【《A分行薪酬管理体系优化设计案例概述》15000字】

A分行薪酬管理体系优化设计案例概述目录TOC\o"1-3"\h\u3249A分行薪酬管理体系优化设计案例概述 1306321.1薪酬管理体系优化设计的目标 1180511.2薪酬管理体系优化设计的原则 2303081.2.1科学性原则 2282491.2.2公平性原则 263671.2.3激励性原则 298651.2.4经济性原则 3185661.2.5可操作性原则 3270281.3薪酬管理体系优化设计的过程 3311151.3.1与分行战略目标相匹配 360621.3.2落实薪酬管理人员的职责 373931.3.3建立合理的岗位分析机制 4208351.3.4根据岗位确立薪酬类别 7324411.4薪酬管理体系优化设计的内容 842431.4.1确定薪酬水平 8240961.4.2优化薪酬结构 9148751.4.3强化考核激励 14118981.4.4丰富福利项目 15301711.4.5加强薪酬的动态化管理 171.1薪酬管理体系优化设计的目标ZY银行A分行薪酬的优化目标主要有以下三点：首先，确立科学合理的薪酬水平准则。对于ZY银行A分行薪酬水平而言，最重要的一点是根据工作权责、技能水平、付出程度以及所处环境等要素来评价不同岗位之间产出价值差异，进而确定员工的薪酬水平。其次，设置便于灵活调整，高效执行的薪酬调整规则。随着我国金融水平的不断发展，我国金融体系的功能也在不断发生变化，对于金融行业从业者，尤其是传统银行业岗位的工作技能、工作责任以及工作要求也在不断变化中，因此，高效的薪酬调整规则也必须尽快设置执行。第三，将薪酬体系优化与人力资源管理相结合，以薪酬的优化为契机，进一步完善从招聘到绩效考评考核，最后与职位职级晋升相挂钩，以薪资管理来提升人力资源管理水平。也能进一步提升员工工作积极性，更有动力为银行作出贡献。1.2薪酬管理体系优化设计的原则1.2.1科学性原则企业的各项规章制度尤其是薪酬体系、管理制度、营销方案上要在保证其科学性基础上设定或者修改，并随着国内外经济形势的发展变化，结合新思想、新科技，立足于ZY银行A分行的薪酬管理现状的基础上，及时作出调整，以适应时代的变革，根据埃德·劳勒的全面薪酬理论，薪酬不仅包含物资性质的固定部分和浮动部分，还应包含一些非物质的薪酬形式，比如外出学习、知识竞赛等，制定的薪酬体系的元素构成要合理，一般应包括基本工资、岗位薪资和绩效薪资等，基本工资至少应达到当地工资标准的最低工资水平，岗位薪资应根据不同岗位为企业带来的价值而定，做出科学合理的岗位分析，绩效薪资是按员工完成绩效的结果进行评估，以达到激励员工的作用，使企业与员工保有利益的一致性。1.2.2公平性原则公平是薪酬管理发挥作用的前提和基础，没有公平，也就没有激励和效率，其他更是无从谈起。当然，在运用公平性原则时，切不可片面僵化。公平并不意味着平均，而是采用科学有效的方法对“同类”进行比较和评估。这里的“同类”指相同地域的员工、相同能力和资历的员工、相同绩效水平的员工、相似岗位级别的员工等等。也就是说，公平是相对公平，不是绝对公平，不是共产主义，也不是“吃大锅饭”。ZY银行A分行要确保内部一致性，并做到两方面的公平：一是横向公平，即在薪酬分配中必须以岗位评价和绩效考核为基本依据，坚持价值贡献与薪酬收入相匹配的基本原则，采用科学统一的绩效考核标准，让员工感受到“劳有所得、多劳多得”；二是纵向公平，员工的薪酬应伴随年功、专业技术以及职级变化而动态调整，最终体现产出收入正向增长的结果，员工在持续性的薪酬激励中始终保持最好的工作状态，为公司绩效做出最大的贡献。1.2.3激励性原则激励性原则是实施科学有效薪酬管理的重要保证。企业的薪酬政策应传递按劳分配的理念和信息，使“多劳多得、少劳少得、不劳不得”成为员工的普遍共识，而不是“干多干少一个样，干与不干一个样”。对于积极努力工作并做出突出贡献的员工，通过绩效、奖金、升职、工会疗养等形式实施有效激励；对于工作积极性不高、消极怠工的员工，通过扣发绩效、降职等形式进行处罚。也就是说，薪酬要与业绩挂钩，增强工资弹性，员工想要取得更多的收入、更高的薪酬，必须尽其所能为企业创造出更多的价值和利润。1.2.4经济性原则对于银行来说，员工的薪酬是一种人力成本，薪酬支付必须以分行的人力资本承担能力和财务状况为基础，考虑薪酬管理的经济性，努力获取最优的人力资源投入产出结果。