GB∕T 44927-2024 《知识管理体系 要求》之14：7 支持-7.2人员专业深度解读和应用指导材料（雷泽佳编制-2025A0）

GB∕T44927-2024《知识管理体系要求》之14：“7支持-7.2人员”专业深度解读和应用指导材料（雷泽佳编制-2025A0）GB∕T44927-2024《知识管理体系要求》之14：“7支持-7.2人员”专业深度解读和应用指导材料（雷泽佳编制-2025A0）GB∕T44927-2024《知识管理体系要求》 GB∕T44927-2024《知识管理体系要求》7支持7.2人员组织应：——确定在组织控制下从事影响知识绩效的工作人员具备必要能力；——酌情考虑各类员工所需的能力水平，包括：•负责知识管理体系及相关支持性文化变更的设计、交付和持续改进的人员；•在知识管理体系中承担责任的人员；注1:示例岗位如4.4.3所示。——参与和使用知识管理体系作为完成任务和工作的参与者：•确保这些人通过适当的教育、培训或经验传授胜任工作；•如果可行，采取措施使员工获得必要的能力，并评价所采取措施的有效性；•保留适当的成文信息证实员工能力。注2:适用的措施包括：给现有员工提供培训、指导，重新分配任务，雇佣或直接外包给称职的工作人员。“7支持-7.2人员”术语、定义与涵义解读“7支持-7.2人员”核心术语解读表术语定义涵义解读工作人员在组织控制下，从事影响知识绩效的工作的人员。

注：“控制”包括组织通过劳动合同、劳务派遣、外包协议等形式实现的直接或间接管理。本条款中“工作人员”并非泛指所有员工，而是限定于“工作行为对知识绩效产生直接或间接影响”的群体：

1)从“控制范围”看，不仅包括正式员工，还涵盖劳务派遣、外包等组织可管理的人员（如外包的知识系统运维人员）；

2)从“影响维度”看，包括直接参与知识活动（如知识获取、共享）的人员，以及间接影响知识绩效的人员（如推动知识管理文化变更的行政人员）。知识绩效组织或个人在知识活动（获取、存储、流动、应用、保护、处置）中产生的可测量结果，是知识管理体系有效性的核心体现。“知识绩效”是“7.2人员”条款的核心导向，其涵义需结合知识管理的全流程理解：

1)对组织而言，体现为知识活动的效能（如知识共享效率、创新成果数量）；

2)对人员而言，体现为其工作行为对知识绩效的贡献度（如知识体系设计人员的方案落地效果、业务人员的知识应用成效）；

3)人员能力的判定、发展和验证，均需以“提升知识绩效”为最终目标。能力应用知识达到预期结果的本领。“能力”的核心涵义是**“知识应用能力”与“知识绩效目标”的匹配性**，需重点关注：

1)能力的构成：仅包括“应用知识”的本领（区别于“态度”“经验”等辅助要素），如知识管理体系设计人员需具备“将知识活动整合到业务流程的知识应用能力”；

2)能力的指向：需明确“预期结果”（如推动知识管理文化变更、保障知识体系合规运行），避免泛化理解“能力”；

3)能力的层级：需结合岗位差异（如知识管理负责人、业务参与人员）区分能力深度（如战略设计能力vs基础操作能力）。支持性文化组织文化的子要素，特指支持知识管理体系运行的价值观、行为准则和活动氛围，核心是促进知识共享、协作、学习与创新。本条款中“支持性文化”即标准所述的“知识管理文化”，其涵义重点在于**“文化变更的能力匹配”**：

1)文化属性：需与组织整体文化（如价值观、行为准则）兼容，而非独立于组织文化；

2)人员关联：负责“支持性文化变更”的人员（如企业文化专员、知识管理负责人）需具备“文化诊断、方案设计、落地推动”的能力，确保文化变更与知识管理体系适配。教育通过系统的、正式的学习过程（如学历教育、专业课程），使人员获取知识管理相关的基础理论、通用方法的活动。“教育”是人员能力获取的基础性途径，其涵义特点：

1)内容侧重：聚焦“通用知识”（如知识管理基础理论、质量管理体系通用原则），而非岗位-specific技能；

2)适用场景：适用于新入职人员的基础能力培养（如知识管理体系的基本概念），或人员长期能力发展（如攻读知识管理相关学位）。培训为使人员具备特定岗位所需的知识管理能力，而开展的有计划、针对性的学习活动（如操作培训、流程培训）。“培训”是人员能力提升的核心针对性途径，其涵义需突出“岗位适配性”：

1)内容聚焦：直接关联知识管理体系的岗位需求（如知识系统操作培训、知识审核流程培训）；

2)形式灵活：可包括线下课程、线上教学、实操演练等，需结合人员岗位特点（如远程员工的线上培训）；

3)效果导向：培训后需验证人员是否具备“应用知识完成岗位任务”的能力（如知识系统操作考核）。经验传授通过非正式或半正式的方式（如导师制、案例分享、轮岗、工作交接），传递知识管理相关的隐性知识（如实操诀窍、文化推动经验）的活动。经验传授是组织隐性知识传承的关键途径，其涵义解读需强调“隐性知识的转化”：

1)内容属性：聚焦“难以显性化的知识”（如知识管理文化变更中的沟通技巧、复杂业务场景的知识应用经验）；

2)适用场景：适用于新员工融入（如导师带教）、关键岗位继任（如轮岗学习）、复杂问题解决（如案例研讨）；

3)人员角色：需明确“传授者”（如资深知识管理人员）和“接收者”的能力要求，确保隐性知识有效传递。成文信息组织需要控制和保持的信息及其载体，包括为证实人员能力所需的记录、文件、报告等。

注1：成文信息能以任何格式和载体存在，并可能来自任何来源；注2：成文信息可能涉及管理体系、运行信息、结果证据（记录）。“成文信息”是人员能力的“可追溯性证据”，其涵义重点：

1)控制要求：需“受控”（如版本管理、访问权限），避免信息泄露或篡改（如人员能力评估报告的权限设置）；

2)内容范围：包括能力判定证据（如学历证书、培训考核记录）、能力发展证据（如经验传授记录）、能力验证证据（如岗位绩效报告）；

3)合规价值：满足审核、管理评审对人员能力的验证需求，是知识管理体系合规运行的基础。“7支持-7.2人员”核心术语与GB/T44927-2024相关术语的关联与区别说明表术语其他关联术语关系说明区别说明工作人员人员特定与通用的关系：“工作人员”是“人员”在“7.2人员”条款中的特定子集，二者本质均指组织管理范围内的个体。1)范围不同：“人员”是标准通用术语，涵盖组织内所有岗位（如行政、财务、业务），无论其工作是否影响知识绩效；“工作人员”仅限定于“影响知识绩效”的人员（如知识管理团队、业务知识应用人员）；

2)用途不同：“人员”用于标准各条款（如5.3“组织的岗位、职责和权限”）的泛称；“工作人员”仅用于“7.2人员”条款，聚焦能力与知识绩效的关联。知识绩效绩效子概念与父概念的关系：知识绩效是绩效的专项类型，归属于绩效范畴，均需“可测量”。1)聚焦领域不同：“绩效”涵盖组织全领域（如质量绩效、安全绩效、财务绩效）；“知识绩效”仅聚焦知识活动（获取、存储、流动等）的结果；

2)评价维度不同：“绩效”评价可采用通用指标（如效率、成本）；“知识绩效”需采用知识专项指标（如知识共享率、创新成果转化率）。知识管理体系（KMS）管理体系专项体系与通用体系的关系：KMS是管理体系的具体应用形式，需遵循管理体系的通用要素（如方针、目标、过程）。1)核心对象不同：“管理体系”是通用框架，核心是“建立方针、目标及实现过程”（如质量管理体系聚焦“产品质量”）；“KMS”核心对象是“知识”，需整合知识活动与保障措施（如人力资本、技术设施）；

2)体系要素不同：“管理体系”要素包括结构、岗位、职责；“KMS”额外强调“知识活动”和“知识管理文化”。能力资质内在本领与外在认定的关系：能力是资质的基础，资质是能力的官方/第三方认定结果；二者均用于证明人员的胜任力。1)性质不同：“能力”是人员内在的“应用知识达到预期结果的本领”（3.10），侧重“实际本领”；“资质”是外在的认定（如证书、职称），侧重“形式认可”；

