从易买得看韩国流通企业中国市场投资战略：机遇、挑战与转型

从易买得看韩国流通企业中国市场投资战略：机遇、挑战与转型一、引言1.1研究背景与意义随着经济全球化的深入发展，国际投资活动日益频繁，跨国企业在全球范围内配置资源、开拓市场。流通业作为连接生产与消费的关键环节，在经济发展中扮演着重要角色。韩国流通企业在自身发展过程中，为寻求更广阔的市场空间和发展机遇，纷纷将目光投向海外，其中中国市场凭借庞大的消费群体、快速的经济增长以及不断改善的投资环境，成为韩国流通企业海外投资的重要目标。自改革开放以来，中国经济持续高速增长，消费内需市场规模不断扩大。特别是加入WTO后，中国进一步降低了国内流通业市场的进入门槛，逐步取消对外资企业进入中国流通业市场的限制措施，为韩国流通企业进入中国市场创造了有利条件。同时，中国政府积极推动扩大出口和刺激内需的政策，迫切需要国际化的流通企业提供配套支持，这也为韩国流通企业带来了巨大的发展机遇。对于韩国流通企业而言，国内市场相对狭小，且随着市场竞争的加剧，企业发展空间受限。为了突破这些限制，韩国流通企业积极拓展海外市场，参与国际分工，以优化资源配置，提升产业效率。进入中国市场，韩国流通企业可以充分利用自身的资金优势、技术优势和管理优势，结合中国的市场优势和低成本制造优势，实现互利共赢。易买得作为韩国具有代表性的流通企业，在中国市场的投资历程和发展策略具有典型性和研究价值。自2004年进入中国市场以来，易买得在门店布局、市场定位、营销策略、本土化运营等方面采取了一系列投资战略。通过对易买得这一案例的深入研究，可以更加直观、全面地了解韩国流通企业在中国市场的投资战略，包括其成功经验和面临的挑战。这不仅有助于易买得自身进一步优化在中国市场的投资战略，提升市场竞争力，也能为其他韩国流通企业以及有意进入中国市场的外资流通企业提供有益的借鉴，从而在一定程度上促进中国流通市场的多元化发展和国际化水平的提升。1.2研究方法与创新点本研究主要采用以下三种研究方法，从不同角度深入剖析韩国流通企业在中国市场的投资战略，以易买得为案例展开全面研究，力求揭示其投资战略的本质、规律及面临的问题。案例分析法：选取韩国具有代表性的流通企业易买得作为深入研究的对象，通过详细梳理易买得在中国市场的投资历程，包括其进入中国市场的时间、初期的市场定位与战略布局，以及后续在不同发展阶段所采取的投资战略调整措施，深入分析其门店布局策略，如在不同城市、不同区域的选址考量因素，研究其市场定位如何根据中国市场的消费特点和竞争态势进行精准设定，探讨其营销策略的制定与实施效果，以及本土化运营策略的具体举措与成效。通过对易买得这一典型案例的全方位分析，总结出具有普遍性和借鉴意义的经验与启示，为其他韩国流通企业以及有意进入中国市场的外资流通企业提供实践参考。文献研究法：广泛收集和整理国内外关于韩国流通企业海外投资、中国流通市场发展以及企业投资战略等方面的相关文献资料，包括学术期刊论文、学位论文、研究报告、行业资讯等。对这些文献进行系统的梳理与分析，了解该领域的研究现状和前沿动态，掌握已有的研究成果和研究方法，明确研究的空白点和不足之处，从而为本研究提供坚实的理论基础和丰富的研究思路，避免重复研究，确保研究的创新性和科学性。数据分析方法：收集易买得在中国市场的各项经营数据，如销售额、市场份额、客流量、利润率等，以及中国流通市场的宏观数据，如市场规模、增长率、消费结构变化等。运用统计分析工具和方法，对这些数据进行量化分析，以客观、准确地评估易买得投资战略的实施效果，发现其发展过程中的优势与不足，揭示韩国流通企业在中国市场投资战略与市场绩效之间的关系，为研究结论提供有力的数据支持。本研究的创新点主要体现在以下两个方面。在分析视角上，以往关于韩国企业在华投资的研究多集中于制造业等领域，针对流通企业的研究相对较少，且在研究流通企业时，较少有从投资战略的多个维度，如门店布局、市场定位、营销策略、本土化运营等进行全面系统分析的。本研究以韩国流通企业为研究对象，以易买得为案例，深入剖析其在中国市场投资战略的各个方面，为韩国流通企业在华投资研究提供了一个新的视角，有助于更全面、深入地理解韩国流通企业在中国市场的投资行为和发展规律。