对于ZY银行A分行来说，薪酬支付是一个动态平衡过程，薪酬支付压力过大，银行利润受到影响，人力投入与产出匹配性低；反之薪酬平均支付少，员工的薪酬收入缺乏外部竞争性，人才流失风险随之加大，而银行企图通过降薪来改善经营质量的目标，长期来看也无法实现。1.2.5可操作性原则可操作性是判定一套方案或改革后的体系是否成功的关键，只有切实可行，优化的体系才具备意义，因此制定薪酬管理制度首先要合法合规，最基本的要为员工缴纳社保，基本工资要保证不低于当地的薪资水平，企业优化时，一定要立足企业实际和企业特色基础上进行制度、体系、管理、薪酬上的调整，从实践中找出问题再应用于实践中去，增强可操作性。1.3薪酬管理体系优化设计的过程1.3.1与分行战略目标相匹配薪酬管理体系是一个企业的灵魂，在体系的改革和优化过程中，要与企业的整体规划和发展战略相促进，使企业与员工形成利益共同体，要在员工追求自身利益时也可以为企业创造相应价值，企业发展也可以为员工带来利益，达到双赢的结果，员工在工作拉业绩的同时获得满足感，自我认可以后会形成良性循环，当员工能在自我实现需求这个层级得到满足时，说明激励发挥到了最大作用，在这种情况下，员工的工作能力、技术水平、渴望成功的意识，对工作的热忱都将被激发出来。1.3.2落实薪酬管理人员的职责企业之所以会按部门、科室逐级逐层划分岗位，是为了帮助所有入职的员工有一个明确的工作方向，而部门职责的确立，为工作方向加入了具体的内容，而这些都是做好人员管理，更主要是薪酬做参考，为绩效提供依据。基于此，强化职责落实有助于薪酬管理向更公平、合理方向发展，令员工与企业的发展更加和谐。（1）完善职能部室职责组织构架和薪酬委员会是按客观需要形成的，对于改善现在状态，无论是董事会、监事会还是各职能部门，可以先从完善职责入手，最基本的是要明确部门职责，再到部门员工的职责，明确薪酬与职责间的联系，强化监督，运用绩效考核促使职责落实，从细枝末节开始修整，使企业做大做强。（2）优化组织架构为了形成精简、高效的组织架构，该企业在合理、合规不违反原则的前提下，按照银行的特点做了优化设计，并明确各部门职责，精简机构，对于工作量相对少的可以进行相关部门合并，适当减掉没必要的资源配置，避免浪费。将更多的精力、资源用于服务客户中去，ZY银行A分行优化后将董事会的下属部门进行合并，将各部门进行合并和精简，让公司运行的更有效率，减少在审批环节上耽误的时间和精力。（3）建立岗位体系根据ZY银行A分行组织架构优化方案，通过对银行的岗位设置情况分析，综合各业务部门职责，结合前期调查问卷数据以及参考相关类型银行经验，以定岗定责，专业分工，名称规范，与时俱进的想法，对该银行的岗位全部进行梳理，形成一套完整的薪酬管理体系图表，梳理岗位时要注意一下几点：首先对所有的岗位进行梳理，职能尽可能详尽的描述岗位职能，对岗位职工的饱和度进行调查，然后本着精简、高效的原则，将繁冗的部门进行结构升级，整合部门资源，员工按需求进行适当调整。其次对各岗位的任职条件及重点的考核指标进行非常清晰的描述，对所有的岗位进行评估，确定岗位职级和考核标准。最后制定岗位职责，部门分配，工作按类别划分，即客户营销、管理模式、技术运作、存/贷后服务，通过序列的划分为职工设置了清晰的工作方向、任务指标、明确了未来工作中的重点，也为员工自身的发展空间给予了很好的平台。1.3.3建立合理的岗位分析机制岗位分析主要指对员工的岗位职责、工作内容、岗位性质、能力要求、知识水平、劳动条件以及工作环境等方面进行一系列汇总和分析，并以此形成各岗位说明书。本次通过对高管人员、人力资源管理岗及各岗位人员的访谈以及各岗位绩效考核指标的分析，共形成了14份岗位说明书和工作规范，为随后进行有效的岗位评价提供了支持。以ZY银行A分行岗位人数最多的客户经理岗位说明书为例（表1.1）。表1.1ZY银行A分行客户经理岗位说明书岗位名称客户经理岗位编号010所属部门总行营业部直接上级总行营业部总经理岗位概要该岗位需要出众的沟通能力、营销能力及服务意识，能够挖掘客户的金融需求，并根据客户需求提供相关的金融服务，建立良好的客情关系。主要职责1.了解市场情况，收集竞争银行客户群体、产品信息、营销政策、风险偏好等市场信息；2.新客户开拓及老客户维护，营销银行的存贷款金融产品；3.