2)应用场景不同：“7.2人员”条款优先关注“能力”（如能否设计知识管理体系），“资质”可作为能力的补充证据（如知识管理师证书），但非必需。支持性文化（知识管理文化）组织文化部分与整体的关系：支持性文化是组织文化的子要素，需与组织文化的核心价值观兼容。1)覆盖范围不同：“组织文化”是组织全体成员接受的“价值观念、行为准则、团队意识”等的总和；“支持性文化”仅聚焦“与知识管理相关的价值观、行为”（如知识共享的价值观）；

2)作用不同：“组织文化”影响组织全领域活动；“支持性文化”仅服务于知识管理体系的运行（如减少知识壁垒、促进协作）。经验传授知识转移具体方式与通用过程的关系：经验传授是知识转移的重要方式之一，知识转移涵盖经验传授的所有形式。1)知识类型不同：“知识转移”包括显性知识（如文档传递）和隐性知识（如经验分享）的转移；“经验传授”仅聚焦隐性知识（如实操诀窍、文化推动经验）；

2)形式不同：“知识转移”可采用正式（如培训、文档）或非正式方式；“经验传授”以非正式/半正式方式为主（如导师制、案例研讨）。成文信息记录包含与被包含的关系：记录是成文信息的子集，成文信息涵盖记录及其他文件（如程序、指南）。1)用途不同：“成文信息”包括“管理体系文件”（如知识管理程序）和“结果证据（记录）”；“记录”仅指“结果证据”（如人员培训记录、能力评估报告）；

2)应用场景不同：“7.2人员”条款中，“保留成文信息”既包括保留记录（如能力证据），也包括保留文件（如能力判定标准）；“记录”仅用于证明能力的“结果”，不包括“判定依据”。“7支持-7.2人员”目的解析“7支持-7.2人员”目的说明表内容维度“7支持-7.2人员”目的说明总述：核心意图与定位本条款旨在从知识管理体系战略支撑角度出发，明确人员能力是知识管理体系有效设计、运行、持续改进及支持性文化变更落地的基础前提。要求组织准确识别在其控制下（含正式员工、劳务派遣、外包等可管理人员）所有影响知识绩效的工作人员的能力需求，建立与岗位角色匹配的能力标准，确保相关人员具备履行知识管理职责所需的胜任力，从“人”的维度消除知识管理体系运行的能力短板，保障体系整体有效性。核心价值和预期结果1)通过准确识别不同角色（体系设计者、责任承担者、体系使用者）的能力需求，确保知识管理活动执行主体具备相应知识、技能与经验，直接提升知识获取的及时性、知识存储的安全性、知识流动的顺畅性、知识应用的有效性、知识保护的可靠性及知识处置的合规性；

2)降低因人员能力不足导致的知识流失、知识应用低效、知识管理文化推进受阻等风险，支撑组织通过知识复用、创新实现战略目标（如产品研发效率提升、客户服务质量优化、运营成本降低等）；

3)形成“能力-绩效-价值”的闭环，使人员能力建设与组织知识绩效提升直接挂钩，为知识管理体系的持续优化提供人力保障。深度解读与内涵解析1)人员范畴的完整性覆盖：隐含“所有影响知识绩效的人员均需纳入能力管理”的意图，不仅包括组织正式员工，还涵盖劳务派遣、外包等组织可通过合同/协议实现管理的人员（如外包的知识系统运维人员、临时参与知识梳理的外部专家），避免因“非核心岗位人员能力缺失”导致知识管理链条断裂；

2)能力要求的层级差异化：强调根据岗位在知识管理体系中的角色定位提出差异化能力标准，如“负责知识管理体系设计的人员”需具备“知识流程整合能力、文化诊断与变更推动能力”，“知识管理体系使用者”需具备“基础的知识检索与应用能力”，体现知识管理精细化管理的内在需求；

3)文化变更的能力适配性：隐含“人员能力是推动知识管理文化变更的关键载体”的意图，要求负责文化变更的人员具备“文化现状分析、变更方案设计、跨部门沟通协调”等能力，确保知识共享、协作、学习的文化价值观能有效落地，避免“文化要求与人员能力脱节”；

4)能力管理的闭环有效性：要求“评价能力提升措施有效性”，隐含“能力建设并非一次性活动”的意图，需通过培训效果评估、岗位绩效反馈等方式验证能力提升是否切实转化为知识绩效改善，避免能力建设流于形式；

5)成文信息的合规与追溯价值：要求保留人员能力证实材料，不仅为组织内部能力盘点、人员调配提供依据，更能满足知识管理体系内部审核、外部认证（如第三方审核）对“人员能力合规性”的验证需求，确保体系运行的可追溯性与合规性。“7支持-7.2人员”与GB∕T44927其他相关条款逻辑关联关系分析“7支持-7.2人员”与GB∕T44927其他相关条款逻辑关联关系说明表7.2主题事项关联其他条款逻辑关联关系分析关联性质说明确定人员能力要求的框架依据4.4.3知识管理保障措施-a)人力资本4.4.3a明确知识管理相关岗位（如首席知识官、社区实践促进者）的职责及激励机制，为7.2中“确定影响知识绩效的人员能力要求”提供岗位设置和能力定位的直接框架，是7.2开展人员能力管理的前置依据。输入关系：4.4.3a为7.2提供岗位与能力的基础框架人员能力建设的高层支持保障5.1管理承诺5.1要求最高管理者确保知识管理体系所需资源可获得、培养知识管理文化，7.2的人员能力建设（如培训资源投入、能力激励）需依赖最高管理者的承诺与授权，否则能力管理活动难以落地。保障关系：5.1为7.2的实施提供高层支持与资源保障人员能力与岗位职责的匹配性管理5.3组织的岗位、职责和权限5.3规定最高管理者需分配知识管理体系相关岗位的职责与权限，7.2需根据该职责要求，确定对应人员的能力标准（如“承担知识管理体系持续改进职责的人员需具备体系分析能力”），确保职责与能力匹配；反之，7.2确认的人员能力不足时，需反馈5.3调整职责分配或补充人员。双向支持：5.3提供职责框架，7.2确保能力与职责适配人员能力与风险应对的衔接6.1应对风险和机遇的措施6.1要求识别知识管理体系的风险（如“关键岗位人员能力不足导致知识流失”），7.2通过“确定关键岗位能力要求、开展能力提升培训”成为应对该类风险的核心措施，直接响应6.1的风险管控需求。实施关系：7.2是6.1风险应对措施在人员层面的具体落地知识目标实现的人员能力支撑6.2知识管理目标及其实现的策划6.2要求制定可衡量的知识目标（如“3个月内完成研发知识萃取率提升20%”），该目标的实现需依赖人员具备知识萃取能力；7.2通过针对性培训、经验传授等方式提升人员该类能力，为6.2目标达成提供人力资源保障。支持关系：7.2为6.2知识目标的实现提供能力支撑人力资源的具体能力要求细化7.1资源7.1要求组织提供知识管理体系所需资源（含人力资源），7.2是对“人力资源”的进一步细化——明确人力资源需满足“影响知识绩效的能力要求”，并规定能力建设、评价与证据保留的具体方式，是7.1人力资源要求的延伸。子项关系：7.2是7.1“人力资源”要求的具体展开人员意识提升的能力建设支撑7.3意识7.3要求人员知晓知识方针、自身在知识管理中的责任，而7.2的能力建设（如知识管理培训）不仅提升人员能力，还会通过培训内容（如方针解读、责任说明）帮助人员理解知识管理的重要性，间接强化7.3要求的“意识”。互补关系：7.2通过能力培训辅助7.3的意识提升人员能力证据的成文信息管理7.5成文信息7.5要求控制知识管理体系的成文信息（含记录），7.2中“保留适当的成文信息证实员工能力”（如培训证书、能力评估表）是7.5“成文信息控制”在人员能力领域的具体应用，需遵循7.5对成文信息的标识、存储、保护要求。实施关系：7.2是7.5成文信息管理在人员能力证据上的具体执行运行过程的人员能力保障8.1运行策划和控制8.1要求对知识管理的运行过程（如知识获取、应用）进行策划与控制，而运行过程的有效性依赖参与人员的能力（如知识获取需人员具备信息检索能力）；7.2通过确定该类人员的能力要求、确保人员胜任，为8.1的运行控制提供基础保障。保障关系：7.2为8.1的运行过程提供合格人员支持研究开发环节的人员能力保障8.2研究开发8.2要求建立研发过程的知识管理机制（如技术情报管理、研发设计知识库建设），需研发人员具备技术情报分析、知识整理与应用等能力；7.2通过确定该类人员的能力要求、开展针对性培训，确保研发人员胜任相关工作，保障8.2条款的有效实施。保障关系：7.2为8.2的研发知识管理活动提供合格人员支持产品/服务提供环节的人员能力保障8.3产品/服务提供8.3要求在产品/服务提供中管理知识（如生产诀窍推广、知识转移），需生产人员具备诀窍应用、知识传授能力；7.2通过确定该类人员的能力标准（如生产诀窍操作能力）、验证人员胜任度，确保8.3中知识管理要求落地。保障关系：7.2为8.3的产品/服务知识管理提供合格人员支持市场营销环节的人员能力保障8.4市场营销8.4要求开展市场营销知识管理（如市场情报收集、客户知识库建设），需市场人员具备情报分析、客户知识整合能力；7.2通过确定该类人员的能力要求、开展培训，确保市场人员能有效执行8.4中的知识活动。保障关系：7.2为8.4的市场营销知识管理提供合格人员支持运行保障环节的人员能力保障8.5运行保障8.5要求在运行保障中管理知识（如重点人才知识转移、知识产权风险管控），需HR或管理人员具备知识转移组织、知识产权识别能力；7.2通过确定该类人员的能力要求、验证能力水平，保障8.5条款的知识管理活动有效开展。保障关系：7.2为8.5的运行保障知识管理提供合格人员支持人员能力的绩效评价与反馈9.1监视、测量、分析和评价9.1要求对知识绩效（如知识应用效率）进行监视与评价，而人员能力是影响知识绩效的核心因素；9.1会通过测量“人员能力达标率”“能力不足导致的知识失误率”等指标，反馈7.2的能力管理效果，为7.2优化能力建设措施提供依据。反馈关系：9.1的评价结果为7.2改进人员能力管理提供数据支持人员能力管理的内部审核验证9.2内部审核9.2要求审核知识管理体系是否符合标准要求，其中需审核“7.2人员能力管理”的执行情况（如能力要求是否明确、培训是否开展、能力证据是否保留）；7.2的运行记录（如能力评估表）是9.2审核的关键证据，审核结果可推动7.2的改进。审核与被审核关系：9.2通过审核验证7.2的符合性，推动7.2优化人员能力体系的管理评审优化9.3管理评审9.3要求最高管理者评审知识管理体系的适用性与有效性，需重点评审“人员能力是否适配体系需求”（如新技术背景下是否需新增数字化知识能力）；评审结果会直接指导7.2调整能力要求、优化培训计划，确保人员能力与体系同步发展。反馈改进关系：9.3的评审结论为7.2的能力体系优化提供方向人员能力不足的纠正措施落地10.1不符合和纠正措施10.1要求对知识管理体系的不符合项（如“因人员能力不足导致研发知识应用错误”）采取纠正措施，此时纠正措施需指向7.2的能力管理（如开展研发知识应用专项培训、补充具备该能力的人员），通过7.2的能力改进消除不符合根源。改进关系：10.1的纠正措施需通过7.2的能力调整落地，解决能力相关不符合人员能力体系的持续改进10.2持续改进10.2要求持续改进知识管理体系的有效性，人员能力体系是体系的重要组成部分；7.2需根据业务变化（如新产品研发）、9.1的评价结果、9.3的评审结论，持续优化能力要求、更新培训内容，确保人员能力始终适配体系发展，支撑10.2的持续改进目标。支持关系：7.2的能力体系持续优化是10.2体系整体改进的重要组成部分“7支持-7.2人员”核心涵义解析（理解要点解读）；“7支持-7.2人员”核心涵义解析表7.2子条款原文子条款核心涵义解析（理解要点详细解读）7.2人员条款内容总体概述：本条款旨在从知识管理体系战略支撑角度出发，明确人员能力是知识管理体系有效设计、运行、持续改进及支持性文化变更落地的基础前提。要求组织准确识别在其控制下（含正式员工、劳务派遣、外包等可通过合同/协议管理的人员）所有影响知识绩效的工作人员的能力需求，建立与岗位角色匹配的能力标准，通过教育、培训或经验传授等方式确保相关人员具备履行知识管理职责所需的胜任力，同时保留适当成文信息证实员工能力，最终从“人”的维度消除知识管理体系运行的能力短板，保障体系整体有效性，所有要求均以“提升知识绩效”为最终导向。“确定在组织控制下从事影响知识绩效的工作人员具备必要能力”准确界定“关键人员范围”并锚定能力与知识绩效的关联：

