHF/ART/SIC/OEM)S&OP前期会议(高管-总部/MFI/MHF/ART/SIC/OEM)S&OP会议(供应链副总