维护客户关系，处理客户投诉建议4.不良贷款清收，化解贷款风险。任职资格1.全日制大学本科及以上学历，市场营销、金融、经济、管理等相关专业优先考虑；2.性格开朗，具有良好的沟通、学习、执行能力；3.具有良好的职业道德及风险识别能力，为人正直；4.具有良好的开拓精神和团队合作精神。岗位的价值评对保障薪酬体系的公平性具有重要意义。进行岗位价值评估，首先要进行工作分析，并在这个基础上，使用一定的方法，评估该岗位在企业中产生影响的程度、责任大小、工作困难程度、任职资格、工作条件等，明确该岗位在企业中的相对位置和重要性。通过岗位价值评估，可以形成各岗位的薪酬等级。值得强调的是，岗位价值评估是针对岗位的评价，而不考虑从事该岗位具体的人，而且衡量的是相对价值，不是绝对价值。目前常用的岗位价值评估法中，分为定性评价和定量评价两类，而定量评价比定性评价更直接明了，受评估人员主观因素影响较小，所以本研究选取定量评价中最常用的海氏评价法对ZY银行A分行各岗位进行价值评估。海氏评价法是美国的Hay在20世纪50年代提出的方法，该方法适用面广泛，适用于各类岗位，可以有效解决不同岗位、不同部门间相对价值的比较和量化问题，因此被当前三分之一以上的世界前五百的企业所利用。海氏评价法认为主要可以依据三种因素来为岗位支付薪酬，即知识水平和技能技巧、解决问题能力、承担的岗位责任。海氏评价法把上述三种付酬因素分解为多个子因素并进行量化，形成相应的三个评分表进行评分，然后，根据各岗位的特点对上述三个分表的评分确定不同的权重，最后计算出加权总分，即为该岗位的相对价值。其评价公式为：Wi=α[fi（T，M，H）}*Q]+β[fi(F，I，R)]。其中，Wi表示第i种岗位的相对价值，[fi(T，M，H)*Q]表示第i种岗位的使用性价值(付酬因素一、二)，其中T是指专业知识与技术，M是指管理技巧，H是指人际关系技巧，Q是指解决问题的能力；[fi(F，I，R)]表示第i种岗位的创新性价值(付酬因素三)，其中，F是指行动的自由度，I是指岗位行为的后果影响，R是指风险责任；α、β表示第i种岗位使用性价值和创新性价值的权重，α+β=1。以ZY银行A分行客户经理岗为例，在专业知识与技术方面，不要求太高的专门技术，只需掌握一定的系统使用、客户调查方法、入门门槛并不高，因此只需中等业务水平;在管理技巧方面，因为不是管理岗位，只需起码的;在人际技能方面，客户经理主要工作是与客户打交道，赢得客户信任，需要出众的营销和沟通技能，需要关键性人际处理技巧。通过查表，得到客户经理岗位技能因素价值分数为132，即fi(T，M，H)=132。在解决问题能力方面，思维环境是明确规定的，对工作目标及流程有明确规定的框架，思维难度属于中间型，不同的情形需要在熟悉的领域里寻找方案，通过查表，得到解决问题的能力评分是38%，即Q=38%。在承担的岗位责任方面，行动的自由度是一般规范性的，岗位工作有标准的规程、一般工作指示和督导，对结果的影响是主要的，能直接影响和控制工作结果，风险责任巨大，因工作不尽职可能造成上百万不良贷款损失，通过查表，得到岗位承担的责任评分是230，即该岗位的创新性价值fi(F,I,R)=230。由于客户经理岗使用性价值略高于创新性价值，设α=60%，β=40%，通过套用海氏评价法公式，得到客户经理岗价值评分为122。由于ZY银行A分行为扁平化组织结构，部门内人员数量较少，部门内岗位界限并不十分明确，更注重团队合作完成部门工作，因此针对中后台职能部门，以部门为单位进行评价，不具体到各岗位。本次研究选取了ZY银行A分行具有一定代表性的岗位员工，包括高管人员、中后台职能部门负责人及核心员工、经营机构负责人、客户经理、运营主管等共10人组成评价小组，小组成员使用海氏评价法，结合自己对各岗位工作的理解和认识，对ZY银行A分行所有岗位(不含高管)进行评分，最终以小组成员对各岗位价值评分的算术平均值(去掉一个最高分和一个最低分)作为各岗位的相对价值，如表1.2所示。