组织行为与变革管理案例分析试题及答案

组织行为与变革管理案例分析试题及答案组织行为与变革管理案例分析试卷一、单项选择题（每题2分，共20分）1.根据马斯洛需求层次理论，员工在组织中追求“工作稳定、福利保障”主要满足（）A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求2.在群体发展的“震荡阶段”，群体成员的主要特征是（）A.高度认同目标，协作顺畅B.对任务分工不满，冲突频发C.形成稳定规范，高效执行D.关注个人角色，寻求领导认可3.赫茨伯格双因素理论中，以下属于“保健因素”的是（）A.工作成就感B.晋升机会C.薪酬福利D.工作挑战性4.领导权变理论认为，有效的领导方式取决于（）A.领导者的个人魅力B.被领导者的成熟度C.组织的正式权力D.团队规模大小5.组织文化中的“隐性内容”主要指（）A.规章制度B.英雄人物C.共同价值观D.组织标识6.勒温的变革三步模型中，“解冻”阶段的核心任务是（）A.实施变革措施B.巩固变革成果C.打破原有平衡状态D.形成新的行为规范7.员工对变革产生抵触情绪的根本原因通常是（）A.变革方案不完善B.担心自身利益受损C.缺乏变革沟通D.领导支持力度不足8.在团队决策中，“群体思维”的主要危害是（）A.决策效率低下B.抑制不同意见，导致决策失误C.责任分散化D.团队凝聚力降低9.根据期望理论，员工努力工作后获得“绩效-奖励”关联性的感知，直接影响其（）A.努力程度B.目标设定C.奖励价值D.工作满意度10.企业推行“流程再造”时，最可能面临的组织结构挑战是（）A.部门间壁垒加剧B.管理层级过多C.权责划分不清D.扁平化与集权化的冲突二、多项选择题（每题3分，共15分，多选、少选、错选均不得分）1.以下属于群体动力过程的有（）A.群体规范的形成B.群体压力的产生C.群体决策的制定D.个体性格的差异2.激励理论中的“内容型理论”包括（）A.马斯洛需求层次理论B.赫茨伯格双因素理论C.弗鲁姆期望理论D.麦格雷戈XY理论3.变革型领导者的行为特征通常包括（）A.为组织描绘愿景B.关注员工个性化需求C.依赖奖惩控制员工D.鼓励员工超越自我利益4.导致组织沟通障碍的因素可能有（）A.信息传递层级过多B.专业术语使用不当C.文化背景差异D.非语言信号的误解5.成功的组织变革需要具备的支持条件包括（）A.高层领导的支持B.员工对变革的认同C.充足的资源投入D.短期内快速完成变革三、判断题（每题2分，共10分，正确的打“√”，错误的打“×”）1.群体冲突对组织而言总是有害的，需要及时消除。（）2.薪酬水平越高，员工的激励效果一定越强。（）3.组织文化一旦形成，就很难通过变革改变。（）4.在变革的“再冻结”阶段，重点是消除旧的惯性，巩固新行为。（）5.团队发展的“执行阶段”不存在任何冲突，成员协作达到最佳状态。（）四、简答题（每题8分，共40分）1.简述“归因理论”在组织行为中的应用，并举例说明。2.比较“交易型领导”与“变革型领导”的区别。3.组织变革中“员工抵制”的表现形式有哪些？如何降低抵制？4.简述“塔克曼群体发展阶段模型”的内容及各阶段管理要点。5.组织文化对组织变革的影响有哪些？五、案例分析题（共15分）案例背景：某传统制造企业A公司，成立于1990年，以生产家电零部件为主，拥有员工2000人，采用“直线职能制”组织结构，管理层级明确，强调权威和流程规范。近年来，随着市场竞争加剧和数字化转型趋势，A公司面临产品同质化严重、客户响应速度慢、内部部门协作效率低等问题。2023年，公司决定推行“数字化转型战略”，引入智能制造系统，并计划将组织结构调整为“矩阵式”，以增强跨部门协作。然而，变革推行后遇到阻力：老员工对新系统操作不熟悉，担心“机器取代人”；中层管理者认为矩阵式结构削弱了其权威，不愿放权；生产部门与研发部门因职责交叉频繁推诿；部分员工抱怨变革沟通不足，对目标缺乏认同。变革半年后，项目进度滞后，员工离职率上升15%。问题：1.结合组织行为学理论，分析A公司变革中员工抵制的主要原因。（6分）2.请运用“科特八步变革模型”，为A公司设计下一步推进变革的具体措施。（9分）---参考答案一、单项选择题1.B2.B3.C4.B5.C6.C7.B8.B9.A10.D二、多项选择题1.ABC2.ABD3.ABD4.ABCD5.ABC三、判断题1.×2.×3.×4.×5.×四、简答题1.