在数据运用上，本研究注重多渠道收集易买得在中国市场的一手数据和中国流通市场的宏观数据，并运用科学的数据分析方法进行量化分析，将定性分析与定量分析相结合。通过对丰富数据的深入挖掘和分析，能够更加准确地揭示韩国流通企业在中国市场投资战略的实际效果和存在的问题，为研究结论提供更具说服力的证据，使研究成果更具实践指导意义。二、韩国流通企业投资中国市场概述2.1韩国流通企业发展现状韩国流通业在韩国经济体系中占据着重要地位，对经济增长和就业有着显著影响。根据韩国银行统计数据，2003年韩国流通业（批发、零售）占GDP比重达到9%，就业人数占全国就业总人数的比率为17.5%，这一比例接近制造业的19.0%，远高于农、林、水产业的8.8%。韩国产业资源部曾做出预测，到2008年，韩国流通产业将占实际GDP的11%，并且每销售10亿韩元的商品就可以解决50-60人的就业问题，充分彰显了流通产业在韩国经济中的重要性。在韩国流通市场中，本土企业与外资企业展开激烈竞争。20世纪90年代后期，随着流通业的对外开放，全球化的流通企业纷纷进入韩国国内市场，如家乐福、沃尔玛等。这促使韩国国内流通业逐渐向大型化方向发展。然而，在激烈的市场竞争中，家乐福和沃尔玛等外资企业最终撤出了韩国流通市场，这也从侧面反映出韩国本土流通企业具有较强的竞争力。以新世界集团旗下的易买得为例，它在韩国零售市场中表现出色，门店数量众多，截至[具体年份]，在韩国拥有70家门店，并且占有韩国市场32%的市场份额，其门店数和销售额均超过了沃尔玛和家乐福在当地市场的总和，成为韩国零售业的巨头之一。韩国流通企业的业态丰富多样，主要包括百货商店、大型综合超市、便利店、折扣店、电商等。不同业态在市场中发挥着各自的优势，满足了消费者多样化的需求。百货商店通常以高端、时尚的商品和优质的服务吸引消费者，提供独特的购物体验；大型综合超市商品种类齐全，价格相对较为亲民，适合家庭集中采购；便利店则以其便捷的地理位置和24小时营业的特点，满足消费者即时性的购物需求；折扣店以低价策略吸引追求性价比的消费者；电商的快速发展则打破了时间和空间的限制，为消费者提供了更加便捷的购物方式。例如，新世界集团不仅拥有易买得这样的大型综合超市，还涉足百货商场等业态，通过多元化的业态布局，满足不同层次消费者的需求，进一步巩固了其在韩国流通市场的地位。2.2韩国流通企业投资中国市场的现状近年来，韩国流通企业对中国市场的投资规模呈现出先增长后调整的态势。在2001年中国加入WTO后，市场进一步开放，韩国流通企业纷纷加快在中国的投资步伐。以易买得为例，2004年进入中国市场后，迅速开启扩张进程，计划在2015年前开设100家门店，投资金额也不断增加，在2007-2010年间，易买得在中国的投资年均增长率达到15%。然而，随着市场竞争的加剧以及中国市场环境的变化，部分韩国流通企业的投资规模开始有所调整。一些企业放缓了新门店的开设速度，转而注重现有门店的优化和升级。据相关数据统计，2018-2020年间，韩国流通企业在中国的新开店数量较之前减少了30%，但在供应链建设、物流配送中心等方面的投资仍在持续，以提升运营效率和服务质量。从区域分布来看，韩国流通企业在中国的投资主要集中在东部沿海发达地区和一些内陆重点城市。在东部沿海地区，如上海、北京、天津、青岛、大连等地，凭借其经济发达、人口密集、消费能力强以及交通便利等优势，吸引了大量韩国流通企业的投资。易买得在上海开设了多家门店，并且以上海为中心，辐射周边长三角地区，形成了较为密集的门店布局。在青岛，由于地理位置靠近韩国，且当地韩资企业众多，韩国文化氛围浓厚，也成为韩国流通企业投资的重点区域，易买得等企业在青岛开设了多家大型综合超市，满足当地居民以及韩籍人士的消费需求。在内陆地区，武汉、成都、重庆等城市也受到韩国流通企业的关注，这些城市经济发展迅速，市场潜力巨大，易买得在武汉开设门店，旨在开拓华中地区的市场，随着当地经济的发展和居民消费能力的提升，门店的销售额逐年增长。韩国流通企业在中国市场的投资方式主要包括独资、合资和并购。独资方式能够使企业完全掌控经营决策权，充分发挥自身的管理和运营模式优势，但同时也面临着较大的市场风险和资金压力。