表1.2岗位价值评分表岗位岗位价值评分(取整后)柜员40运营主管、营业部主管60综合办公室员工60计划财务部员工72运营管理部员工72信息科技部员工72个人金融部、公司金融部、同业金融部员工85内控合规部员工100客户经理100综合办公室负责人115信息科技部负责人115零售银行部、国际业务部、信贷业务部负责人115计划财务部负责人130内控合规部负责人130运营管理部、营业部负责人1501.3.4根据岗位确立薪酬类别在薪酬体系当中，岗位职级体系是非常重要的组成部分，为了和全行发展战略保持一致，顺应业务流程的变化趋势，以将岗位进行分析归类管理同时细化员工升职条例标准为中心，沿着工作级别、工作类别、员工升职标准等重新构架了全行的岗位架构体系。（1）调整细化岗位类别设置因为业务分类有着不同的需要，再加上工作属性各不相同，所以对原来的四大岗位进行了扩充，调整完的岗位类别共计有五个，每个岗位还进行了细致的等级划分：第一、专业类岗位，在区间的第3-18级；第二、管理类岗位，位于区间的第6-19级；第三、销售类岗位，位于区间的第3-18级；第四、运行类岗位，位于区间的1-12级；第五、客服类岗位，和运行类岗位一样，等级分布位于区间的1-12级。管理类岗位有一定的管理工作职责同时拥有一定的管理人员的岗位，各种机构负责人和行政负责人的岗位都包含在内。专业类岗位，致力于对于专业知识或者专业技能有较强要求的工作，主要任务为对专业性较强的岗位提供专业的帮助同时也负责发现收集问题并提供优化方案的岗位。营销类岗位，负责金融产品销售的岗位，需要对客户进行维护，也要积极开发新客户，比如对公和客户经理等。运行类岗位，这个岗位有明确的工作行为职责，主要负责对于客户的维护其中主要包含为客户需求提供帮助的岗位，另外，机械较强的操作型岗位也包含在内。客服类岗位，这种类型的岗位分布在各个银行网点，需要近距离接触客户，并为其提供一对一的服务。（2）调整拓宽岗位序列设置在上文已经对岗位的类别进行了划分，在此基础上，可以根据工作性质、职责分工以及业务分类等情况重组相应的岗位，形成新的工作序列。身处序列当中的员工们要遵守序列中的等级划分要求，循序渐进的实现从下级序列到上级序列的提升。当前的岗位序列共计有21个。管理类岗位中包含了两个序列，一是职业管理，二是筹办管理；专业类岗位中涵盖的序列较多，共计有13个：一是综合，二是科技，三是财会资金，四是人力资源，五是交易，六是信贷，七是法律，八是业务运营，九是营销，十是投行顾问，十一是风险，十二是产品，十三是分析研究；销售类岗位中有两个序列：一是公司客户经理，二是个人客户经理；运行类岗位中有两个序列，一是业务处理序列，二是文员序列；客服类岗位中同样包含了两个序列，一是柜员序列，二是服务序列。在一个序列中可以由不同的部门同时运行，同时在银行中的某个部门中也可以有一个或几个有差异的序列。所以专业部门和岗位序列中并非一定会有链接。（3）建立宽泛型岗位管理模式全行实施大岗位管理模式，对原来的小岗位管理进行了取代，在之前的发展中，全行奉行的是“一个岗位一个区间”，现在进行了很大的调整，可以做到“一个岗位一个等级”。这种调整开辟了晋升通道，员工们的上升空间更加广阔。员工不管是入职、调整岗位还是进行调动都必须遵循相应的政策规定和晋升运作，这样原来存在于体系内部的各种差异就会一并消除。以职务层级对管理类岗位进行全面管理，如果职级相同，那么就属于一个等级区间，在管理时可以将其视为一个岗位来对待。分行内部设立的岗位等级必须按照相应的标准设定区间，如果是省行总经理或是二级分行行长，那么其基准等级就在15-18级区间之中，如果是省行营业部总经理，其等级区间就设定为16-19级。其他岗位按照实际情况进行确认。其他四类岗位在建立岗位体系时需要遵循的原则共计有两点，一是数量简洁，二是开放兼容，需要将岗位序列和职务层级结合起来，建立一个更加完善的岗位体系。这样一来，岗位之间不会因为差异的存在而影响交流。身处同一岗位的员工，在晋升的过程中也可以按照等级按部就班的获得职业提升。1.4薪酬管理体系优化设计的内容1.4.1确定薪酬水平（1）根据市场薪酬水平确定薪酬基准水平ZY银行A分行根据当下的市场竞争环境，和行业发展的情况，要深入调查，分析研判制定出适合本公司的短期发展目标和长期发展方向，制定发展战略总任务，根据外部市场环境的更迭，选择并提出有竞争力的发展策略。ZY银行A分行近些年发展势头良好，存款量逐年增高，服务态度好，服务质量和标准高，发展前景好，公司具有一定经济实力，能够应对市场竞争水平的薪酬，基于经济适用性原则，立足长期发展，对于与客户打交道的部门多通过订立指标来提升工资，对于非柜员或信贷员的部门要通过提升他们基本薪酬，降低岗位差别带来的工资差别。