1)“组织控制下的工作人员”范围界定：本条款中“工作人员”并非泛指组织所有员工，而是限定于“工作行为对知识绩效产生直接或间接影响”的群体。从控制范围看，不仅包括正式员工，还涵盖劳务派遣、外包等组织可通过劳动合同、劳务协议、外包合同实现直接或间接管理的人员（如外包的知识系统运维人员、临时参与知识梳理的外部专家），避免因“非核心岗位人员能力缺失”导致知识管理链条断裂；

2)“影响知识绩效”的维度：“影响”包括两类情形：一是直接参与知识活动（如知识获取、存储、流动、应用、保护、处置）的人员（如知识资产管理员、研发知识萃取人员）；二是间接影响知识绩效的人员（如推动知识管理文化变更的行政人员、制定知识激励制度的人力资源专员），两类人员的能力均需纳入评估范围；

3)“必要能力”的核心导向：“必要能力”并非泛化的知识或技能，而是与“知识绩效目标”直接匹配的能力，即“应用知识达到知识绩效预期结果的本领”（如知识系统运维人员需具备“保障系统稳定以提升知识存储安全性”的能力，知识文化推动者需具备“降低知识共享壁垒”的能力），且需结合4.4.3“知识管理保障措施-人力资本”中定义的岗位框架（如首席知识官、社区实践促进者）确定能力边界，确保能力要求与岗位职责一致。“酌情考虑各类员工所需的能力水平，包括：负责知识管理体系及相关支持性文化变更的设计、交付和持续改进的人员”差异化界定“核心设计与推动人员”的能力层级要求：

1)“酌情考虑”的逻辑基础：“酌情”并非随意判断，而是基于人员在知识管理体系中的“角色重要性”“职责影响范围”“知识绩效贡献度”确定能力水平差异。此类人员作为知识管理体系的“核心推动者”，其能力直接决定体系设计的科学性、交付的落地性及持续改进的有效性，需采用高于普通参与者的能力标准。

2)“知识管理体系设计、交付和持续改进”的能力要求：

-设计环节：需具备“知识流程整合能力”（如将知识活动嵌入业务流程）、“体系要素规划能力”（如统筹知识活动与保障措施）、“战略匹配能力”（如使知识管理体系与组织战略目标对齐）；

-交付环节：需具备“跨部门沟通协调能力”（如推动各业务部门参与知识体系落地）、“工具应用指导能力”（如培训员工使用知识管理系统）；

-持续改进环节：需具备“体系有效性评估能力”（如分析知识绩效数据发现体系短板）、“变更管理能力”（如根据内外部环境调整体系要素）。

3)“支持性文化变更”的能力适配性：“支持性文化”即标准所述的“知识管理文化”，是组织文化的子要素，需与组织整体文化（价值观、行为准则）兼容。因此，此类人员还需具备“文化诊断能力”（识别现有文化与知识管理文化的差距）、“文化落地推动能力”（如设计知识共享激励活动）、“文化适配调整能力”（确保文化变更不与组织核心价值观冲突），避免“文化要求与人员能力脱节”导致文化变更流于形式。“在知识管理体系中承担责任的人员”（注1：示例岗位如4.4.3所示）明确“责任履行人员”的能力与职责匹配要求：

1)“承担责任的人员”范围：结合注1及4.4.3“知识管理保障措施-人力资本”，此类人员包括但不限于：

-知识流程负责人（如研发知识流程、客户知识流程负责人）；

-知识资产管理员（如专利、技术诀窍、客户知识库管理员）；

-知识审核员（如审核知识内容合规性、准确性的人员）；

-知识活动协调员（如组织知识分享会、经验案例研讨会的人员）。

2)能力与职责的准确匹配：此类人员的能力要求需紧扣具体职责：

-知识流程负责人需具备“流程监控能力”（如跟踪知识流动效率）、“问题解决能力”（如处理知识流程堵塞问题）；

-知识资产管理员需具备“资产分类能力”（如按GB/T23703.7《知识管理第7部分：知识分类通用要求》分类知识）、“资产保护能力”（如防范核心知识泄露）；

-知识审核员需具备“合规判断能力”（如识别知识内容是否符合法律法规及组织制度）、“准确性评估能力”（如验证知识的实用性）。

3)“责任”与“能力”的双向约束：条款隐含“责任界定清晰是能力评估的前提”，需先通过5.3“组织的岗位、职责和权限”明确此类人员的责任边界，再反向推导所需能力，避免因责任模糊导致能力要求泛化，确保“有责任必有对应能力，有能力必能支撑责任履行”。“参与和使用知识管理体系作为完成任务和工作的参与者”覆盖“全员参与者”的基础能力要求，体现体系全员性

