第十章权力的分配于克晓80课件

第十章主讲：于克晓权力的分配案例引入军师联盟前言在一个组织中,权力的分布或委派是至关重要的,它是使每一个成员得以履行其职贵的必要条件。在这一章中,将主要讨论：存在于组织中的各种权力及其相互之间的关系上级对下级授权的必要性及其授权的方法上下级部门之间集权与分权关系的处理权力配置过程中常见的错误和授权的艺术10.1权力及其类型所谓权力,是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指职务权力。例如，当某人被任命为销售经理时，就被赋予了自行解决销售问题，开展销售活动的权力。10.1权力及其类型本章中所指的权力是指存在于组织之中、与岗位职责相对应的职位权力（authority）而不是西方管理学教科书中所指的一般意义上的影响力(power）10.1.1权力的来源关于权力的来源，传统观点认为，权力是授予的。接受理论则认为权力来自于下属接受指挥的意愿。子曰:"其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。“——《论语·子路篇》10.1.1权力的来源但是接受理论的观点把权力与管理者的威信等同了，因此，人们更倾向于权力是授予的观点。我们认为，权力是组织正式赋予组织成员的权力。10.1.1权力的来源在一个组织中,之所以要授予每一个组织成员以一定的权力,是因为拥有一定的职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一,任何一个组织成员都应该拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。例如：董事长、清洁工、交通协管员，是职责也是权力。在一个组织中,建立相应的权力和责任体系是分工协作关系得以落实的保证。10.1.1权力的来源好比下象棋。10.1.2权力类型除了岗位权力外，还存在三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力、职能权力10.1.2权力类型直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力。直线权力是管理者所拥有的特殊权力,它与等级链相联系。在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力。他们一方面接受上级指挥,另一方面有指挥下级的权力。10.1.2权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力,属于参谋性质。组织中的任何一位成员都拥有参谋权力,他们可以就组织发展中存在的问题发表自己的意见和看法。管理者当然也拥有这种权力。10.1.2权力类型职能权力则是某一岗位或部门拥有对其他部门或岗位的直接指挥权力。职能权力是一种有限的权力。10.1.2权力类型例如：总部的人事部门要求下属单位的管理者执行总部统一的人事政策；计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产。直线权力、参谋权力、职能权力都不限于特定类型的部门管理者。10.1.3直线权力与参谋权力之间的关系直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议、直线指挥”。直线权力、参谋权力、职能权力都不限于特定类型的部门管理者。10.1.3直线权力与参谋权力之间的关系“参谋建议、直线指挥”有两层含义第一层含义是指直线人员(管理者)在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。第二层含义是指这两种权力性质的不同。参谋权是咨询性的。不能发号施令；指挥权应由直线人员行使，由直线人员决定方案取舍和发布指令。双方相互配合，才能相得益彰。10.1.4直线权力与职能权力之间的关系直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权、职能有特权”的关系。

10.1.4直线权力与职能权力之间的关系“直线有大权、职能有特权”是指在一个组织中,直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力;职能部门的管理者则除了拥有对本部门下属的直线权力外,还拥有上层管理者所赋予的特定权力,可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。

10.1.4直线权力与职能权力之间的关系“大将军得胜还朝”——陈桥兵变公元960年正月初一，传闻契丹精兵将挥师南下攻打后周，宰相范质等未能辨别真伪，急遣赵匡胤统率兵北上御敌。周军行至陈桥驿，赵匡义和赵普等密谋策划，发动兵变，众将以黄袍加在赵匡胤身上，拥立他为皇帝。随后，赵匡胤率军回师开封，京城守将石守信、王审琦开城迎接赵匡胤入城，胁迫周恭帝禅位。这便是权力没有得到限制导致的后果。

10.2授权及授权方法授权：指上级赋予下级一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权,被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。

10.2授权及授权方法1.可促使管理者专注而有效地达成目标。专心处理大事，又能掌控全局，发挥下属特长，弥补自身不足。有效运用群体力量，培养合适接班人，创造更好的绩效，有利于管理者自身晋升发展。10.2.1授权的益处10.2授权及授权方法2.可促使员工愉快而高效地完成工作。提高下属工作情绪，增强其责任心。有利于改善上下级关系，使下级听从命令的状态由被动变为主动，调动下级的积极性主动性和创造性。10.2.1授权的益处10.2授权及授权方法3.有助于组织培养人才和提升效益。使下属有机会独立处理问题，从实践中提高专业能力和管理能力。提高管理者用人水平和决策能力，为组织未来发展打下良好的队伍基础。10.2.1授权的益处10.2授权的益处授权：有助于获取更大的权力晋升所注重的方面授权不授权才能—以往业绩群体的力量个人的力量群众基础——民主评议民主、相信群众独裁、不相信群众接班人候选人数一批接班人一批马屁精领导意见—满意程度较满意不一定衡量结果有望晋升危及现职10.2授权的基本过程1.任务的分派权利的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要2.权力的授予给予一定的权力是使授权者得以完成所分派任务的基本保证

10.2授权的基本过程3.责任的明确对于组织来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任4.监控权的确立授权不同于弃权，授权者受予受权者的只是代理权，而不是所有权

10.2授权应遵循的基本原则1.明确授权的目的授权可以是口头的，也可以是书面的，但不管采取何种形式，授权者都必须向受权者表明所授事项的任务目标，及权责范围，使其能十分清楚的工作。

