《组织行为学（第二版）》 课件 高教马工程 第6-10章 沟通-个人与组织的关系

第六章沟通本章要点什么是沟通？沟通在组织中有何重要作用？组织中的沟通分为哪几种类型？各有什么特点？组织中常见的沟通障碍有哪些？如何克服？跨文化沟通的障碍有哪些？如何建立有效的跨文化沟通？第一节沟通概述本节主要内容一、沟通的定义二、沟通的重要意义三、沟通的过程四、人际沟通与组织沟通一、沟通的定义《韦氏大辞典》的定义为文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。罗宾斯认为，沟通就是意义的传递和理解。从一般意义上讲，沟通就是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定媒介或通道，以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接收者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。第一节沟通概述理解沟通的定义需要把握以下几个方面：沟通首先是意义的传递。沟通中传递的信息包罗万象，既可以是单纯的信息交流，也可以是思想、情感、态度和价值观的综合交流。沟通的目的是达到双方相互理解，而非意见一致。沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。

第一节沟通概述二、沟通的重要意义组织中的沟通是管理活动中不可缺少的组成部分，也是管理者最重要的职责之一，无论对个人还是对组织都有重要的意义。从马斯洛的需要层次论考察，无论是生理需要、安全需要，还是社交需要、尊重需要和自我实现需要，都需要在沟通过程中获得满足。沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响。沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通是组织协调各方面活动，实现科学管理的手段。沟通是满足员工的心理需要，实现领导者激励下属的基本途径。沟通是成功变革的关键。对个人对组织第一节沟通概述三、沟通的过程第一节沟通概述（一）发送者（source）发送者是拥有信息并试图进行沟通的人。（二）接收者（receiver）接收者是指发送者发出的信息的接收人。（三）编码和解码（encoding&decoding）编码是发送者把自己的思想、观点与情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传递的符号形式的过程；解码是信息接收者的思维过程，是信息接收者根据自己已有的经验和参考框架把所接收的符号进行翻译、解释的过程。（四）目标（goal）目标是指沟通想寻求的结果是什么，分析整个沟通过程所要解决的最终问题。第一节沟通概述（五）背景或环境（setting）背景是指沟通发生的情境。（六）信息（message）信息是指沟通主体（发送者和接收者）要分享的思想感情。（七）通道或媒介（channel）通道所指的是沟通信息所传达的方式。（八）反馈（feedback）反馈就是接收者对于发送者传来的信息所做出的反应。（九）噪声（noise）噪声是指通道中除了所要传递的那些信息之外的任何干扰，即影响接收和准确理解信息的任何障碍因素。噪声作为一种干扰源，其本质也是一种信息。第一节沟通概述四、人际沟通与组织沟通人际沟通是指两个或两个以上的人之间的沟通。人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。在人际沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。组织沟通是指组织内部人与人、部门与部门之间，以及组织内部与外部之间进行的信息交流或传递活动。在组织内，成员间所进行的沟通包括正式沟通、上行与下行沟通、平行沟通等各种形式。组织沟通与人际沟通最大的差别是人际沟通主要体现一种平等关系，而组织沟通更多地体现为上下层级之间的关系。第一节沟通概述五、电子化信息沟通（一）电子化信息沟通的主要方式同步通信电视会议（video-conferencing）即时信息（instantmessage）聊天室（chattingroom）电子邮件（E-mail）博客（blog）社交网络（socialnetworkwebsites）异步通信第一节沟通概述（二）电子化信息沟通的作用积极作用速度快。快速的沟通大大提高了工作的效率。低廉的成本企业成员之间的沟通也变得更自由化，合作也变得更密切和容易。消极作用由于信息流速增快导致的信息泛滥是电子化信息沟通的一大弊病。口头沟通受到极大的限制。信息容易丢失或被破坏。隐私遭到侵犯。VS第一节沟通概述第二节组织沟通的种类本节主要内容一、根据沟通渠道划分：正式沟通与非正式沟通二、根据媒介形式划分：语言沟通与非语言沟通三、根据信息反馈划分：单向沟通与双向沟通正式沟通是指在组织内，根据组织的明确规定进行信息的传递和反馈，包括正式会议、定期汇报、书面沟通，如公函、文件等。正式沟通的优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。一、根据沟通渠道划分（一）正式沟通第二节组织沟通的种类1.沟通网络管理心理学家莱维特对组织中的正式沟通进行了深入研究，他认为组织中的正式沟通中，有五种典型的沟通网络：链式、Y式、环式、轮式和全通道式（一）正式沟通第二节组织沟通的种类1.沟通网络这五种沟通网络各有特点，适用于不同的情境，在组织沟通中，管理者需要选择不同的沟通网络，扬长避短，做到有效沟通：（一）正式沟通项目链式沟通Y式沟通环式沟通轮式沟通全通道式沟通集中性适中较高低高很低速度适中快慢快（简单任务）慢（复杂任务）快正确性高较高低高（简单任务）低（复杂任务）适中领导能力适中高低很高很低成员满意适中较低高低很高五种沟通网络的比较第二节组织沟通的种类2.信息流向正式沟通根据信息传递的流向可细分为下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通等几种形式：（一）正式沟通第二节组织沟通的种类非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。以下五个因素是小道消息传播的重要原因：（1）人们缺少有关某一事态的信息。（2）人们感到在某一态势中不安全。（3）人们同某件事有利害关系。（4）人们得到的是最新信息，而不是旧闻陈迹时。（5）当一些正式信息不便于在正式渠道中传递时。（二）非正式沟通第二节组织沟通的种类（二）非正式沟通沟通形式灵活，直接明了，速度快，省略许多烦琐的程序，容易及时了解到正式沟通难以提供的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真、被曲解，并且，它可能促进小集团、小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。优劣第二节组织沟通的种类（二）非正式沟通密语传递集群传递单线传递随机传递方式第二节组织沟通的种类非语言沟通非语言沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。主要有身体语言沟通、副语言沟通、物体操纵三种表现形式。语言沟通语言沟通是指以词语符号为载体实现的沟通，主要包括口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。二、根据媒介形式划分第二节组织沟通的种类单向沟通双向沟通单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生，如报告、发布指示和命令等。双向沟通是指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止，如讨论、面谈等。三、根据信息反馈划分第二节组织沟通的种类第三节组织沟通的障碍与克服