1)“参与者”的范围与角色定位：此类人员是知识管理体系的“终端使用者”，涵盖组织各业务部门的一线员工、项目组成员等，其核心角色是“通过使用知识管理体系完成本职工作”（如研发人员通过检索知识库获取技术资料、销售人员通过客户知识库了解客户需求），是知识绩效落地的“最后一公里”群体，其能力直接影响知识应用的效率与效果。

2)“参与和使用”的能力核心：能力要求聚焦“基础操作能力”与“知识应用能力”：

-基础操作能力：如知识管理系统的检索、提交、更新操作，知识分类规则的理解与执行；

-知识应用能力：如将知识库中的知识转化为业务决策依据（如生产人员应用工艺知识优化生产流程）、将工作经验转化为组织知识（如提交实践案例至知识库）。

3)与核心人员的能力差异：此类人员无需具备体系设计或文化推动的高阶能力，但需理解“自身参与对知识绩效的贡献”（如及时提交知识可提升知识存储的完整性），其能力要求需与岗位业务需求深度绑定（如财务人员需具备“检索财务合规知识”的能力，而非“知识流程设计”能力），体现“能力分层、各司其职”的管理逻辑。“确保这些人通过适当的教育、培训或经验传授胜任工作；如果可行，采取措施使员工获得必要的能力，并评价所采取措施的有效性”明确能力获取路径及有效性评价的闭环要求：

1)“适当的教育、培训或经验传授”的差异化定位：

-教育：是基础性能力获取途径，聚焦“通用知识”（如知识管理基础理论、GB/T44927-2024标准核心要求、质量管理体系通用原则），适用于新入职人员的基础认知培养（如了解知识管理体系的基本概念）或人员长期能力发展（如攻读知识管理相关学位），不直接针对特定岗位技能；

-培训：是核心针对性途径，聚焦“岗位特定能力”（如知识系统操作培训、知识审核流程培训、知识萃取方法培训），形式可灵活采用线下课程、线上教学、实操演练（如远程员工的线上系统培训），培训内容需直接关联岗位能力需求，且培训后需验证“应用知识完成任务”的能力（如知识系统操作考核）；

-经验传授：是隐性知识传承的关键途径，聚焦“难以显性化的知识”（如知识管理文化变更中的沟通技巧、复杂业务场景的知识应用经验），通过导师制、案例分享、轮岗、工作交接等非正式/半正式方式实施，适用于新员工融入（导师带教）、关键岗位继任（轮岗学习）、复杂问题解决（案例研讨），需明确“传授者”（如资深知识管理人员）和“接收者”的能力要求，确保隐性知识有效传递。

2)“如果可行”的边界与优先级：“可行”需结合组织资源（人力、财力、时间）、人员能力缺口紧急程度、措施成本效益综合判断。优先级上，应优先通过内部措施（培训、指导、经验传授）提升现有员工能力，其次考虑任务重新分配（将员工调整至能力匹配的岗位），最后考虑外部补充（雇佣、外包），避免过度依赖外部资源导致内部能力断层。

3)“评价所采取措施的有效性”的核心逻辑：有效性评价需以“知识绩效提升”为核心指标，而非仅以“培训参与率”“考核通过率”等表面指标衡量。例如：评价培训有效性需跟踪“培训后员工知识应用效率是否提升”“知识错误率是否降低”；评价经验传授有效性需跟踪“接收者是否能独立解决同类知识问题”，确保能力提升措施切实转化为知识绩效改善，形成“能力建设-绩效提升-措施优化”的闭环。“注2:适用的措施包括：给现有员工提供培训、指导，重新分配任务，雇佣或直接外包给称职的工作人员。”补充明确能力建设的具体措施类型及应用场景：

1)措施的分类与适用场景：

-给现有员工提供培训、指导：适用于“现有员工存在能力缺口但可通过内部培养弥补”的场景（如知识系统升级后，对员工开展新功能培训；新员工入职后，由资深员工提供岗位指导），是成本最低、最能保留内部知识的优先措施；

-重新分配任务：适用于“员工现有能力与当前岗位不匹配，但与其他岗位匹配”的场景（如某员工不擅长知识体系设计，但具备知识审核能力，可调整至知识审核岗位），需结合5.3“岗位、职责和权限”调整职责分配，确保“人岗能力匹配”；

-雇佣：适用于“内部无合适人员且能力缺口长期存在”的场景（如组织首次建立知识管理体系，需雇佣具备体系设计经验的专业人员），需在招聘环节验证候选人能力（如通过案例分析、实操考核评估知识管理专业能力）；

-直接外包给称职的工作人员：适用于“能力需求临时、专项或内部无能力储备”的场景（如临时开展知识梳理项目，外包给专业知识服务机构；知识系统运维外包给具备资质的IT服务商），需通过协议明确外包人员的能力要求（如资质证书、项目经验），并验证其能力符合性（如审核外包方的服务案例、人员资质）。

2)措施选择的协同性：条款隐含“措施可组合使用”的逻辑，例如：外包知识系统运维的同时，对内部员工开展系统操作培训，既解决短期运维能力缺口，又培养长期内部能力；雇佣核心知识管理人员后，由其对现有员工开展培训，实现“外部能力内部转化”。

3)与7.1“资源”的关联：此类措施的实施需依赖7.1“知识管理体系所需资源”中的人力资源支持（如培训师资、招聘预算、外包费用），是7.1“人力资源”要求在“能力建设”领域的具体展开，确保能力措施有足够资源支撑。“保留适当的成文信息证实员工能力。”明确成文信息的“可追溯性”与“合规性”要求，支撑体系验证：

1)“适当的成文信息”的范围界定：“适当”需满足“能充分证实能力”且“符合体系控制要求”，具体包括三类信息：

-能力判定证据：如员工的学历证书（证明教育背景）、知识管理相关资质证书（如知识管理师证书）、岗位能力评估表（记录能力评估结果）；

-能力发展证据：如培训记录（培训内容、时长、考核结果）、经验传授记录（导师带教记录表、轮岗学习报告）、能力提升计划及执行情况；

-能力验证证据：如岗位绩效报告（记录员工知识应用成效）、知识绩效关联数据（如员工参与知识共享后，团队知识应用效率提升数据）、内部审核中对员工能力的验证记录。

2)“成文信息”的控制要求：需遵循7.5“成文信息”的通用控制要求，包括：

-标识与存储：明确成文信息的版本、作者、日期，存储在安全可控的载体（如加密数据库、受控文件系统）；

-保护与访问：防止信息泄露（如核心人员能力评估报告仅授权管理人员访问）、篡改（如采用版本控制防止记录被修改）、丢失（如定期备份）；

-保留期限：至少保留至员工离职后或能力相关责任终止后，满足内部能力盘点、外部审核（如第三方认证审核）、管理评审（9.3）对人员能力验证的需求。

3)“证实员工能力”的核心价值：成文信息不仅是“能力存在的证据”，更是：

-内部管理的依据：用于人员能力盘点、岗位调配、能力提升计划制定；

-合规性验证的支撑：满足GB/T44927-2024对“人员能力可验证”的要求，是体系通过内部审核（9.2）、外部认证的关键证据；

-持续改进的输入：通过分析成文信息（如培训记录与能力提升的关联数据），优化能力建设措施（如调整培训内容以提升有效性）。实施“7支持-7.2人员”应开展的核心活动要求；实施“7支持-7.2人员”应开展的核心活动要求说明表7.2子条款主题事项所需开展的核心活动核心活动具体实施要点及要求说明开展核心活动时需特别注意事项确定在组织控制下从事影响知识绩效的工作人员具备必要能力影响知识绩效的工作人员范围界定与能力需求识别-基于“知识绩效影响维度”（直接参与知识活动/间接影响知识绩效），识别组织控制下的所有相关人员，覆盖正式员工、劳务派遣、外包人员（如外包的知识系统运维人员、临时参与知识梳理的外部专家）；

-结合4.4.3“知识管理保障措施-人力资本”定义的岗位框架（如首席知识官、社区实践促进者、知识流程负责人），明确各岗位的知识管理职责边界；

-针对每个岗位，从“知识活动全流程”（获取、存储、流动、应用、保护、处置）出发，识别与知识绩效目标（如知识共享效率、创新成果数量）匹配的能力需求，形成岗位能力模型（含知识应用能力、流程整合能力等）；