（2）通过岗位评价确定岗位薪酬薪酬工资分配方式是指薪酬工资如何在员工个体或者团队组织中运行，一般有两种形式。一种是薪酬水平直接与员工的个人业绩直接挂钩，也即员工的业绩越高，其所获得的工资也就越高；另一种是先给某一团队固定好薪资标准，然后由该团队内部衡量每个员工的具体表现，进行自行分配。这种方式又分为两个部分，也即哇完全的和不完全的分配方式。计划分配模式中，基层营销人员根据当年总行分配的利润计划进行基层营销人员平均薪酬核算，做到以岗定薪。每个营销人员都可以拿到保障性薪酬收入，让基层营销人员有最起码的心理安全保障，合理安排薪酬发放节奏、加强薪酬配置的周期性管理。1.4.2优化薪酬结构（1）优化基本工资固定薪资也是基本工资，这一工资应按照岗位、学历程度、专业技能等级、工作经验、年龄、当地平均工资、企业市场份额和规模大小等来进行合理调节，并让员工清晰基本工资有适当上浮、保持不动的情况，从而以便激发其工作积极性。根据宽带薪酬理论，在制定薪酬管理制度时，应当对传统薪酬结构进行扁平化处理，也即对薪酬管理的层级进行简化，进而使每一层薪酬管理制度可以变动的范围更加宽广。在确定薪酬基准水平时，应当结合宽带薪酬理论进行合理确定。但薪酬基准水平不应低于竞争对手，保持其综合竞争性，同时兼顾分行的运营成本。一些普通岗位的小职工流动性较大，替代性极高，可以适当降低其基本工资，对于高水平的人才，则需要保持基本工资在一定的水平上。ZY银行A分行应在原来的基本工资，也就是职级和薪点工资的基础上，给予副行长、支行长、业务经理增加相应的管理津贴，适当提高综合柜员的星级柜员工资。1）管理津贴为了留住副行长、支行长、业务经理等高管人员，可以适当增加其管理津贴，为了保障津贴的有效性，设置的标准如下：副行长管理津贴设置标准为：分为三个等级，第一档至第三档分别为5000元/月（占比30%）、4000元/月（占比40%）、3000元/月（占比30%）。支行长管理津贴设置标准为：分为三个等级，第一档至第三档分别为1000元/月（占比30%）、800元/月（占比40%）、600元/月（占比30%）。业务管理津贴设置标准为：分为三个等级，第一档至第三档分别为500元/月（占比30%）、400元/月（占比40%）、300元/月（占比30%）。2）星级柜员工资为了鼓励星级柜员，也需要根据柜员的等级来确定工资水平。先对星级柜员的等级进行评定，基本上分为：一星级20%、二星级30%、三星级30%、四星级15%、五星级5%。评级的标准有柜台文明优质服务规范、业务技能、工作业绩、客户评判四项等，每个指标的分值和评定内容如下：①柜台文明优质服务规范，满分25分。其中：服务礼仪（着装、佩戴工号牌、仪容、举止、礼貌用语，共10分），服务规范（柜面整洁、使用柜员牌、办理业务速度、先外后内、不接听私人电话、不办与业务无关的事项，共15分），②业务技能，满分30分。业务技能分为一级能手、二级能手、三级能手三个等级。③工业业绩，满分25分。人均业务量是否超过平均水平、是否被优质客户推荐工、差错率“容忍度”等。④客户评判，满分25分。客户满意率达98%以上、无其他不满意记载，无任何责任投诉。⑤其他加分项，最高为5分，主要包含：若获得分行级奖励，则每获得一次加2分；若获得一级业务技能能手，则每次加3分；阻止电信（网络）欺诈，每次增加1分；发现并举报违反法律法规的行为，每次加3分；若受到媒体（市级以上）公开表扬者，则每次加3分；若向分行提出有效意见或建议且被采纳者，每次加1-2分。综合柜员的星级工资和星级评级是相关的，员工的星级评级不同，则他们的星级工资也是不同的。星级工资设置标准为：一星级200元/月，二星级400元/月，三星级600元/月，四星级800元/月五星级1000元/月。2、优化岗位工资（1）确定岗位系数调查发现，ZY银行A分行现行的薪酬体系计算过程复杂，岗位等级较多。优化设计将进一步简化农商银行员工的岗位级别，将相近的职位划入同一层次，形成较少的薪酬等级和较宽的薪酬范围，特别是增加一线员工的岗位薪资带宽，逐步去行政化，使企业结构更加扁平化。表1.3ZY银行A分行各级档薪酬系数表档次薪酬系数1.1-1.51.00—1.402.1-2.51.30—1.703.1-3.51.60—2.004.1-4.51.90—2.301.1-1.52.20—2.606.1-6.52.50—2.907.1-7.52.80—3.408.1-8.53.10—3.50岗位工资计算方法为：岗位工资起薪点×员工级档薪酬系数。