归因理论在组织行为中的应用：归因理论解释了个体如何解释事件原因（内归因/外归因、稳定归因/不稳定归因），在组织中可用于：-绩效评估：管理者需避免“基本归因错误”（如将员工失误归为个人特质而忽视环境因素）；-员工激励：引导员工将成功归因于自身努力（内归因），将失败归因于可控因素（如方法不足），增强信心；-冲突管理：理解冲突双方对事件原因的认知差异（如销售归咎于产品质量，生产归咎于销售要求过高），促进沟通。举例：员工未完成销售目标，若管理者归因于“态度消极”（内归因）可能批评，若归因于“市场萎缩”（外归因）可能调整策略。2.交易型领导与变革型领导的区别：|维度|交易型领导|变革型领导||----------------|----------------------------------------|----------------------------------------||核心目标|维持现有秩序，通过奖惩交换达成目标|推动变革，激发员工超越自我利益||领导行为|权变奖励（例外管理/主动型）、放任式|愿景激励、智力激发、个性化关怀||下属导向|关注任务完成和合规性|关注员工成长和组织长远发展||适用情境|稳定环境、明确任务|变革环境、需要创新和适应性|3.员工抵制变革的表现及降低措施：表现形式：-行为层面：消极怠工、缺勤离职、暗中破坏；-言语层面：公开反对、传播负面情绪；-心理层面：焦虑、抵触、缺乏认同。降低措施：-参与式决策：让员工参与变革方案设计，增强控制感；-沟通透明化：明确变革原因、目标和收益，减少不确定性；-培训与支持：提供技能培训（如新系统操作），建立心理支持机制；-激励与认可：奖励变革中的积极行为，树立榜样；-分阶段推进：从小范围试点开始，积累成功经验后再推广。4.塔克曼群体发展阶段模型及管理要点：-形成阶段（Forming）：成员陌生，依赖领导，目标模糊。管理要点：明确目标、角色分工，建立信任，多指导沟通。-震荡阶段（Storming）：任务分工、权力分配冲突，情绪波动。管理要点：正视冲突，规范建设，引导成员表达意见，强化共同目标。-规范阶段（Norming）：形成共识，协作顺畅，凝聚力增强。管理要点：授权赋能，鼓励创新，强化团队文化。-执行阶段（Performing）：高效协作，自主管理，目标达成。管理要点：减少干预，提供资源支持，关注成员发展。-解散阶段（Adjourning）：任务完成，成员分离，情绪复杂。管理要点：总结经验，肯定贡献，做好过渡安排。5.组织文化对组织变革的影响：-积极影响：若文化强调创新、学习（如“容忍失败”），则变革阻力小，员工主动适应；-消极影响：若文化保守、等级森严（如“抗拒改变”“惧怕风险”），则抵制强，变革难以推进；-文化惯性：深层价值观（如“重流程轻效率”）会阻碍新行为模式的建立；-文化整合：变革需重塑文化（如从“控制型”转向“赋能型”），否则新制度难以落地。五、案例分析题1.A公司变革中员工抵制的主要原因：-个体层面：老员工技能过时，担心失业（经济安全受威胁）；对变革结果不确定性感到焦虑（心理安全感缺失）。-群体层面：中层管理者权力被削弱，地位受威胁（群体利益受损）；部门间原有职责边界被打破，协作习惯被打破（群体规范冲突）。-组织层面：变革沟通不足，员工对数字化战略意义缺乏认知（信息不对称）；矩阵式结构对跨部门协作能力要求高，现有员工能力不匹配（资源与能力不足）。2.基于科特八步变革模型的推进措施：-第一步：建立紧迫感-通过行业数据（如竞争对手数字化转型后的效率提升）、客户反馈（如因响应慢丢失订单）分析现状，召开全员大会强调“不变革即淘汰”的危机，激发变革动力。-第二步：创建变革联盟-成立由CEO牵头的“数字化转型委员会”，吸纳中层管理者、技术骨干、一线员工代表，赋予决策权，平衡各方利益，争取关键人物支持。-第三步：创造并传达变革愿景-明确愿景：“成为行业领先的智能制造服务商”，分解为“3年内实现生产效率提升30%、订单交付周期缩短50%”等可量化目标，通过内部宣传栏、培训会反复传达。-第四步：消除变革障碍-技能障碍：与高校、科技公司合作，分批次开展智能制造系统操作、数据分析等培训，设立“技能提升补贴”；-结构障碍：明确矩阵式结构中“职能经理”与“项目经理”的权责清单（如项目经理负责跨部门协调，职能经理负责人员考核），减少推诿；-心理障碍：设立“变革心理咨询室”，缓解员工焦虑，宣传“转岗培训”“内部竞聘”等保障措施。-第五步：推动短期胜利-选择1-2条生产线作为试点，集中资源快速完成数字化改造，展示“试点生产效率提升20%”等成果，通过表彰大会奖励试点团队，增强员工信心。-第六步：巩固成果并推动更多变革-总结试点经