-采用岗位分析工具（如职责说明书梳理、业务流程映射）评估现有人员能力与岗位需求的差距，形成能力差距分析报告；

-定期（如每年）结合组织战略调整、知识管理体系更新，迭代岗位能力模型，确保与知识绩效目标动态适配。-避免仅以“正式员工”界定范围，需纳入所有组织可通过合同/协议管理的人员，防止知识管理链条断裂；

-能力要求需量化可衡量（如“知识系统运维人员需实现99.9%系统稳定运行率”），避免泛化描述；

-跨部门协作岗位（如跨业务知识协调员）需额外识别“跨部门沟通协作能力”，确保与多团队知识活动适配；

-能力识别过程需与人力资源部门的岗位胜任力体系协同，避免重复或冲突。酌情考虑各类员工所需的能力水平——负责知识管理体系及相关支持性文化变更的设计、交付和持续改进的人员体系设计与文化变更人员能力规划与标准制定-基于“角色重要性、职责影响范围、知识绩效贡献度”，制定高于普通参与者的能力标准，核心能力包括：

①设计环节：知识流程整合能力（将知识活动嵌入业务流程）、体系要素规划能力（统筹知识活动与保障措施）、战略匹配能力（对齐组织战略目标）；

②交付环节：跨部门沟通协调能力（推动业务部门参与体系落地）、知识管理工具应用指导能力（培训员工使用知识库系统）；

③持续改进环节：体系有效性评估能力（分析知识绩效数据发现短板）、变更管理能力（调整体系要素适配内外部环境变化）；

-针对“支持性文化变更”，补充“文化诊断能力（识别现有文化与知识管理文化的差距）、文化落地推动能力（设计知识共享激励活动）、文化适配调整能力（确保不冲突组织核心价值观）”；

-建立该类人员的专业能力认证机制（如“知识管理体系设计师”认证），结合项目实践经验进行能力分级（初级/中级/高级）。-能力标准需与知识管理体系生命周期（设计-交付-改进）全阶段匹配，避免仅聚焦单一环节；

文化变更能力需结合组织现有文化特性（如价值观、行为准则），避免脱离组织实际设计“独立文化”；

-避免过度强调理论能力，需平衡“战略设计能力”与“落地执行能力”，确保能力可转化为实际成果。酌情考虑各类员工所需的能力水平——在知识管理体系中承担责任的人员（注：示例岗位如所示）体系责任承担人员能力细化与匹配-参考4.4.3界定的责任岗位（知识流程负责人、知识资产管理员、知识审核员、知识活动协调员），逐一明确能力要求：

①知识流程负责人：流程监控能力（跟踪知识流动效率）、问题解决能力（处理知识流程堵塞）；

②知识资产管理员：资产分类能力（按GB/T23703.7《知识管理第7部分：知识分类通用要求》分类）、资产保护能力（防范核心知识泄露）；

③知识审核员：合规判断能力（识别知识内容是否符合法规及组织制度）、准确性评估能力（验证知识实用性）；

-通过“职责-能力”映射表，将每个责任岗位的核心职责与对应能力绑定，形成可视化能力清单；

-定期（如每季度）结合岗位履职效果（如知识资产完好率、知识审核合规率），验证能力与职责的匹配度，更新能力要求。-需先通过5.3“组织的岗位、职责和权限”明确责任边界，再推导能力要求，避免责任模糊导致能力泛化；

-知识资产管理员需额外具备“知识产权识别能力”（如专利、商业秘密保护），适配知识保护需求；

-避免对不同责任岗位采用统一能力标准，需体现“岗位差异化”（如审核员侧重合规判断，协调员侧重活动组织）。酌情考虑各类员工所需的能力水平——参与和使用知识管理体系作为完成任务和工作的参与者体系参与者基础能力要求界定与落地-明确参与者的核心角色定位（知识管理体系“终端使用者”），能力要求聚焦“基础操作能力”与“知识应用能力”：

①基础操作能力：知识管理系统的检索、提交、更新操作，知识分类规则的理解与执行；

②知识应用能力：将知识库知识转化为业务决策依据（如生产人员应用工艺知识优化流程）、将工作经验转化为组织知识（如提交实践案例至知识库）；

-结合不同业务部门需求（如研发部门需“技术知识检索能力”，财务部门需“财务合规知识应用能力”），制定部门专属的参与者能力清单；

-通过“岗位-能力”对照表，确保参与者能力与本职业务深度绑定，避免脱离业务需求的“通用能力”要求。-参与者无需具备体系设计或文化推动的高阶能力，避免能力要求“过度拔高”导致执行压力；

-需通过简短培训（如1-2小时系统实操培训）快速提升基础操作能力，确保全员可参与；

-远程办公或跨地域参与者需补充“线上知识协作工具使用能力”，适配分布式工作场景。确保这些人通过适当的教育、培训或经验传授胜任工作教育-培训-经验传授三维能力获取机制建设1)教育环节：

①聚焦“通用知识”（知识管理基础理论、GB/T44927-2024标准核心要求、质量管理体系通用原则）；

②适用场景：新入职人员基础认知培养（如了解知识管理体系基本概念）、人员长期能力发展（如攻读知识管理相关学位）；

2)培训环节：

①聚焦“岗位特定能力”（知识系统操作、知识审核流程、知识萃取方法）；

②形式灵活适配场景（线下课程用于核心能力培训、线上教学用于远程员工、实操演练用于工具应用）；

③培训后需通过“实操考核”（如知识系统操作测试）验证能力是否达标；

3)经验传授环节：

①聚焦“隐性知识传递”（文化变更沟通技巧、复杂业务场景知识应用经验）；

②采用非正式/半正式方式（导师制、案例分享会、轮岗、工作交接）；

③明确“传授者”资质（如资深知识管理人员、业务专家）与“接收者”学习目标，形成经验传递记录表单；

-针对不同人员类型（设计人员/责任人员/参与者），组合三维机制（如参与者以“培训+经验传授”为主，设计人员以“教育+培训”为主）。-教育内容不直接针对特定岗位技能，避免与培训内容重复；

经验传授需建立“隐性知识转化机制”（如将导师经验整理为案例手册），防止知识流失；

-培训内容需与岗位能力模型100%匹配，避免“无关培训”浪费资源；

-需为三类人员分别制定年度能力获取计划，明确各环节的时间节点（如新员工入职1周内完成教育环节）。采取措施使员工获得必要的能力，并评价所采取措施的有效性（注：适用的措施包括：给现有员工提供培训、指导，重新分配任务，雇佣或直接外包给称职的工作人员）能力提升措施实施与有效性评价闭环管理1)措施选择与实施：

①现有员工培训/指导：适用于能力缺口可通过内部培养弥补的场景（如知识系统升级后开展新功能培训）；

②重新分配任务：适用于员工能力与当前岗位不匹配但适配其他岗位的场景（如将不擅长体系设计的员工调整至知识审核岗位），需同步更新5.3的职责分配；

③雇佣：适用于内部无合适人员且能力缺口长期存在的场景（如首次建立知识管理体系需雇佣体系设计专家），招聘环节需通过“案例分析、实操考核”验证能力；

④外包：适用于能力需求临时/专项的场景（如临时知识梳理项目外包给专业机构），协议中需明确外包人员资质（如项目经验、资质证书）；

2)有效性评价：

①以“知识绩效提升”为核心指标（如培训后知识应用效率提升率、知识错误率降低率），而非仅关注“培训参与率、考核通过率”；

②采用“跟踪评价法”（如培训后1个月跟踪员工知识应用情况）、“对比分析法”（如外包前后知识梳理效率对比）；

③形成“措施实施-效果评价-措施优化”闭环，每季度更新措施库（如淘汰低效培训课程）。-措施选择需优先内部措施（培训/指导/经验传授），其次考虑任务重分配，最后外部补充（雇佣/外包），避免过度依赖外部资源导致内部能力断层；

外包人员需纳入组织统一的能力管理体系（如能力验证、成文信息记录），避免“体外循环”；

-有效性评价需设置“基准值”（如评价培训效果需先确定培训前知识应用效率基准），确保评价数据可对比；

-措施实施需匹配7.1“资源”要求（如培训师资、招聘预算、外包费用），确保资源充足。保留适当的成文信息证实员工能力员工能力成文信息全生命周期管理-明确成文信息范围，涵盖三类核心证据：