在组织设计中，对于各项职务的工作内容，权责范围应尽可能地以书面形式予以明确。

2.职、权、责、利相当授予的权利应当与履行相应的职责相当、给予利益也必须承担的责任大小相当。权力太小，是无法尽责的普遍原因；权力过大容易造成对他人职权范围的干涉；缺乏利益驱动则是不愿过多承担责任的主要原因。

10.2授权应遵循的基本原则3.保持命令的统一性一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责。全局性的问题，集中统一，由高层直接决策，不授权于下级。各部门分工明确，不交叉授权。不越级授权。

10.2授权应遵循的基本原则4.正确选择授权者在选择受权者时，应遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则。根据授权者的实际能力和品德，授予相应的权力和对等的责任：对既能干又肯干的要充分授权，对适合干但能力有所欠缺的，尤其是滥用权力的，应该保留决策权。除了对授权者进行严格考察外，还可以助理、代理等名义先行试用合格，再正式授权

10.2授权应遵循的基本原则5.加强培训和监督控制控制不是去干预授权者的日常行动，否则授权失去意义。监督也不是为了不出任何差错，在实践中培养合格管理者。

10.2授权应遵循的基本原则案例邓小平与桥牌10.3集权与分权

10.3集权与分权江湖上有个四大富豪装逼的段子：悔创阿里杰克马，一无所有王健林，不知妻美刘强东，普通家庭马化腾，其实漏了段永平。段永平是步步高集团的董事长，曾以创立「小霸王」和「步步高」两个知名品牌而闻名全国。此外，步步高集团还孵化了当今中国手机市场最赚钱的两个品牌：OPPO和vivo。2001年以后，段永平退居幕后，移民美国，并成为华人世界最顶尖的价值投资者之一。

10.3集权与分权分权是授权的一种形式,是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。

10.3集权与分权为了保证组织目标的实现在一个组织中，集权与分权是相对的在组织内部进行分工保持组织行动的一致性需要分权需要集权10.3.2影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来看，组织首脑的个人性格爱好能力等都会影响职权分散的程度。有的人喜欢职权分散点，减轻自己的负担，也相信别人会做好工作，有的人喜欢独断专行，事必躬亲，集权程度就会高一点。

乔布斯将ipod的设计版扔进鱼缸10.3.2影响集权与分权的主要因素但是一般而言，客观因素比主观因素起着更为决定性的作用，这些客观因素包括：1.组织的规模2.工作或决策的重要性3.下级管理人员的素质4.控制技术的发展程度5.外部环境的影响

10.3.3集权与分权的平衡如何再集权与分权之间恰当地权衡得失，取得良好的平衡，做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”,是处理好集权与分权关系的核心。

10.3.3集权与分权的平衡通用公司总经理，斯隆提出了“政策制定与执行政管理相分离”，“分散经营和协调控制相结合”的组织管理体制，其精神是集中保证整个公司的巩固和成功所必需的重大政策和规划的决策权,在此前提下,实行最大限度的职权分散化。这一体制的主要内容包括以下方面：1）确立两级职责2）加强协调支援3）维护整体控制

10.3.3集权与分权的平衡1）确立两级职责公司的经营方针政策由公司集中决策和控制，方针，政策的执行和运用则分散到各个部门。

“小会计如何贪污1739万”？例如：32岁的刘某原是房山区周口店镇财政所会计，其利用职务便利贪污1739万余元。刘某将部分贪污款转移到自己账户，然后到烟酒店的POS机刷卡取现。以贪污罪判处刘某有期徒刑15年，并处罚金100万元。

10.3.3集权与分权的平衡2）加强协调支援各部门分散的经营活动，又是在公司的总管处、总裁、部门主管及各职能部门协调控制和支援帮助下进行。正是由于这些协调和相互援助，使得分散的经营部门，能够按照公司的整体目标，积极的去完成任务。

10.3.3集权与分权的平衡3）维护整体控制始终把那些维护整个公司的成功与发展所必需的重大政策和方针决策权保持在公司的最高层。任何偏离大方向的行为都将及时被纠正。

10.4权力分配艺术1.职权不清2.有责无权3.将权力系统与信息系统相混淆4.误用职能权力5.多头指挥6.不能均衡地授权10.4.1权力分配中常见的错误10.4.2授权的艺术1.管理者自身计划组织能力差2.对他人的不信任3.职业偏好的影响4.管理者的权力偏好

10.4.2授权的艺术下级人员有时也有可能不愿意接受上级的授权，一般原因有以下几个：担心干不好，而受到上级的训斥或惩罚害怕承担更多的责任有的人认为，即使多做工作，也不会带来更多报酬。

10.4.2授权的艺术管理者为了避免这些障碍，可以在实际工作中参考以下措施：1.建立一个良好的组织文化2.进行充分的交流3.对承担更多责任者予以额外的奖励4.提高管理者的素质5.建立一定的制度强迫管理者授权

本章小结1.权力是组织成员为了达到组织目标而已，拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。2.在一个组织中，存在着三种不同性质的权力，直线权力，参谋权力与职能权力。3.在一个组织中，要正确处理直线权力与参谋权力，直线权力与职能权力之间的关系。4.对于一个组织而言，授权是十分重要的。授权是指上级给予下级应的权利和责任，是下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

本章小结5.授权包括任务的分派，权力的授予、责任的明确，监控权的确立这几个基本步骤。6.分权是一个组织，向下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元间权力关系的基本手段7.在权力配置的