本节的主要内容：一、组织沟通的障碍

二、克服组织沟通障碍的有效途径一、组织沟通的障碍

（一）来源于组织结构因素的沟通障碍职位差别造成的心理隔阂信息过滤信息传递链放大和缩小效应团体规模沟通数量的增长具有乘数效应一、组织沟通的障碍

（二）来源于个人特征因素的沟通障碍能力因素障碍目的不明确

表达能力不佳忽略非语言因素的运用沟通者的知觉偏差先入为主、刻板效应、晕轮效应、选择性知觉心理因素障碍沟通恐惧自我中心拒绝倾听不信任情绪因素（三）信息传递中的沟通障碍时机不当媒介障碍

一、组织沟通的障碍

二、克服组织沟通障碍的有效途径

（一）健全组织的沟通渠道，提高沟通效率缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通和完整。二、克服组织沟通障碍的有效途径

（二）塑造有利于沟通的组织文化成功失败组织文化任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响，企业的精神文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格。

鼓励所有员工去思考并表达需要营造平等、理解、信任的组织文化氛围。二、克服组织沟通障碍的有效途径

（三）掌握沟通技巧直接清楚的语言表达学会积极倾听反馈／双向沟通沟通气氛和时机恰当地使用非语言沟通第四节跨文化沟通Howareyou?你吃了吗?本节主要内容：一、跨文化沟通的内涵及意义二、影响跨文化沟通的主要因素三、跨文化沟通的策略

一、跨文化沟通的内涵及意义

（一）跨文化沟通的内涵跨文化沟通（inter-culturalcommunication），是指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的含义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方感知和理解。当信息的发送者和接收者不属于一个文化单元时，就存在跨文化的沟通。（二）跨文化沟通的意义有效沟通是跨文化企业管理的出发点跨文化的沟通技巧更是决定其事业成败的关键因素二、影响跨文化沟通的主要因素社会规范因素价值观因素语言因素方式霍夫斯泰德文化五维度模型道德规范法律规范宗教规范风俗习惯语义层面语用层面身体语言层面三、跨文化沟通的策略

（一）坚守文化自信，消除文化成见

坚守文化自信中华优秀传统文化是跨文化沟通中宝贵的精神资源和文化底气消除文化成见全面了解不同文化的人们的思维方式与行为习惯

全面了解不同文化的人们的语言和非语言沟通特点

提升“换位”意识

消除民族中心主义的偏见

三、跨文化沟通的策略

（二）识别文化差异，发展文化认同人们的生活习惯和风俗

通过较长时间的文化交流来克服非正式规范人的基本价值观，判断是非的标准正式规范引起的摩擦往往不易改变。正式规范可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变技术规范文化可以分为三个范畴:三、跨文化沟通的策略

（三）区分高情境文化和低情境文化高情境文化高情境文化中的沟通过程常常是含蓄的，沟通中重视的是“情境”而不是“内容”。

低情景文化沟通常常是直接的，不太重视个体之间的关系。三、跨文化沟通的策略

（四）发展双向沟通通过双向沟通和反馈，进一步刺激跨文化沟通的积极性，拓宽沟通渠道，及时总结沟通中好的经验并加以推广，同时对沟通中出现的问题及时纠偏。三、跨文化沟通的策略

（五）进行跨文化沟通培训，提高跨文化沟通能力企业应该通过有效的培训，在这些方面对管理层和内部员工进行培养和训练聘请专家成立特殊培训小组文化敏感性训练语言学习、跨文化沟通及处理跨文化冲突的技巧训练地区环境模拟（六）建立共同经营观，建设企业“合金”文化情景模拟与沟通练习

学校新来了一位美国的外教，2位同学一组，一位扮演外教，一位扮演中国同学，中国同学想练练外语。模拟一次见面聊天的场景。注意文化差异，不要谈论外教不高兴的问题。三、跨文化沟通的策略

思考题1.什么是沟通？沟通对于组织而言究竟有何重要作用？2.组织中的沟通分为哪几种类型？各有什么特点？3.组织中常见的沟通障碍有哪些？如何克服？4.跨文化沟通的障碍有哪些？如何建立有效的跨文化沟通？5.思想政治工作是我们的优良作风和传统，请阐述其主要特征。第七章组织文化本章要点组织文化的内容与结构组织文化的功能组织文化的影响因素组织文化的分类与测量方法组织文化建设中国组织文化建设的实践第一节组织文化概述一、组织文化的概念（一）文化的概念在《辞海》中，对文化概念有广义和狭义两种阐释：1、广义的文化是指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和；2、狭义的文化则是指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。（二）组织文化的概念组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。第一节组织文化概述

二、组织文化的内容与结构组织文化一般可分为三个层次，如图所示。第一节组织文化概述组织文化的结构组织最高目标、组织核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨。组织名称、标志、标准字、标准色，厂旗、厂服、厂容、厂貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念品、礼品、纪念建筑等。一般制度、特殊制度、组织风俗、员工行为规范。符号层制度行为层观念层组织文化第一节组织文化概述

（三）组织文化的功能（一）导向功能组织文化引导着组织整体和每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标。为此，在制定组织愿景时，应该融进组织成员的事业心和成就欲，包含较多的个人目标，同时要高屋建瓴、振奋人心。第一节组织文化概述

（二）规范功能规章制度构成组织成员的硬约束，而组织精神、组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。这种软约束，可以减弱硬约束对员工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此引起的心理逆反，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致，并符合组织目标的需要。第一节组织文化概述

（三）凝聚功能组织文化是组织成员的黏合剂，也是组织成员忠于组织的向心力，它把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，最终与组织同甘苦共患难。第一节组织文化概述

（四）激励功能在满足物质需要的同时，崇高的组织价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要得到满足，从而产生深刻而持久的激励作用。第一节组织文化概述

（五）整合功能任何组织都具有许多资源：人力资源、物力资源、财力资源、知识资源、社会资源等。但要形成竞争优势，就必须将这些资源有效地进行整合，形成强大的合力。那么用什么去整合资源呢？用文化。组织用共同的核心价值、经营理念、管理理念去武装组织人力资源，形成从思想到行为的高度一致，在此基础上整合组织的物质资源，往往可以获得最大的综合效果。第一节组织文化概述

（六）辐射功能组织通过各种传媒或直接与外界接触，展示组织的文化。人们通过组织的标志、广告、建筑物、产品、服务，以及组织领导人、员工（特别是营销、服务和公关人员）的行为，就会了解组织与众不同的特色，以及在其后面深层次的价值观。对社会公众来说，这是对组织的识别过程。对组织来说，这就是文化的辐射过程。这个辐射的结果，就形成了组织的形象。第一节组织文化概述民族文化制度文化外来文化四、组织文化的影响因素第一节组织文化概述组织传统一、组织文化的分类（一）迪尔与肯尼迪的分类