①能力判定证据：学历证书（教育背景）、知识管理相关资质证书（如知识管理师证书）、岗位能力评估表（评估结果）；

②能力发展证据：培训记录（内容、时长、考核结果）、经验传授记录（导师带教记录表、轮岗报告）、能力提升计划及执行情况；

③能力验证证据：岗位绩效报告（知识应用成效）、知识绩效关联数据（如员工参与知识共享后团队效率提升数据）、内部审核对能力的验证记录；

-遵循7.5“成文信息”控制要求：

①标识与存储：明确版本、作者、日期，存储于加密数据库/受控文件系统；

②保护与访问：设置访问权限（如核心人员能力评估报告仅授权管理层访问）、定期备份防止丢失、防止篡改（版本控制）；

③保留期限：至少保留至员工离职后或能力相关责任终止后，满足内部盘点、外部审核（如第三方认证）、管理评审需求；

-建立成文信息检索机制（如按“人员ID-能力类型-时间”索引），支持快速调取与能力相关的证据。-成文信息需符合信息安全与隐私保护要求（如隐藏员工敏感信息，仅保留能力相关内容）；

避免成文信息“形式化”（如仅保留培训签到表，未保留考核结果），需确保证据链完整；

-成文信息需作为9.2“内部审核”、9.3“管理评审”的输入，支撑体系合规性验证；

电子成文信息需采用防篡改格式（如PDF只读模式），纸质成文信息需归档至受控库房。“7支持-7.2人员”实施工作流程“7支持-7.2人员”实施工作流程表一级流程二级流程三级流程流程输入活动步骤实施和控制要求要点描述流程责任人流程输出能力识别与分析确定岗位所需能力-识别在组织控制下从事影响知识绩效的各类岗位，明确岗位对知识管理的责任层级（含负责文化变更设计/体系责任承担/普通参与使用三类）；

-重点识别4.4.3示例岗位（如首席知识官/社区实践促进者/知识管理激励考核相关人员等）

的专项能力要求；

-分析各岗位影响知识绩效的具体维度（如知识创造/共享/应用等），明确核心能力要求；

-区分不同责任层级人员的能力差异（如文化变更设计人员需战略设计能力，普通参与者需操作应用能力）。组织结构图/岗位职责说明书/知识管理战略规划及文化变更目标/KMS实施目标/知识绩效指标/4.4.3示例岗位清单-依据GB/T44927-20247.2要求，按“文化变更设计交付改进人员”“体系责任人员”“普通参与人员”三类划分岗位，避免能力要求混淆；

-结合知识管理体系运行需求（如知识活动策划、文化培育、体系维护等），拆解各岗位的能力要素（如文化变更设计人员需掌握文化诊断与变革管理能力，体系责任人员需掌握体系合规性管控能力）；

-参考组织知识管理战略目标，将能力要求与知识绩效指标（如知识共享效率、知识应用转化率）关联，确保能力支撑业务价值；

-对能力要求进行分级（如基础级、熟练级、专家级），明确不同层级的判定标准；人力资源部门/KMS项目组（含知识管理文化专员）/部门主管岗位能力矩阵（含三类人员专项能力标准）/岗位知识绩效关联的能力说明书/4.4.3示例岗位专项能力清单能力建设准备制定能力建设计划-基于岗位能力差距分析，针对三类人员分别制定培训/能力提升计划；

-评估现有员工能力现状，明确三类人员的能力缺口优先级（如文化变更设计人员优先于普通参与人员）；

-确定能力提升措施（培训/指导/任务调整/外部引入/外包）的适用场景；

-制定能力建设资源保障方案（如培训预算/导师资源/外部合作渠道）。岗位能力说明书（含三类人员标准）/员工现有能力评估报告/组织资源状况（预算/人员/外部合作方清单）/知识管理体系实施进度计划-针对“文化变更设计交付改进人员”，重点规划战略规划、文化诊断、变革管理类培训（如ISO30401文化整合课程）；针对“体系责任人员”，规划体系合规性、风险管控、绩效评价类培训；针对“普通参与人员”，规划知识工具操作、知识共享流程、岗位知识应用类培训；

-按能力缺口优先级分配资源，优先保障对知识管理体系有效性起关键作用的岗位（如首席知识官、体系合规专员）；

-评估培训（内部课程/外部课程）、导师制（经验传承）、任务调整（轮岗/职责优化）、外部引入（专家聘用）、外包（专业服务）等措施的可行性，明确各措施的适用条件（如内部培训适用于基础能力，外部引入适用于稀缺专项能力）；

-制定详细的能力建设时间表，与知识管理体系整体实施进度同步（如文化变更培训需在体系试运行前完成）；人力资源部门/培训部门/KMS负责人（含文化变更专项负责人）/部门主管分层分类的培训计划（含三类人员专项课程）/能力建设资源保障方案/员工能力提升优先级清单/能力建设时间表能力培养与实施开展员工能力建设-按计划实施三类人员的专项培训；

-建立导师制，推动经验传承（如资深知识管理人员指导新任职人员）；

-调整岗位职责或任务分工，优化能力与岗位的匹配度；

-评估并引入外部专业人员或外包服务（如内部能力不足时）；

-记录能力建设过程中的关键数据（如培训考勤/指导频次/岗位调整内容）。培训计划/导师人选名单及指导方案/岗位调整建议/外部资源评估报告（含外部专家资质/外包服务方案）/培训教材/指导手册-培训实施时，针对“文化变更设计交付改进人员”采用案例教学（如标杆组织文化变革案例）+实操演练（文化诊断工具应用）；针对“体系责任人员”采用标准解读（GB/T44927-2024条款解析）+模拟审核（体系合规性检查）；针对“普通参与人员”采用实操培训（知识管理系统操作）+场景测试（岗位知识应用任务）；

-导师制实施时，明确导师职责（如定期指导、经验分享、能力评估）和周期（如每月2次指导会议），选择具备丰富知识管理经验的人员担任导师（如资深KMS负责人、优秀知识专员）；

-岗位调整时，优先对能力与岗位不匹配的人员进行职责优化（如将擅长知识整合的人员调整至知识流动管理岗位），避免因调整导致知识断层（如调整前完成知识交接）；

-外部引入/外包时，严格审核外部专家资质（如知识管理体系认证证书）、外包服务方资质（如ISO30401咨询资质），签订服务合同明确权责（如知识保密条款、服务质量标准）；

-全程记录培训考勤、课程考核结果、导师指导记录、岗位调整审批文件、外包服务合同等，确保过程可追溯；培训部门/导师/部门主管/KMS负责人（含外部资源对接专员）/人力资源部门培训记录（含考勤/考核结果）/导师指导记录（含指导内容/效果反馈）/岗位调整审批文件及交接记录/外包服务合同及服务进度报告/能力建设过程台账能力评价与验证评估员工能力达成情况-按三类人员的能力标准，分别开展能力评估；

-验证能力提升措施的有效性（如培训后知识应用效率变化）；

-识别未达标的员工，制定再培训/补充提升计划；

-收集员工反馈，优化能力建设措施。培训记录/岗位任务完成情况（含知识绩效指标达成数据）/能力评估标准（含三类人员判定细则）/员工反馈问卷/绩效评估表-能力评估采用“多维验证法”：对“文化变更设计交付改进人员”，通过战略规划方案评审、文化变革方案设计等任务验证能力；对“体系责任人员”，通过体系合规性检查、风险识别与处置等实操任务验证能力；对“普通参与人员”，通过知识管理系统操作考核、岗位知识应用任务完成质量验证能力；

-措施有效性验证时，关联知识绩效指标（如培训后知识共享频次提升率、知识应用错误率下降率），对比能力提升前后的绩效差异，判断措施是否有效（如培训后知识共享效率提升≥20%视为有效）；

-对未达标的员工，分析原因（如培训内容不匹配、指导频次不足），制定针对性补充措施（如更换培训课程、增加导师指导频次），明确再提升的时间节点（如1个月内完成再培训）；

-员工反馈收集采用匿名问卷+面谈结合，了解培训内容适用性、导师指导有效性、岗位调整合理性，为措施优化提供依据；人力资源部门/KMS负责人（含体系绩效专员）/部门主管/培训部门分层分类的能力评估报告（含三类人员达标情况）/能力提升措施有效性评价报告/未达标员工再培训计划/员工反馈汇总分析报告/员工胜任力评估表能力保持与改进员工能力持续管理-建立员工能力档案，动态跟踪能力变化；