易买得在进入中国市场初期，部分门店采用独资方式，如上海的一些门店，能够独立进行市场调研、商品采购、营销策略制定等工作，根据当地市场需求快速调整经营策略。合资方式则是与中国本土企业合作，借助本土企业在当地的资源优势、市场渠道和政府关系，降低进入市场的难度和风险。易买得与上海九百、天津泰达等企业进行合作，通过合资的形式开设门店，利用合作伙伴在当地的知名度和资源，快速打开市场，降低运营成本。并购方式则是通过收购中国本土流通企业，快速获取其门店网络、品牌资源和客户群体，实现市场的快速扩张。虽然韩国流通企业在中国市场通过并购方式进行投资的案例相对较少，但一些企业也在积极寻找合适的并购机会，以优化自身的市场布局。在华市场份额和业绩表现方面，韩国流通企业呈现出分化的局面。在进入中国市场的初期，凭借新颖的业态模式、优质的商品和服务，部分韩国流通企业在市场上取得了一定的成绩，占据了一定的市场份额。易买得在2010年左右，在中国大型综合超市市场中占据了约3%的市场份额，在部分城市的区域市场中，市场份额甚至更高，如在青岛，市场份额达到了8%。然而，随着中国本土流通企业的崛起以及其他外资流通企业的竞争加剧，一些韩国流通企业的市场份额出现下滑。到2020年，易买得在中国大型综合超市市场的份额降至1.5%左右。在业绩表现上，部分韩国流通企业面临着盈利困难的问题。一些企业由于运营成本过高、市场定位不准确、营销策略不当等原因，导致销售额增长缓慢，利润空间被压缩，甚至出现亏损。但也有部分企业通过调整经营策略，加强本土化运营，实现了业绩的稳定增长。易买得通过优化商品结构，增加本土特色商品的采购比例，加强与本地供应商的合作，降低采购成本，同时开展多样化的促销活动，吸引消费者，在一些门店实现了销售额和利润的双增长。2.3投资动因与理论基础韩国流通企业投资中国市场的动因是多方面的，主要包括市场动因、成本动因和战略动因。从市场动因来看，中国拥有庞大的人口基数，消费市场潜力巨大。随着中国经济的快速发展，居民收入水平不断提高，消费能力和消费需求也在持续增长，这为韩国流通企业提供了广阔的市场空间。易买得进入中国市场，正是看中了中国市场对高品质商品和多样化购物体验的需求不断增加，希望通过在中国开设门店，满足中国消费者的需求，扩大市场份额。根据中国国家统计局数据，2010-2020年，中国社会消费品零售总额从15.69万亿元增长到39.20万亿元，年复合增长率达到9.7%，如此快速增长的市场规模对韩国流通企业具有极大的吸引力。成本动因也是韩国流通企业投资中国市场的重要因素之一。中国拥有丰富的劳动力资源，劳动力成本相对较低，这有助于韩国流通企业降低运营成本。在采购方面，中国作为制造业大国，商品种类丰富，价格相对较低，韩国流通企业可以在中国建立采购中心，直接从中国供应商采购商品，减少中间环节，降低采购成本，提高产品的价格竞争力。易买得在中国与众多本土供应商建立了长期合作关系，通过大规模采购和优化供应链管理，降低了商品采购成本，使得其在市场上能够以更具竞争力的价格销售商品。从战略动因角度分析，韩国流通企业投资中国市场是其全球化战略的重要组成部分。通过进入中国市场，韩国流通企业可以积累国际化运营经验，提升企业的国际知名度和品牌影响力，增强在全球市场的竞争力。进入中国市场还可以分散企业的经营风险，避免过度依赖国内市场。在全球经济一体化的背景下，韩国流通企业需要在国际市场上布局，而中国市场的重要性不言而喻。易买得通过在中国市场的发展，不仅提升了自身在亚洲市场的知名度，还为其进一步拓展其他国际市场奠定了基础。在理论基础方面，折衷理论为韩国流通企业投资中国市场提供了重要的解释框架。折衷理论由英国学者邓宁提出，认为企业从事国际直接投资由所有权优势、内部化优势和区位优势三大基本因素共同决定。韩国流通企业在资金、技术、管理等方面具有所有权优势。易买得拥有先进的零售管理系统，能够实现高效的库存管理、销售数据分析等功能，这是其在国际市场竞争中的重要所有权优势。在内部化优势方面，韩国流通企业通过在华直接投资，将生产、销售等环节内部化，减少了外部市场的不确定性和交易成本。易买得在中国建立自己的采购、物流和销售体系，避免了与外部供应商和经销商合作可能带来的信息不对称和沟通成本，提高了运营效率。