类型特点举例硬汉型组织文化喜欢风险高、反馈快的任务，固执己见，能在短期内完成大量的工作。建筑业、广播电视、管理咨询。努力工作型组织文化氛围友好，富有团队精神，力求快速解决问题，总是对行动比对解决问题更感兴趣，喜欢采用高级销售方式。零售业、汽车批发商、房地产。赌注型组织文化关注长期目标，能长期忍受模棱两可，重视技术，反复检查组织的决策；做事缓慢，不能很好适应短期变化，能有质量很高的发明及重要的科学突破。资本货物、空间产品、投资银行、军队过程型组织文化很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节；重视制定规范，维持稳定的工作秩序；不善于营造创新的工作氛围。银行、保险公司、政府机关第二节组织文化的分类与测量

（二）奎因等人的分类类型特点层级型文化这类企业具有层级型的组织结构，规范的、结构化的工作场所，以及程序式的工作方式。人们更关心企业长远的稳定，习惯于遵守各种制度和规范。麦当劳、福特汽车公司等属于这类文化。市场型文化这类企业的运作方式和市场一致，强调竞争和效率，更关注外部环境变化，如供应商、顾客、合伙人等，往往采取主动进攻的战略姿态。GE、飞利浦等企业即属于这类文化。宗族型文化这类企业有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，更像是家庭组织的延伸。日本很多企业属于这一类型。创新型文化创新型文化相信创新与尝试引领成功。为了获取明天的竞争优势，企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。第二节组织文化的分类与测量

二、组织文化的测量（一）霍夫斯泰德的组织文化测量维度价值观层的三维度：对工作的关注职业安全意识对权力的需求制度行为层的六维度：过程导向—结果导向员工导向—工作导向社区化—专业化开放系统—封闭系统控制松散—控制严密注重实效—注重标准与规范制度层的一维度：发展晋升—解雇机制第二节组织文化的分类与测量

（二）丹尼森的组织文化测量维度

1.人的特性模块（1）授权：企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。（2）团队导向：依靠团队的力量来实现共同目标的意识。（3）能力开发：企业在员工技能成长、素质开发上的投入状况。

2.基本价值观模块（1）核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。（2）一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。（3）和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。第二节组织文化的分类与测量

3.环境适应性模块（1）应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。（2）关注顾客：对顾客兴趣的把握以及对顾客需求的迅速反馈。（3）组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新，创造新知识的能力。

4.组织使命模块（1）组织愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。它是核心价值观的外化，是企业凝聚人心的重要因素。（2）战略导向/意图：对如何实现企业愿景所进行的战略规划，包括明确的企业战略以及每个成员为实现目标所需付出的努力。（3）组织目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。第二节组织文化的分类与测量

（三）奥莱利和查特曼的组织文化测量维度奥莱利和查特曼提出，组织文化测量维度既要反映组织文化的特性，又要反映组织成员对组织文化的偏好程度。他们提出衡量组织文化的八个维度：

1、创新维度；

2、稳定性维度；

3、相互尊重维度；

4、结果导向维度；

5、注重细节维度；

6、团队导向维度；

7、进取性维度；

8、决策性维度。第二节组织文化的分类与测量

（四）东方常见的组织文化测量维度东方常见的企业文化测量维度都是儒家思想与现代企业管理思想的结晶：

1、领导风格；

2、能力绩效导向；

3、人际和谐；

4、科学求真；

5、凝聚力；

6、正直诚信；

7、顾客导向；

8、卓越创新；

9、组织学习；

10、使命与战略；

11、

团队精神；

12、发展意识；

13、

社会责任；

14、文化认同。第二节组织文化的分类与测量第三节组织文化建设

一、组织文化建设的基本含义

组织文化建设，就是根据组织发展需要和组织文化的内在规律，在对组织现实文化进行分析评价的基础上，设计制定组织文化目标，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行组织文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强组织文化竞争力的过程。我们可以从以下四个方面来进一步把握组织文化建设的内涵:（一）组织文化建设是组织主动实施的组织行为（二）组织文化建设是组织发展战略的重要支撑（三）组织文化建设的目的是增强组织的核心竞争力（四）组织文化建设是一个持续的过程

二、组织文化建设的步骤组织文化建设大体经历三个步骤。（一）组织文化调研组织文化调研，就是对组织现有文化的调查和诊断。常用的一些调研方法主要包括：访谈法、问卷法、资料分析法、实地考查法等工作方法。一般采用自上而下，分层进行。（二）组织文化设计组织文化是一个有机的整体，它包括理念层、制度行为层和器物（符号）层。组织文化的设计中最重要的是组织理念体系的设计，它决定了组织文化的整体效果，也是设计的难点所在。（三）组织文化实施组织文化的实施阶段，往往是组织的一次变革，通过这种变革，把组织优良的传统发扬光大，同时纠正一些组织存在的问题。一般来讲，组织文化的变革与实施需要有导入阶段、变革阶段、制度化阶段、评估总结阶段。第三节组织文化建设

三、组织文化建设的实施艺术

（一）软管理的“硬”化（二）“虚功”实做（三）组织文化的人格化（四）领导者的示范艺术（五）情境强化的艺术（六）“观念—故事—规范”三步曲第三节组织文化建设

第四节中国组织文化建设的实践

一、中国组织文化建设的特点（一）党政齐抓共管

中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，我们充分利用这些优势，使之与企业文化建设紧密结合，党政齐抓共管，探索具有中国特色的企业文化建设模式。

（二）思想政治工作与文化建设的交融

企业文化与思想政治工作既不是相互包含，又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一种相互交叉、互为依存的关系。

（三）社会变革过程中观念更新的复杂与艰难面对经济全球化趋势，我国坚持把改革开放作为一项基本国策，在这个过程中，一定要把握企业理念的正确方向，不要被一些似是而非的西方观点左右。在我们面对员工队伍观念冲突，企业文化与个人文化、部门文化不协调时，应该保持清醒的头脑，在实事求是和求同存异的原则指导下，积极、稳妥地解决问题。（四）新型企业价值观体系已初见端倪第四节中国组织文化建设的实践

二、中国组织文化建设的理论框架与发展趋势在大批中国学者的共同努力下，大约在20世纪90年代中期，中国特色的企业文化理论开始形成，要点如下：（1）提出对企业文化内涵的理解。（2）提出对企业文化结构的理解：物质层、制度层、精神层三层次模型。（3）界定了企业文化与企业思想政治工作的关系。（4）分析了中国企业文化的民族土壤。（5）概括了中国企业文化建设的有益经验。（6）总结提出了管理的三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。第四节中国组织文化建设的实践