-定期更新三类人员的能力要求（如组织战略调整后）；

-持续优化能力建设措施（如基于评价结果调整培训课程）；

-保留员工能力证实的成文信息（如评估报告/培训证书）；

-鼓励员工自主学习，建立知识管理能力提升激励机制。能力评估报告/组织战略调整文件（含知识管理战略更新内容）/知识管理环境变化分析（如技术升级/法规更新）/员工能力提升激励政策参考/成文信息管理要求-能力档案建立时，包含员工基本信息、岗位能力标准、历次评估结果、培训记录、指导记录等，由人力资源部门定期更新（如每季度1次），确保档案完整性（如补充外部培训证书、能力达标认证文件）；

-能力要求更新时，结合组织战略调整（如数字化转型）、知识管理环境变化（如AI技术引入知识管理），调整三类人员的能力标准（如新增“AI知识工具应用能力”对普通参与人员的要求），更新后的标准需经KMS负责人与人力资源部门联合评审；

-措施优化时，基于能力评估结果和措施有效性评价，调整培训课程（如删减低效课程、新增专项课程）、导师制运行机制（如优化指导频次）、岗位调整规则（如明确调整触发条件），确保措施适配性（如针对远程办公员工增加线上培训比例）；

-成文信息保留时，严格按GB/T44927-20247.5（成文信息控制）要求，保存能力评估报告、培训合格证书、员工胜任力认证文件、外包服务评价报告等，确保可追溯（如保存期限≥3年）、防泄密（如加密存储敏感信息）；

-激励机制建立时，将知识管理能力提升与绩效挂钩（如能力达标者给予绩效加分）、鼓励自主学习（如报销知识管理相关培训费用），激发员工持续提升意愿；人力资源部门/KMS负责人（含成文信息管理员）/部门主管/培训部门员工能力档案（动态更新版）/更新后的三类人员岗位能力说明书/优化后的能力建设措施（培训计划/导师制规则）/员工能力证实成文信息（含评估报告/培训证书）/知识管理能力提升激励机制文件“7支持-7.2人员”实施的证实方式；“7支持-7.2人员”实施活动的证实方式清单（审核检查单）核心主题活动事项7.2子条款实施的证实方式证实方式如何实施的要点详细说明所需证据材料名称1)识别组织控制下影响知识绩效的工作人员范围及确定其必要能力需求组织应确定在组织控制下从事影响知识绩效的工作人员具备必要能力1)查阅记录和文件评审；2)人员访谈或提问；3)现场观察或检查；4)绩效证据分析-查阅“组织控制下人员清单”（需含正式员工、劳务派遣人员、外包人员等），结合“知识绩效影响评估表”，验证人员范围是否覆盖“直接参与知识活动（如知识获取/存储/应用）”及“间接影响知识绩效（如文化变更推动）”的群体；

-访谈人力资源负责人及业务部门主管，确认识别该类人员的方法（如岗位职责映射、知识活动参与度分析）及能力需求推导逻辑（如基于知识绩效目标拆解）；

-现场观察外包人员（如知识系统运维人员）参与知识管理活动的实际场景，验证其是否纳入能力管理范围；

-分析“知识绩效指标（KPI）与人员能力关联报告”，验证能力需求与知识绩效目标（如知识共享效率、创新成果数量）的匹配性。-组织控制下人员清单（含人员类型、所属部门、参与知识活动类型）；

-知识绩效影响评估表（含岗位与知识绩效关联度评分、影响维度说明）；

-岗位职责说明书（明确知识管理相关职责）；

-知识绩效指标（KPI）与人员能力关联分析报告。2)确定负责知识管理体系及支持性文化变更设计/交付/持续改进人员的能力水平组织应酌情考虑各类员工所需的能力水平，包括：负责知识管理体系及相关支持性文化变更的设计、交付和持续改进的人员1)查阅记录和文件评审；2)人员访谈或提问；3)利用审核工具和方法验证；4)绩效证据分析-查阅“知识管理体系设计/改进人员能力标准”“文化变更能力认证材料”，验证是否明确“战略匹配能力、流程整合能力、文化诊断能力”等高阶能力要求；

-访谈该类人员（如首席知识官、文化专员），询问体系设计思路（如如何将知识活动嵌入业务流程）、文化变更推动步骤（如文化差距分析方法、激励活动设计）；

-使用“体系设计方案评审工具”，检查其主导的知识管理体系方案是否包含“过程整合、风险管控”等要素，验证方案落地性；

-分析“体系改进前后知识绩效对比数据”（如文化变更后知识共享率提升数据、体系优化后知识应用错误率下降数据），验证能力与绩效的关联。-知识管理体系设计/改进人员能力标准（含能力分级、判定准则）；

-文化变更能力认证证书（如知识管理师、文化变革师资质）；

-知识管理体系设计方案及评审记录；

-支持性文化变更推动方案（含诊断报告、活动计划、落地效果评估）；

-体系改进前后知识绩效对比分析报告。3)确定在知识管理体系中承担责任人员的能力水平组织应酌情考虑各类员工所需的能力水平，包括：在知识管理体系中承担责任的人员（注1：示例岗位如4.4.3所示）1)查阅记录和文件评审；2)人员访谈或提问；3)现场观察或检查；4)绩效证据分析-查阅“知识管理责任人员任命文件”“4.4.3岗位清单（如知识流程负责人、知识资产管理员）”，验证责任岗位与能力要求的对应关系；

-访谈责任人员（如知识审核员、知识资产管理员），询问其履行职责的方法（如知识合规性审核流程、知识资产分类标准应用）；

-现场观察责任人员开展工作的场景（如知识审核会议、知识库资产盘点），验证其操作是否符合能力要求；

-分析“责任岗位知识绩效报告”（如知识审核合规率、知识资产完好率），验证能力与职责履行效果的匹配性。-知识管理责任人员任命文件（含职责边界、任期）；

-4.4.3示例岗位能力清单（如知识流程负责人需具备“流程监控能力”）；

-责任岗位工作记录（知识审核记录表、知识库资产盘点报告）；

-责任岗位知识绩效报告（含合规率、完好率等指标）。4)确保参与和使用知识管理体系的参与者通过教育/培训/经验传授胜任工作组织应确保参与和使用知识管理体系作为完成任务和工作的参与者，通过适当的教育、培训或经验传授胜任工作1)查阅记录和文件评审；2)人员访谈或提问；3)现场观察或检查；4)绩效证据分析-查阅“参与者教育背景证明”（如知识管理相关学位证书）、“年度培训计划及实施记录”（需含知识系统操作、知识应用方法等课程）、“经验传授记录”（如导师制记录表、轮岗学习报告）；

-访谈基层参与者（如研发一线员工、销售员工），询问其接受的教育/培训内容、经验传承场景（如导师带教的知识应用技巧）；

-现场观察参与者操作知识管理系统（如检索、提交知识）、应用知识库内容（如参考工艺知识优化生产流程）的实际操作，验证操作熟练度；

-分析“参与者知识应用绩效数据”（如知识检索效率、知识转化为业务成果的案例数量），验证胜任程度。-参与者知识管理相关教育背景证明（学位证书、课程结业证）；

-年度知识管理培训计划及实施记录（含课程大纲、考勤表、考核结果）；

-经验传授记录表（导师信息、带教内容、学习成果评估）；

-知识管理系统操作日志（检索/提交/更新记录）；

-参与者知识应用绩效报告（含应用案例、效率数据）。5)采取措施使员工获得必要能力并评价措施有效性组织应如果可行，采取措施使员工获得必要的能力，并评价所采取措施的有效性（注2：适用的措施包括：给现有员工提供培训、指导，重新分配任务，雇佣或直接外包给称职的工作人员）1)查阅记录和文件评审；2)人员访谈或提问；3)绩效证据分析；4)第三方证据-查阅“员工能力提升措施计划”（需覆盖注2中的措施类型）、“措施实施台账”（如培训次数、任务调整记录、外包协议）；

-访谈人力资源部门及员工，询问措施实施情况（如培训课程实用性、任务调整后的适应度、外包人员能力验证方式）；

-对比分析措施实施前后的“员工能力达标率”“知识绩效指标”（如培训后知识应用效率提升率、外包后知识系统运维故障率下降率）；

-查阅第三方出具的“能力提升措施有效性评估报告”（如外部培训机构的培训效果评估、外包服务商的能力认证）。-员工能力提升措施计划（含措施类型、实施时间表、责任部门）；

-措施实施台账（培训记录、任务调整审批单、外包服务协议）；

-能力达标率统计报告（措施实施前后对比）；

-知识绩效指标改善数据（如应用效率、故障率）；

-第三方能力评估报告（培训效果评估、外包人员资质认证）。6)保留适当的成文信息证实员工能力组织应保留适当的成文信息证实员工能力1)查阅记录和文件评审；2)现场观察或检查；3)利用审核工具和方法验证-查阅“员工能力档案”（需含教育、培训、经验、认证等记录）、“成文信息控制清单”（明确存储位置、访问权限、保留期限）；