为能够满足员工的日常生活需要，提高薪酬竞争力，根据当地薪酬水平以及同行业平均水平确定岗位工资的起薪点设置为2500/月，较以前提高500元。由于员工的级档薪酬系数全部大于等于1，因此每月所获得的最少岗位工资为2500元，ZY银行A分行的员工每个月所能获得的固定工资较现行薪酬体系提升了较大金额，。为了进一步简化薪酬体系，便于计算每位员工的薪点，将原有的1级10档改为221级5档。根据内外部薪酬调查情况，确定岗位最高和最低之间差距倍数的一个合理值为3.5。基于宽带薪酬设计理念，原则上相邻岗位等级的薪酬范围存在一定幅度的重叠。相邻岗位级别薪资应该有一定的重叠部分，因此，令某一级的第一档同上一级的第四档的薪资系数相同，让每个岗位等级的员工工资可以有一定的增幅，激励员工创造更大的价值，获得更高的薪酬。（2）柜员岗和客户经理岗实行分级管理在ZY银行A分行中，员工人数最多的岗位是柜员和客户经理岗位，在薪酬体系设计时加入宽带薪酬理论，发挥岗位工资的激励作用。将柜员、客户经理的职级按照由低到高的方式实行分级管理，设置三个等级。柜员的等级都有对应的职位等级，使员工的职位等级未发生变化的情况下，仍然可以通过努力获得比目前职位等级高的岗位工资系数。柜员等级评定内容包括：基本业务技能、基础业务知识、合规操作和优质文明服务四部分，业务部负责为每一项指标制定合适的分数，制定后需将标准公示，以百分制为标准进行考核。人力资源部门每年第一季度对柜员和客户经理进行分级考核，以60分、60（含）一80分、80分以上的考核成绩分为三个级别，分别确定为一级柜员、二级柜员、三级柜员。客户经理的星级认定标准与柜员类似，业务技能以揽储日余额、贷款余额、贷款回收率和利息收入这四项指标设定评判标准，以60分、60（含）一80分、80分以上的考核成绩分为三个级别，分别确定为一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理。表1.4柜员等级考核内容评定要素评定内容分值占比业务知识人力资源部统一命题组织考试，内容以财务基础知识、业务处理流程、规章制度为主25%业务技能单指单张挑错点钞、单指单张点钞、计算机传票、计算机资料录入、揽储日余额、贷款余额、贷款回收率和利息收入25%合规操作事后监督差错量、日常操作差错、各级检查差错30%文明服务营业网点负责人每季度进行现场考核、现场、非现场检查20%3、优化绩效工资浮动空间是一个企业薪酬和绩效考核的重点，也与每个员工长期发展规划相连，因此这部分可以逐渐逐层细分，不怕细微但必须公平、专业，让员工在浮动薪酬有区别时，有依据并得到认可，将工作成绩、职场能力、拥有资源、自我提升能力、学习部分都加入绩效指标中，并与岗位相连，鼓励员工多学习，提升个人能力，创新工作思路和方法，按照不同级别的岗位制定工资表，浮动薪酬还要体现出职级之间的差异化，以及二次分配方案，临时有绩效不足的地方可以畅通渠道，薪酬小组进行审议，并用年终进行调整。激励工资由季度绩效奖金、业绩奖、年终奖三部分构成。（1）季度绩效奖金根据关键绩效指标（KPI）考核情况确定个人和部门季度绩效系数。季度绩效奖金=个人季度岗位工资总额×任务指标完成比例×所在部门关键绩效指标考核系数×个人关键绩效指标考核系数。考核主要方面有合规风险管理、利润增长、流程改造计划、客户关系管理与服务、人力资源素质提升等方面。根据业务特征确定部分考核关键指标，由此计算季度绩效奖金。表1.5关键绩效指标（KPI）考核方法表KPI考核指标合规风险管理利润增长流程改造计划客户关系管理与服务提高员工人力资源素质贷款逾期率、不良贷款余额、资本充足率贷款利润率、成本收入比业务创新、制度建设新增客户数量、客户满意度培训计划完成率、在职进修率、本科以上学历比率（2）业绩奖在业绩考核中采取平衡计分卡模式，尊重岗位特点，合理制定定量指标和定性指标，进一步量化、明确定量指标，准确、精简定性指标，突出精细化管理。①综合柜员的绩效薪酬，个人业绩占50%，所在部门和网点平衡计分卡指标占50%。②对会计实行差别考核，个人业绩占60%。所在分理处平衡计分卡指标占40%，③客户经理、分理处主任、副主任的绩效薪酬按照工作考评结果确定，100%与本网点平衡计分卡考核得分挂钩。