党的二十大报告指出“推进文化自信自强，铸就社会主义文化新辉煌”。中国的基层组织，应该认真学习、坚决贯彻党的二十大精神，把组织文化建设推进到一个新时代。第四节中国组织文化建设的实践

思考题1.简要说明对组织文化影响较大的中国传统文化有哪些？2.请说明中国与西方的价值观有何异同？3.试述改革开放对组织文化带来哪些有利影响？哪些不利影响？4.结合你的经验，谈谈组织文化建设的可行模式。5.为什么说组织最高目标和组织核心价值观在观念层中最重要？6.试举例说明，组织传统的形成过程及其对企业文化的影响。7.你对在组织文化建设中贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想有什么好的建议?第八章组织学习与创新本章要点组织学习的含义个人学习与组织学习的关系组织学习的过程与层次影响组织学习的因素学习型组织的含义构建学习型组织的步骤组织创新的含义影响组织创新的因素提升组织的创新能力学习型组织和组织创新在中国的实践第一节

组织学习美国管理学家彼得·圣吉提出了一个大胆的命题：学得比别人快的能力，是未来企业唯一的核心竞争力。实际上，几乎所有的组织在其与环境的互动过程中都在有意或无意地学习。任何一个有机体要想存活下来，其学习的速度必须等于或大于环境变化的速度，这是生态学的基本原理。一、个人学习与组织学习的关系（一）组织学习的概念概念分类概念核心局限性系统和行为观点把组织看作是一个系统，组织对环境的反应就是组织的学习行为在一定程度上混淆了组织学习与组织变革，未看到组织内部的微观学习过程信息加工观点关注组织中个体、团队与组织层次上信息或知识的加工过程在一定程度上混淆了组织学习与知识管理，忽视了人这一学习主体社会互动观点从人与人之间关系的角度来理解组织学习，关注学习主体——人忽视了组织的整体学习，未探索组织学习中知识的流动过程

组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。一、个人学习与组织学习的关系（二）个人学习与组织学习个人学习与组织学习的转化联系VS区别二、组织学习的过程与层次（一）组织学习的过程基于学习方式的组织学习过程模型经典的组织学习模型基于学习方式的改进模型二、组织学习的过程与层次（一）组织学习的过程基于知识转化的组织学习过程模型基于知识转化的组织学习过程模型

组织学习中知识的创造与转化分为四种模式，即组织知识的社会化（socialization）、外在化（externalization）、合并（combination）和内在化（internalization）。二、组织学习的过程与层次基于学习主体的组织学习过程模型基于学习主体的组织学习过程模型学习主体可以分为个人、团队和组织三个层面，它们分别在组织学习过程中扮演着不同角色。（一）组织学习的过程二、组织学习的过程与层次（二）组织学习的层次按照组织学习的内容与组织学习的主体可以将组织学习分为不同的层次按学习内容分按学习主体分第一层：学习描述性事实、知识、过程和程序，适用于变化较小的已知环境个体层学习：个体为使自己的行为更有效而获取知识与技能的过程第二层：学习能转移到其他环境的新工作技能，适用于需要改变的新环境团队层学习：学习型组织的最基本学习单位，团队成员的合作学习和群体智力开发第三层：学习适应，适用于需要寻找答案的更加动态的环境组织层学习：强调组织全员学习，知识共享与共同愿景第四层：学习如何学习，是创新和创造、设计未来而不仅是适应未来组织间学习：组织中的个体、团队和整个组织层在与其他组织的比较过程中，获得和应用新知识、新行为三、影响组织学习的因素（一）影响组织学习的外部因素社会经济价值的变迁市场信号社会运动技术愿景想象和技术发展社会和经济制度转型三、影响组织学习的因素（二）影响组织学习的内部因素组织学习的内部因素包括个体因素、团队因素和组织因素组织学习的影响因素第二节

学习型组织“学习型组织”的概念起源于20世纪60年代。1990年，彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》的问世，掀起了一场关于学习型组织研究和实践的热潮。一、学习型组织的含义与特征（一）学习型组织的含义

彼得·圣吉将学习型组织定义为：通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的组织综合绩效。柔性的、扁平的、符合人性的且能持续发展的组织。这类组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的组织综合绩效。哈佛商学院对学习型组织的描述是：组织善于获取、创造和转移知识，并且以新知识和新见解为指导修正组织的行为，能够快速适应不断变化的外部环境。这类组织能够建立起支持学习的内部环境，强化内部的学习流程和实践活动，领导、鼓励员工学习。

国内有代表性的定义是：学习型组织能够有意识、系统和持续地创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计组织自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续的竞争优势。

我们认为学习型组织是一种组织形态和组织文化的综合，是指有意识地、系统地、持续地吸收、积累、分享、利用各种知识以不断适应变化的内外部环境的组织。一、学习型组织的含义与特征（二）学习型组织的特征罗宾斯提炼出了学习型组织的五个特征，包括：①组织成员共享的构想；②在解决问题和从事工作时摒弃旧的思维方式和常规程序；③作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；④人们坦率地相互沟通；⑤人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。二、构建学习型组织的步骤彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中详细论述了组织如何通过五项修炼完成学习型组织建设。第一项修炼：自我超越（personalmastery）第二项修炼：改善心智模式（improvingmentalmodels）第三项修炼：建立共同愿景（buildingsharedvision）第四项修炼：团队学习（teamlearning）第五项修炼：系统思考（systemsthinking）三、学习型组织建设的有效性分析

学习型组织建设的有效性一直是研究和实践领域关注的重点，已有的研究表明，在组织变量层面，如组织绩效、组织创新等，学习型组织建设均有正向的影响作用。对个体层次变量的有效性影响研究相对组织层次的研究要少一些，但大部分研究都证明学习型组织建设的积极作用。学习型组织组织绩效组织创新员工个体第三节