-现场检查成文信息的存储环境（如电子档案加密情况、纸质档案受控库房管理），验证是否符合7.5“成文信息控制”要求；

-使用“成文信息追溯工具”，检查信息的完整性（如培训记录需含考核结果、经验传授需含效果评估）、版本一致性（如能力标准更新后档案同步更新）。-员工能力档案（按人员ID归档，含教育证书复印件、培训记录、经验评估表、资质证书）；

-成文信息控制清单（含信息名称、载体类型、存储位置、访问权限、保留期限）；

-成文信息存储环境记录表（电子加密日志、纸质档案库房温湿度记录）；

-成文信息版本控制日志（更新日期、更新内容、审批人）。“7支持-7.2人员”（大中型组织）最佳实践要点提示；“7支持-7.2人员”（大中型组织）最佳实践要点提示清单7.2子条款主题活动事项最佳实践示例概述具体操作要点及说明7.2人员：确定在组织控制下从事影响知识绩效的工作人员具备必要能力识别与评估岗位知识能力需求华为技术有限公司通过“知识胜任力模型”系统识别各岗位对知识管理能力的要求，并结合知识绩效指标进行能力映射与差距分析，确保能力与组织知识战略目标对齐。-建立岗位知识胜任力模型，明确“知识应用能力”“知识绩效贡献度”等核心维度，将知识绩效指标（如知识共享效率、创新成果数量）嵌入能力评估维度；

-采用360度评估（上级、同事、下属、客户）、KPI联动（知识相关KPI占比不低于15%）、项目绩效反馈（如知识复用对项目效率的提升数据）等多维度方式识别员工能力差距；

-制定岗位知识能力图谱，标注不同层级（基础级/熟练级/专家级）的能力要求，实现人岗动态匹配与调整；

-建立能力差距数据库，按“高优先级（影响核心业务知识绩效）”“中优先级（支撑业务知识活动）”“低优先级（辅助知识管理活动）”分类，作为培训与人才发展的精准依据；

-每年度结合组织战略调整（如数字化转型、新业务拓展）及标准要求更新能力模型，确保与知识管理体系目标一致。7.2人员：酌情考虑各类员工所需的能力水平——负责知识管理体系及相关支持性文化变更的设计、交付和持续改进的人员高级知识管理岗位能力建设国家电网公司设立“知识工程专家岗”，参照及ISO30401国际标准要求，通过专项认证、跨部门轮岗及文化变更项目实战，提升其体系设计与文化引导能力。-设立分级知识管理专家岗位，如“知识架构师（负责体系设计）”“知识文化专员（负责文化变更）”“知识绩效分析师（负责体系改进）”，明确各岗位的能力矩阵；

-要求岗位人员掌握标准核心要求（如4.4知识管理体系、7.5成文信息控制）及ISO30401知识管理体系框架，具备知识流程整合、跨部门文化诊断与变更方案设计能力；

-开展KM高层领导力培训（如“KM领导力学院”），邀请行业专家讲解知识管理战略对齐、文化变革管理等高阶内容，每年培训时长不低于40学时；

-实施KM岗位认证制度，联合全国知识管理标准化技术委员会（SAC/TC554）开展“知识管理师”专业资格认证，将认证结果作为岗位聘任的核心依据；

-建立知识管理岗位专属晋升通道（如从专员→主管→专家→首席知识官），配套绩效奖金（知识绩效贡献奖）、项目激励（体系优化专项奖）等激励机制。7.2人员：酌情考虑各类员工所需的能力水平——在知识管理体系中承担责任的人员KM职责体系构建联想集团参照4.4.3“知识管理保障措施-人力资本”定义的岗位框架，建立“KM责任人矩阵”，明确各部门、项目组的分级KM责任，并纳入绩效考核体系。-参照4.4.3示例岗位（知识流程负责人、知识资产管理员、知识审核员），制定KM责任人分级职责清单：知识流程负责人聚焦“流程监控与问题解决”，知识资产管理员聚焦“资产分类与保护”，知识审核员聚焦“合规判断与准确性评估”；

-将KM责任条款嵌入岗位说明书，同步纳入绩效考核指标（KM责任履行占比不低于10%），如知识资产管理员的“知识库资产完好率”“核心知识保护合规率”；

-建立跨部门KM协调机制，每月召开“KM责任人联席会”，解决跨部门知识壁垒、责任交叉等问题，形成会议纪要并跟踪闭环；

-每季度开展KM责任人能力评估，评估内容包括职责履行情况、知识绩效贡献、跨部门协作效果，评估结果作为培训（如专项能力提升课）、调岗的依据；

-建立KM责任追溯机制，通过“责任-任务-结果”关联台账，记录每项KM工作的发起、执行、验收节点，确保责任可追溯、工作有闭环。7.2人员：参与和使用知识管理体系作为完成任务和工作的参与者知识使用者能力提升中国中车集团针对研发、生产、市场等不同业务线，实施“知识应用能力提升计划”，结合业务场景强化员工知识获取、复用与贡献能力，覆盖线下与远程办公场景。-开展分层分类知识工具培训：研发人员重点培训“技术知识图谱检索与应用”“研发知识萃取工具”，生产人员重点培训“工艺知识复用系统操作”，市场人员重点培训“客户知识库查询与更新”；

-推行“知识应用案例分享”机制，每月组织“知识应用明星案例”评选，邀请员工分享“知识复用提升项目效率”“知识贡献解决业务痛点”等实战案例，形成案例库供全员学习；

-将知识使用嵌入项目执行全流程：项目启动会要求“检索相关历史知识”，项目评审会要求“提交知识应用总结”，项目结项会要求“沉淀项目知识至知识库”；

-建立知识使用绩效指标体系，包括“知识复用率（月度人均复用知识次数）”“知识贡献度（月度人均提交有效知识条数）”“知识应用错误率（知识应用导致的业务失误占比）”，每月公示部门及个人指标；

-每半年开展知识素养测评，测评内容涵盖“知识管理体系认知”“知识工具操作”“知识应用实战”，识别员工能力短板并制定个性化提升计划；

-针对远程办公或跨地域参与者，补充线上知识协作工具（如协同知识库、虚拟研讨平台、云端知识共享空间）的操作培训，确保异地员工知识获取与应用无壁垒。7.2人员：确保这些人通过适当的教育、培训或经验传授胜任工作教育与培训机制建设腾讯公司实施“KM能力成长营”，采用“线上+线下+导师制”混合式学习模式，开发“标准+业务+实战”融合的课程体系，系统提升不同岗位层级员工的KM能力。-制定年度KM培训计划，按“高层管理者（战略认知）”“中层管理者（体系落地）”“基层员工（实操应用）”分层设计培训内容，年度培训覆盖率达100%；

-开发KM课程体系：基础课程（标准解读、知识管理基础理论）、进阶课程（知识流程设计、知识资产保护）、专项课程（知识萃取方法、文化变更推动）；

-开发“知识管理+业务场景”融合课程，如研发部门的“技术知识萃取与复用实战”、市场部门的“客户知识整合与应用”、财务部门的“财务合规知识检索与应用”，确保培训内容与岗位业务需求深度绑定；

-建立KM导师制度，选拔具备5年以上KM实践经验且知识绩效优异的员工担任导师，实行“1导师带3-5名学员”的“老带新”机制，导师需每月提交带教报告，带教效果纳入导师绩效；

-推行“腾讯KM在线学习平台”，整合课程视频、案例库、测评工具，支持员工自主学习（提供学习路径推荐）与碎片化学习（课程时长拆分至15-30分钟/节）；

-与清华大学、中国标准化研究院等高校及科研机构合作，开展知识管理相关学历教育（如在职研究生课程）与专业认证（如“知识管理师”认证），鼓励员工长期能力发展。7.2人员：如果可行，采取措施使员工获得必要的能力，并评价所采取措施的有效性KM能力提升措施与效果评估中国航天科技集团建立“KM能力提升闭环机制”，参照PDCA循环，结合柯氏四级评估模型与知识绩效数据，动态优化KM培训与提升措施，确保能力提升切实转化为知识绩效改善。-制定KM能力提升路径图，按“能力诊断→措施制定→措施实施→效果评估→优化改进”全流程，明确各阶段目标（如3个月内研发人员知识萃取能力达标率提升至90%）、责任部