④非管理岗其他岗位的绩效薪酬按一定比例与本网点综合柜员或客户经理的平均绩效薪酬挂钩。⑤副行长、支行行长、综合科工作人员的绩效薪酬的20%与岗位工作挂钩，80%与支行客户经理和柜员的平均绩效薪酬挂钩。⑥综合办公室人员绩效薪酬与其管理工作挂钩，30%与管理支行得分挂钩，70%与部室工作挂钩。分行成员的绩效薪酬与全行任务完成情况挂钩。（3）年终奖励。釆用360度绩效考核方法确定年终奖励，360度考核改变由上级考核下属的传统考核制度，让上级、下级、同级对员工的全方位的评价考核，比其他考核方法得到的信息量更全面、更公正。表1.6360度测评考核方法表分类具体人员考评方法考核比例一线员工综合柜员、客户经理、委派会计、网点副主任品行考评、为每季度分配到个人的存款任务完成率、不良贷款完成率、贷款发放完成率、中间业务完成率等品行考评（30%）主要业绩（40%）工作职责履行情况（10%）业务技能测试（10%）机关职员机关在职员工典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定、百分考评汇总成绩品行考评（30%）业务测试和专业知识测试（10%）日常工作的自我管理情况（10%）临时性工作任务执行情况（10%）工作计划和目标达成情况（20%）工作职责履行情况（20%）网点负责人网点主任百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议品行考评（30%）工作安排与分配（10%）部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）部门临时工作任务的完成情况（5%）下属员工工作表现和考评成绩（5%）各项财务指标考核（10%）一是由人力资源部门科学制定考核方案，与考核主体、考核对象相挂钩，每一个项目都分别设定来自上、下级以及同级不同方向的测评。每年组织综合运用互评的方式进行评价，分为上半年和下半年两次考核。360度测评考核主义核心内容是对银行的价值观的考核，测评项目根据银行的总体价值观细分为规划、责任、诚信、团队、专业、创新等内容。但是涉及价值观的内容不是千篇一律的，可以根据银行的特点和所处环境等有所区别。二是规范具体操作，广泛征求意见。首先由所在部门的全体人员对考核对象进行测评，再向上级、下级不同方向征求测评意见。通过该方法可以从不同角度反映出对考核对象的综合表现，把综合信息反馈到管理层，将有助于管理层决策部署，防止考核对象急功近利的行为。考核分为财务绩效目标和行为绩效目标，行为绩效目标由上级考评，基于工作计划的完成情况。财务绩效目标基于预算、收入、成本等要素，对部门管理层的领导能力、队伍建设在横向上进行评价。三是推动网络信息化建设。建立360度考核内部信息网络平台，在银行信息化建设基础上，支撑起360度测评考评的运行。发挥网络信息技术在绩效中的巨大作用，实施360度测评考核，需要加强银行员工能力建设，培养员工的科学、公正意识，理性运用评价权利。每年运用360度测评考核方法考核一次，根据岗位进行分类考核，并综合运用考核结果，作为晋升提拔、岗位调整、评先评优的依据和参考。考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行排序：前5%优秀，20%良好，30%一般，20%差，最后5%较差。前5%优秀的员工作为晋升或增加绩效的对象。前10%的员工将给予一次性的物质奖励或者荣誉奖励。前20%的员工作为进入人才储备库，作为公司重要岗位提拔首要考虑对象，人力资源部为此部分员工提供职业发展规划和指导。最后的5%作为降级或降薪的对象。后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。单位监察室加强监督检查，对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，按照考核制度进行奖惩和追责。1.4.3强化考核激励绩效考核管理的每一个部分都是绩效管理极为重要的一部分，提升现有农业银行现有绩效考核管理水平，就必须重视每一个部分，不断优化。1、合理化设计考核指标这在目前绩效考核管理中是最为重要也是最需要优化的一部分。