组织创新当前世界范围内新一轮科技革命和产业变革方兴未艾，重大颠覆性创新不时出现，对国际政治、经济、军事、安全、外交等产生深刻影响，甚至改变国家力量对比，成为重塑世界经济结构和竞争格局的关键。创新已经成为大国竞争的新赛场，谁主导创新，谁就能主导赛场规则和比赛进程。我国既面临赶超跨越的难得历史机遇，也面临差距进一步拉大的风险，只有努力在创新发展上进行新部署、实现新突破，才能跟上世界发展大势，把握发展的主动权。一、个体创新与组织创新（一）创新的含义熊彼特在1912年的《经济发展理论》一书中，最早提出了创新的概念。他认为创新是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。这种新组合包括五点内容：（1）引进新产品。（2）引用新技术。（3）开辟新市场。（4）控制原材料新的供应来源。（5）实现工业的新组织。一、个体创新与组织创新（一）创新的含义随后，有研究者分别从不同角度给出了创新的定义：研究者创新定义汤普森（1971）创新是指新的观念、流程、产品、服务的产生、接受和执行萨尔特曼等（1973）创新是一个新的观念，作业与实务上的成果被相关单位采用摩吉等（1980）创新是企业特别善于持续应对任何类型的环境变化，并且其特色是以创意的方式来发展新产品和新服务布朗（1994）创新是在产品、流程和程序上，以不同或更好的做法来增加附加价值，并提出全员创新管理，即不仅关心产品发展，同时也执行组织的总体创意阿莫贝尔（1996）创新是在组织内新观念的成功实现佩雷拉等（1997）创新要有更广的定义，企业流程再造是与创新同意义的一、个体创新与组织创新（二）个体创新个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。

个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。

个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有行为。一、个体创新与组织创新（三）组织创新早期的组织创新定义强调组织采用了新的观念或行为，例如新的产品、服务方式、新技术或新的管理制度等。达曼珀在前人研究的基础上对组织创新提出三种分类：（1）管理创新和技术创新。（2）产品创新和过程创新。（3）激进式创新和渐进式创新。我们可以把组织创新看成一个过程，这个过程能够提高组织在动荡的环境中的生存能力。组织创新起源于组织对经营方式的升级或转型，是对已有管理实践的颠覆或革命，可以为组织创造价值提供新的路径。归纳起来，主要影响因素可分为个体因素、组织因素和环境因素三大类。个体因素员工特征管理者特征组织因素组织战略组织发展阶段组织结构组织学习组织文化战略人力资源管理环境因素社会政治经济变革；政府行为与政府政策；科技变革；文化差异；市场竞争压力；顾客需求拉动；社会舆论的推动二、影响组织创新的因素三、提升组织创新能力

组织内部招聘具有创新能力的员工；采用灵活有机式的组织结构，加强组织的内部沟通；加强组织学习，培养创新能力；建设创新文化，培育创新精神；灵活地进行工作设计，增强创新自主性；设定创造性的绩效目标，激发创新动机组织外部健全完善创新政策；加强创新宏观引导；强化创新公共服务；完善创新人才制度；在全社会大力弘扬创新精神；营造创新友好的环境国内关于学习型组织的研究，主要表现在三个方面：第四节学习型组织和组织创新的中国实践一、学习型组织的中国实践（一）学习型组织的研究成果一、学习型组织本身，包括概念的定义、测量、重要性等。二、学习型组织的影响因素及实施效果。三、学习型组织的构建过程及其在不同领域的应用。

进入21世纪以来，我国各类组织对学习型组织的兴趣方兴未艾，发展出不同多种相关的概念，包括学习型政府、学习型政党、学习型城市、学习型社区、学习型家庭等等。1.学习型组织建设与知识管理①知识经济时代充满了不确定，被人们总结为四个特征：易变性、不确定性、复杂性和模糊性。人们也经常用这四个词的第一个英文字母来代表这些特征（即所谓的VUCA时代）。实际上，这是百年不遇大变局时代。在这样的时代，建立学习型组织，成为各级各类组织构建核心整理立和保持可持续发展的重要途径。②企业学习的过程，是一个持续改进的过程。持久化的组织学习、常态化的知识管理、制度化的知识共享、系统化的总结提升、习惯化的创新意识。一、学习型组织的中国实践（二）学习型组织建设③中国企业的知识管理实践不断发展和完善，总结出一些列有效的程序和模式。这些实践包括：知识萃取及经验复盘、基于内容的知识资产管理、培训和学习、知识共享和创新文化的创建、项目知识总结和项目中再应用、各类专题及主题的策划、线上线下实践社区的建设、标杆管理、知识图谱和智能自动化推送、竞争情报和图档数字化管理、内外部社交网络的构建等。④知识管理带来的价值是多元的，包括：提升员工能力、积累和沉淀组织的知识，降低企业风险、节约时间、提高工作效率和生产率、提高知识获得便利性、吸取教训，不犯同样错误等。一、学习型组织的中国实践（二）学习型组织建设

2.学习型政党建设①学习型政党建设，是在学习型组织理论星期的时代背景下，马克思主义理论的新发展。

②马克思主义学习型政党主要包含三方面的意义，第一，该政党组织要高度重视知识和人才在党生存发展中的作用，要全员学习、终身学习、创造性学习；第二，该政党组织必须以共同愿景为引导，并拥有一套能够激励、团结、促进和保障党员不断学习的指导理念和制度安排；第三，通过学习不断提高党的整体执政能力，增强党的先进性。一、学习型组织的中国实践（二）学习型组织建设

马克思主义学习型政党具有以下三个特征：以科学理论为指导；重视学习、甚于学习、把握规律，具有创新精神。

马克思主义学习型政党具有以下三个特征：以科学理论为指导；重视学习、甚于学习‘把握规律，具有创新精神。

学习是一个持续不断的过程。在每一个重大转折时期，我们党总是号召全党同志加强学习，每次这样的学习热潮，都能推动党和人民事业实现大发展、大进步。历史证明，全党学习的过程，就是思想统一的过程、行动看齐的过程、力量凝聚的过程、事业推进的过程。

习近平新时代中国特色社会主义思想中的观点，深刻揭示了新时代中国特色社会主义的本质特征、发展规律和建设路径，为在新时代条件下坚持和发展中国特色社会主义提供了科学的理论指引。这一切，要求我们通过认真学习、深入学习、系统学习来准确领会。习近平总书记指出：“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来。”

一、学习型组织的中国实践③国有企业的学习型组织建设富有成效

企业的学习型党组织是结合中国实际针对党的组织建设与企业文化建设提出的概念。国企学习型党组织建设，提升了党组织在国企的组织能力，凝聚了员工力量，变个体学习为团队学习，让激励与约束并行，促进了学习成果转化，实现了个人和企业的自我超越和共同发展。一、学习型组织的中国实践二、组织创新的中国实践（一）从中国制造到中国创造