这需要建立一整套评价指标体系，这个体系服从于农业银行整体发展战略，能够具体从效益、财务、营销、内部管理、能力提升等五个角度合理制定绩效任务指标，并对绩效任务完成加以评估衡量。科学合理的绩效考核体系在全行范围内陆续展开，可以首先从总行进行，再过渡到部门，再过渡到分行和支行，最后延伸到每一位员工。各个层面应将绩效任务制定中发现的合理问题反馈到上级行，保持信息渠道的畅通，以便由上级行判断是否有必要根据实际情况对指标体系进行调整和修正。在以经济增加值和经济资本回报率为核心业绩考评方式的前提下，增加内控管理指标、客户维度考核指标、FTP指标。（1）内控管理指标。内控管理既能提高工作效率，又能有效控制和防范风险。在实际工作中增加柜面核心操作考评、委派会计履职考评、信贷考评等指标，促进该行不断提高经营管理水平。（2）客户维度考核指标。要想在激烈竞争的环境中实现自身战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群体。增加客户满意度考评等指标来评价客户方面的业绩。（3）FTP指标。根据产品类型，确定其所跟踪的FTP收益率曲线；根据资金本金和利率属性，确定其所适用的FTP定价方法；结合FTP收益率曲线和定价方法，计算出该业务的FTP转移价格；根据实际情况，进行点差调整。2、确定有效的考核方法FTP能准确计量各类业务利差贡献，每一笔业务的利差被锁定，不因利率风险获取收益或承担损失，可以更加专注于业务发展，而无须考虑利率波动带来的影响，为资源分配提供合理依据。通过调整某类业务FTP价格从而影响其FTP利差，可满足各成员行社自身发展以及阶段性业务发展政策导向需求，同时提高业务部门的积极性和主动性。FTP绩效考核是以利润为考核导向，引入了FTP利润中心：内部资金转移定价子系统中的利润中心，FTP利润中心组：内部资金转移定价子系统中的利润中心组。利润中心：拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。利润中心组：为了管理需要，将具有同质性的利润中心归集为利润中心组，用于核算某一条线的经营效益。成本中心：对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集，对成本加以控制的考核单位。成本中心组：为了管理需要，将具有同质性的成本中心归集为成本中心组，用于准确进行成本分摊，对某一条线成本加以控制管理。实施FTP后，对于资产业务，利息收入减去资金成本后的利差收入可以近似地衡量贷款的盈亏情况；对于负债业务，FTP转移收入减去付息成本可以近似地衡量存款的盈利情况，由此判断业务是否盈利，确定合理的资金成本或资金收益，指导成员行社合理定价。3、让考核与薪酬相挂钩绩效考核的实施就是为了发现员工绩效水平的高低，了解员工对单位的贡献，并明确员工的不足所在，指导员工进行改善，并以此为依据来对员工进行回报，这可以让员工继续不断地为工作努力。因此，绩效考核结果需要与薪酬挂钩，这样才能充分发挥其激励效果。1.4.4丰富福利项目1、丰富法定福利项目为增强公司软实力，营造“家”的企业文化，让员工感到自己是被时刻关怀的，进而以主人翁意识去工作，达到情感留人的目的，在传统节日里送上有节日特色的礼品，在员工个人生日上，送上各具特色的礼品，给与政策优惠，员工本人或者亲属需要贷款时，可适当降低利息。每年组织一次旅游，忙时可以改为郊游，经常组织聚餐，适当开展拓展训练，增进员工感情。在薪酬体系中最不能忽视的一个环节就是福利保障，这也是工资待遇的重要组成部分。从邮储银行武邑县支行的现实情况来看那，各种福利保障相对完善，不过后续的福利保障水平还需继续提升：（1）提高企业年金的保障能力劳动部曾经对企业年金计提情况进行了明确规定，这部分计提比例需要从工资总额的5%提升到8%，企业年金单位缴费金额的提升会让员工享受到更多的养老待遇，这对员工来说是一个有力的保障。（2）提高补充医疗保险的保障范围按照国家医疗保障的相关要求，需要对当前的医疗保险标准进行提升，这样一来，员工就会享有更加完善的医保服务：第一、对医疗基金保障范围进行有条件的拓展，将特殊门诊也纳入到保险范围当中；第二、将年度报销上限从之前的四万元提升到六万元；第三、长大疾病保险的金额也有所提升，从之前的15万提升到20万；第四、帮助员工购买价值10万元的疾病或是伤残责任