①党的二十大报告把发展实体经济、建设制造强国和质量强国作为重要战略举措。为我国企业的创新和发展注入了动力，指明了方向。

②加快实现从“中国制造“到”中国创造“的转变，就是在中国制造的基础上培育和发展中国创造。是基础和目标的关系。

③落实从中国制造到中国创造的重要指导方针包括：第一，强化企业创新主体题为和主导作用，形成一批有国际竞争力的创新型领军企业；第二，推动跨领域、跨行业协同创新；第三，推动政府职能从研发管理向创新服务转变，营造良好创新生态。（二）打造专精特新企业

①专精特新，是指具备专业化、精细化、特色化、新颖化特征的中小企业。

②要推动更多中小企业跨入专精特新行列。

③打造专精特新企业，是实现高质量发展的重要支撑。④打造专精特新企业的个根本出路在于坚持创新。而创新的关键要素是充分发掘和利用人的创造规律，发挥人的主动性和创造性。二、组织创新的中国实践思考题1.如何理解组织学习与学习型组织的关系？2.结合马克思主义论学习，谈谈你对学习的认识和体会。3.学习型组织有哪些特征？如何评价或判断一个组织是否是学习型组织？4.组织创新有哪些特点？需要什么条件？5.个人创造力与创新是什么关系？如何提升个人的创新能力？6.论述从中国制造到中国创造的理论和实践意义。第九章

组织变革与发展本章要点什么是组织变革和组织发展？组织变革系统模型主要包括了哪些内容？克服组织变革阻力的策略和方法有哪些？组织发展的趋势是什么？

从工业经济时代变为互联网经济时代从“生产和市场”导向变为“客户和社会”导向从“地域”竞争变为“全球化”竞争从相对“稳定”变为快速“变化”从产品成功到能力成功（竞争力和胜任力）从个体技能到人工智能、大数据第一节组织变革与发展概述（一）组织变革组织变革就其本质来说，就是企业为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现企业战略目标的过程。一、组织变革与发展的概念靠创业能力成长领导危机僵化危机靠分权、协调成长资源分散危机靠整合成长核心能力危机再发展衰退创业阶段发展阶段成熟阶段升级阶段突变渐变靠规范成长变革在企业发展中的作用一、组织变革与发展的概念（二）组织发展组织发展（OD，organizational

development）是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种，综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发，主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。一、组织变革与发展的概念

组织变革与组织发展

狭义的组织变革仅限于正式结构的变革，广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。狭义的组织发展仅限成员行为的变革，广义的组织发展还包括结构变革和技术变革。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展。一、组织变革与发展的概念动因调节因素结果输入中间变量输出外部环境技术变化组织使命人的变化组织结构管理机制组织结构人员的态度和动机领导方式有利的后果:（人员的成长、利润的增长）中性后果:(维持原状）不利的后果:(人员衰退、利润下降）反馈组织变革与发展的转化系统模型一、组织变革与发展的概念二、组织变革与发展的动因外部环境变化。外部环境通常划分为两个层次，一是具体环境；二是一般环境。技术变化。人的变化。组织使命变化。组织结构变化。管理机制变化。一、组织变革与发展的概念第二节组织变革与发展的系统模型一、组织变革的一般流程（1）勒温的三阶段理论（2）卡斯特的六步骤模型（3）唐纳德和吉布森的八步骤模型社会变化政策变化经济变化技术变化市场变化战略目标变化管理机制变化企业外部企业内部二、变革动因分析第二节组织变革与发展的系统模型组织变革的外部动因举例外部动因列举可能产生的影响或结果社会的环保要求各专门机构管制种类激增、要求更严人人平等更多的妇女和少数民族员工在企业工作全球化不同肤色、不同文化背景的员工一起工作政策与法律法规的利率、税率等波动直接影响公司收益出口或进口的限制与开放影响公司未来经营战略方向新的劳动法规颁布公司人资管理制度调整，劳动力资源变化经济的经济增长扩建经济危机裁员、收缩、破产技术的通信技术、互联网管理效率提高、消费习惯改变物流网络、卫星定位改变库存方式大数据、人工智能智能制造市场的强劲的替代品创新产品、低价销售、滞销三、组织问题诊断为了不使组织问题的诊断空翻或漫无目的，应选取操作性目标作为组织问题诊断的指南，运用市场开发、资源配置、经营效率、创新能力、员工发展着五个操作性目标早过去时间段内的现实状况来分析和诊断组织问题。明确问题收集信息分析诊断调整建议第二节组织变革与发展的系统模型四、变革方案设计

变革方式设计是针对限制组织发展的因素作必要的调整变革，并通过反复论证与贪多确定组织变革具体方案。（一）变革策略设计组织变革策略，可以根据程度华为渐变式变革和突变式变革；根据变革范围，可以分为局部性变革和整体性变革。（二）变革方式选择在有计划的组织变革过程中，相互起作用的四个因素分别为结构、任务、技术和人员，他们相互依赖，相互作用。组织变革可以通过改变其中任意一个因素多多个因素来进行。一般把组织变革的方式分为三类。①以组织结构为重点的变革方式②以工作任务和技术为重点的变革方式③以人为重点的变革方式（三）变革方案实施包括变革的目标及主要内容；变革的策略和主要方式；变革的具体步骤与方法；变革实施的责任分工与时间安排；变革实施所需资金和资源的配置；变革中可能出现的问题及应对措施；变革成效的评价与稳固。第二节组织变革与发展的系统模型

五、实施与评价

无论是何种战略或方式，都要对组织变革进行及时评价。

（1）组织变革实施。全面宣传并树立指导思想；实施组织变革之前编制周密细致的实施计划；成立领导小组。

（2）变革效果评价。可以从关注结果和关注过程两个方面考虑。对变革结果的评价，主要通过检验变革目标的实现程度来进行；对变革过程的评价，主要从事是变革的进程、偏离时间发生与控制等方面展开。第二节组织变革与发展的系统模型

组织变革与发展的系统模型第三节组织变革的阻力及其克服一、组织变革的阻力（一）个体对变革的阻力1.有选择的注意力和保持力2.习惯3.依赖性4.对变革的有限认知5.经济原因6.守旧和安全感7.个人权利／地位（二）群体对变革的阻力1.群体的凝聚力2.自主行为的独立性3.决策过程的参与程度4.“群思”现象第三节组织变革的阻力及其克服（三）组织对变革的阻力1.对权力和影响的威胁2.组织结构3.变革成本/代价4.资源的限制5.组织协议/契约6.组织文化第三节组织变革的阻力及其克服二、组织变革阻力的克服（一）力场分析法力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革顺利进行。力场分析法的程序如下：（1）寻找问题（2）分析问题（3）制定变革策略第三节组织变革的阻力及其克服右图是勒温亲自进行“力场分析”的一个实例：

第二次世界大战期间，勒温碰到一家工厂要求全体女工带防护眼镜，受到抵制。他调查、分析了正反两方面的因素，绘成图示。

对第一个反对因素，经过了解，只要多花五分美金就能调换一种比较轻而舒适的镜架。公司同意增加这笔支出。对第二种反对因素，让女工自己设计美观合适的眼镜式样，并开展评比竞赛，引起了大家的兴趣。这样就使女工们对公司规定从反对变为支持。原状不戴防护镜目标戴防护镜要求戴的理由1.保护眼睛2.职工应与公司合作3.要照规定办事不愿意戴的理由

1.防护镜太重

2.不美观

3.这类事应由自己决定一个“力场分析”的实例第三节组织变革的阻力及其克服（二）时机与匹配

变革方法与行为变革程度的匹配第三节组织变革的阻力及其克服（三）提高成员参与程度，减少变革阻力让成员以不同的形式参与变革，这对变革气氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同，而认同是支持变革的真正基础。第三节组织变革的阻力及其克服（四）正确运用群体动力（1）加强群体凝聚力（2）增强组织归属感（3）借助个人的威信（4）促进认知的一致性（5）公平实施变革第三节组织变革的阻力及其克服

第四节组织发展趋势和新型组织一、组织发展的方向（一）组织发展的基本原则（二）组织发展的方法

①敏感性训练

②调查反馈

③过程咨询

④团队建设

⑤群际发展

⑥肯定式探询二、新型组织（一）团队结构高层管理团队顾客顾客流程主管A团队1市场分析研究产品策划检测团队2团队3新品开发流程流程主管B团队1团队2团队3分析采购物流分销采购后勤流程

当管理人员动员团队作为协调组织活动的主要方式时，起组织形态即为团队结构。这种结构方式的主要特点是：打破部门界限，把决策权下放到工作团队。

第四节组织发展趋势和新型组织（二）虚拟组织

虚拟组织集中化程度高，部门化程度低。互联网技术使得虚拟组织在全球发展迅猛。

第四节组织发展趋势和新型组织

（三）无边界组织

通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使登记秩序作用降低到最低限度；以多功能团队取代职能部门，围绕工作流程组织活动；消除顾客与组织之间的固定联系。（四）女性化组织

女性偏爱那些重视人际关系和人际交往多的组织。承认个体需要的差异；重视组织成员的个人价值；强调事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务；重视员工的成长；创造着一种相互关心的组织氛围。

第四节组织发展趋势和新型组织本章思考题

1.组织变革的模式有哪些？各有何特点？2.组织变革与发展的方式有哪些？各有何优缺点？3.组织变革可能会面临哪些阻力？如何克服？4.组织在什么情况下需要再造？再造的方式有哪些？5.组织发展的新趋势是什么？6.新型组织有何特点？与传统组织的主要区别是什么？第十章个人与组织的关系本章要点个人与组织的契合度组织社会化的含义与策略组织认同与组织承诺心理契约的含义及其作用机制组织公民行为的含义与作用第一节个人-组织契合度一、个人-组织契合度的概念个体的态度和行为到底是个体特性决定的，还是环境特征决定的？行为是个人和环境相互作用的函数，只有同时考虑个体和环境两个因素，掌握其交互过程，才能准确理解个体行为及其产生后果。个人-组织契合度反映了个人与组织在不同层面上的一致程度。到了20世纪80年代，学者们深入到文化角度，着手分析个人与组织在文化上的契合程度，提出了契合度的相容性和一致性。一是个人在组织中的经历能够影响主观感受，进而改变个人的行为二是不同个体加盟组织并愿意为其工作，需要一个心理基础，那就是个体与组织的目标、价值观和需要相匹配个人-组织契合度的概念有两条基本假设：第一节个人-组织契合度二、个人-组织契合度的内容个人-组织契合度的内容分成补足式的契合度（complementaryfit）和补充式的契合度（supplementaryfit）。补足式的契合度是指个人弥补组织不足的程度，比如，在知识和能力等方面个人如何满足组织的需要。补充式的契合度是指个人适应组织的程度，比如，在个人目标和价值观等方面个人如何适应组织。研究发现，补充式的契合度主要对个人的情感和态度产生作用，补足式的契合度更多对工作绩效产生影响。个人-组织契合度形成过程依赖于个人与组织两个方面的力量，在双方相互作用之下，共同完成整个契合过程。根据个人-组织契合度理论模型，在个人与组织的互动中，组织的特征（如行为规范、价值观等）可以通过甄选等环节传递给个人，个人的特征又通过行动选择等方式与组织适应，形成一个动态交互的过程。第一节个人-组织契合度二、个人-组织契合度的内容个人-组织契合度在价值观上呈现出八个不同的维度：客户导向社会责任创新精神变中求胜争创一流遵从制度平衡兼顾和谐仁义价值观典型组织的价值观描述和谐仁义同修仁德，济世养生（同仁堂集团）成己成人（中国人寿保险公司）仁义奉献（中国信达资产管理公司）遵从制度制度为上（中国华融资产管理公司价值观）信实通达，崇规图新（中国信达资产管理公司）争创一流永远第一（远大空调）争创一流（中国人寿保险公司）第二就是落后（北京巴威公司竞争意识）平衡兼顾中正之道（中和、公正，大中至正）（海尔集团）客户导向站着做人、跪着服务（湘财证券）以客户为中心（中国工商银行）让所有用户满意（北京巴威公司）变中求胜求变求进（北京首钢集团）以变制变，变中求胜（海尔集团）创新精神求实创新（国家开发银行）崇尚独创性是远大企业文化的核心（远大空调）社会责任促进国民经济健康发展（中国信达资产管理公司）诚信为本（联想集团）诚信立业（中国农业银行）该研究还发现，“和谐仁义”“平衡兼顾”“争创一流”等方面的契合度，对组织承诺具有较好的预测效果。“遵从制度”“创新精神”等方面的契合度对工作满意度具有较强的预测力。个人-组织契合度的价值观描述第一节个人-组织契合度三、个人-组织契合度的测量从测量问题看，可以分直接测量与间接测量。直接测量即直接询问员工是否与组织有很好的契合。间接测量就是通过测量关于组织价值观的一些题目，从而达到测量个人与组织契合度的目标。间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-组织契合度的主流方法。第一节个人-组织契合度三、个人-组织契合度的测量从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：二是Q分类法一是问卷评定法问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了组织文化价值观剖面图。由此可见，Q分类法具有广阔的使用空间。第一节个人-组织契合度三、个人-组织契合度的测量从结果计算看，个人-组织契合度主要有两种计算指标：分类指标公式差值法

D2Σ（Xi－Yi）2DêDúΣêXi－YiúD＇Σ（Xi－Yi）Ms＇D相关法QQqQr个人-组织契合度研究常用指标（注：Xi、Yi为所衡量的条目，k为描述性条目的数目，S为Xi、Yi的离均差平方和。）相关法差值法计算个人“感知”和“期待”分数的差，可以直接减差，把实际组织价值观与理想或期望的组织价值观相减（D=X－X0，X为实际组织价值观，X0为理想或期望的组织价值观），然后求和（∑D）得出契合度。是另一种个人-组织契合度的计算方法，它是通过计算实际组织价值观与期望组织价值观之间的相关系数（-1与+1之间），以反映契合度的高低。该指标假设相关系数越接近于+1，个人-组织契合度就越高。第一节个人-组织契合度四、个人-组织契合度的作用个人-组织契合度的意义主要在于个人与组织的价值观形成一致后，对于个人与组织会产生一些有利影响。从组织层面看，当个人与组织价值观具有较高一致性时，能够改善组织的生产力和组织效能。从个人层面看，个人-组织契合度可以影响到个体的工作态度、业绩表现、离职意愿和工作满意度，还可以影响到员工的甄选过程、组织承诺和社会道德行为。同时，个人-组织契合度的增加会增强个人的社会道德行为，包括公民行为、团队合作和道德行为。在离职意愿方面，高个人-组织契合度的员工会有较低的离职意愿。第二节组织社会化与个体策略一、组织社会化的概念社会化是指人融入社会的整个过程，这一过程从出生后就已经开始，无论是家庭生活与学习经历，还是工作实践，无时无处不包括社会化过程。社会化过程是一个学习和融入的过程，包括语言、习俗、规范和文化，都需要人们学习和适应，这个过程贯穿着人们的工作生活。美国组织行为学家沙因在1968年首次将“社会化”（socialization）概念的适用范围扩展到组织领域，试图用来解释员工从“组织外部人”（outsider）如何发展为“组织内部人”（insider）的过程，组织社会化的研究从此开始。组织社会化的成功，有助于员工拥有较高的工作能力和工作满意度，以及较低的离职意愿和积极的工作态度。研究发现，良好的组织社会化结果是组织传承其企业文化、核心价值观，确保组织规范连续并长远发展的有效保障。组织社会化可以定义为：员工获得工作技能，理解组织功能，获得同事支持，接受组织行为方式的全过程。组织社会化过程，就是员工从“外人”变为“成员”的过程。第二节组织社会化与个体策略二、组织社会化的内容组织社会化可归纳为四个维度：新员工的组织社会化程度可以从组织政策、组织目标、人际关系、工作绩效和文化语言五个方面来衡量。新员工的组织社会化内容又可以简化为三个部分：组织、群体和任务。组织社会化的四因素模型，包括组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治。国有企业员工的组织社会化维度结构由三个因素构成，分别是胜任工作、组织文化和领导政治。胜任工作明确角色认同文化融入团队第二节组织社会化与个体策略三、组织社会化的策略组织社会化策略是由组织主导的，也有个体主导的，前者主要由组织出面安排和组织，后者主要依赖个体努力。主要是组织采取促进员工职业生涯发展的相关策略，包括职业生涯规划、获得他人的支持或建议、研究其工作价值观、工作发展方向、提高职业技能、延长工作时长和构建关系网络等。包括：反馈与信息收集、建立关系、非正式的师徒关系、工作变动的协商、积极进取、参加与工作有关的活动、自我行为管理、观察和模仿。连续的和固定的策略与角色创新有负相关，集体的策略则与之有正相关。我国学者对于组织社会化策略与员工主动社会化行为之间交互作用进行了本土化的研究。组织社会化策略个人主导型的组织社会化策略第二节组织社会化与个体策略四、个体社会化策略与中国职场组织社会化研究首先集中在以组织为主导的角度，着重研究组织在员工社会化过程中的干预与影响。这一类研究认为，员工在组织社会化过程中是被动接受的处境，组织处于主导地位。这种主动行为主要表现在与组织的信息交流方面，包括获得反馈和信息收集。由于信息收集策略可以完全掌控在员工自己手中，也就成为新员工个体社会化策略的研究重点。员工通过各种渠道主动寻求信息，调整自己的社会认知，熟悉组织的角色要求，以适应新组织环境，从而实现有效的社会化。这种一举两得的策略对员工的社会化十分有益，它能帮助新员工尽快成为组织所期望的角色。促进其更快地融入组织，而且信息寻求行为对减少个体的角色模糊和冲突有帮助。第二节组织社会化与个体策略四、个体社会化策略与中国职场如果主动寻找信息，第一个问题就是寻求哪些信息？员工社会化所需的信息可归集为三种：参照信息、评估信息和关系信息信息类别内容实例参照信息工作要求工作说明组织架构和目标岗位职责、任务和目标评估信息胜任程度工作绩效进步的可能性社会行为的得体性工作技能和能力的充分性关系信息他人关系社会/情感上的支持其他员工的个人特质处理好工作压力和角色冲突对合作者和监督者的认知员工寻求信息的类型参照信息是指与工作要求相关的信息，用来说明组织对新员工的工作要求；评估信息是指组织对员工胜任程度评价的相关信息，这些信息可以使员工了解自己与岗位所需能力的差距；关系信息是指组织中人际方面的信息，包括其他同事的特点和对人际往来情况的认知。第二节组织社会化与个体策略四、个体社会化策略与中国职场第二个问题是员工如何找到有用的信息？员工寻求信息的策略主要有七种：①公开询问：用直接询问的方式来获得想要了解的信息。②间接了解：通过间接了解获得想要的信息或提示。③向第三方询问：通过询问除其上司或同事以外的其他人来获得信息。④试探行为：用行动来测试上司或同事的反应。⑤交谈打探：用非正式或不经意的方式进行交谈获得有用信息。⑥观察：从别人的行动或所发生事件中了解行为规范。⑦监视：用密切关注和事后回顾等方式留意有用信息。这七种具体行动对于新员工掌握社会化有用信息，顺利完成社会化进程具有积极作用。第二节组织社会化与个体策略四、个体社会化策略与中国职场针对中国新员工的社会化障碍，国内学者提出了