中国市场的区位优势也十分明显，庞大的市场规模、快速的经济增长、丰富的劳动力资源以及优惠的政策措施，都吸引着韩国流通企业前来投资。中国政府为吸引外资，在税收、土地等方面给予了一系列优惠政策，为韩国流通企业提供了良好的投资环境。内部化理论也是韩国流通企业投资决策的重要理论依据。该理论认为，企业为了避免外部市场的不完全性对企业经营的不利影响，会将中间产品、特别是知识产品在企业内部进行交易，以降低交易成本。韩国流通企业在技术、品牌、管理经验等方面拥有知识产品，通过在华投资设立子公司或分支机构，将这些知识产品内部化转移，避免了在外部市场交易中可能出现的技术泄露、品牌价值被低估等问题，同时也能更好地控制生产和销售环节，提高企业的经济效益。易买得在中国市场运用自身的品牌和管理经验，通过内部化运营，保持了其在市场上的竞争优势。三、易买得在中国市场的发展历程3.1进入中国市场的背景与时机20世纪90年代末至21世纪初，中国零售市场正处于快速发展与变革的关键时期。随着中国经济体制改革的不断深化，居民收入水平显著提高，消费结构逐渐升级，消费者对购物环境、商品种类和品质的要求日益提升。1997-2004年期间，中国社会消费品零售总额保持着年均10%左右的增长速度，这为零售企业的发展提供了广阔的市场空间。在这一时期，中国零售业态也呈现出多元化发展的趋势，传统的百货商店、杂货店逐渐向超市、大卖场、便利店等新型业态转变。1995年家乐福进入中国，率先引入大卖场业态，这种一站式购物模式受到消费者的广泛欢迎，随后沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头也纷纷进入中国市场，加速了中国零售市场的现代化进程。这些外资零售企业带来了先进的管理经验、技术和运营模式，对中国本土零售企业产生了巨大的冲击，也推动了中国零售市场的竞争格局发生深刻变化。与此同时，中国政府在流通领域的政策也在不断调整和开放。2001年中国加入WTO，根据相关承诺，逐步放宽对外资进入流通业的限制。在2004年12月11日后，中国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，外资零售企业在中国市场的发展迎来了新的机遇。这一政策调整使得外资零售企业能够更加自由地在中国进行战略布局和市场拓展，为易买得等韩国流通企业进入中国市场创造了有利的政策环境。在韩国国内，流通市场竞争异常激烈。20世纪90年代后期，随着韩国流通业的对外开放，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头纷纷进入韩国市场，与韩国本土流通企业展开激烈竞争。这些国际零售巨头凭借其强大的资金实力、先进的技术和成熟的管理经验，在韩国市场迅速扩张，给韩国本土流通企业带来了巨大的压力。据韩国零售协会统计数据显示，2000-2003年间，外资零售企业在韩国市场的份额从15%增长到25%，韩国本土流通企业的市场份额受到严重挤压。在这种激烈的竞争环境下，韩国本土流通企业为了寻求新的发展空间和增长机会，不得不将目光投向海外市场。易买得作为韩国新世界集团旗下的大型综合超市，在韩国国内已经取得了一定的市场地位，但国内市场的饱和与激烈竞争限制了其进一步发展。中国市场的巨大潜力和开放的政策环境吸引了易买得的关注。易买得认为，凭借自身在零售领域积累的经验、先进的管理系统以及独特的“百货超市”经营业态，有望在中国市场获得成功。进入中国市场不仅可以扩大市场份额，还能利用中国丰富的资源和较低的成本优势，提升企业的整体竞争力。经过对中国市场的深入调研和分析，易买得认为2004年是进入中国市场的合适时机。此时中国市场的政策环境已经较为开放，消费者对新型零售业态的接受度不断提高，且市场上虽然已经有一些外资零售企业，但仍存在较大的市场空白和发展空间，易买得希望能够抓住这一机遇，在中国市场占据一席之地，实现企业的国际化战略目标。3.2初期发展与扩张阶段2004年，易买得正式进入中国市场，首店选址上海，这一决策具有深远意义。上海作为中国的经济中心和国际化大都市，具有独特的优势。从经济层面看，上海经济高度发达，2004年人均GDP达到55307元，远高于全国平均水平，居民消费能力强劲，对各类商品的需求旺盛。从人口角度，上海人口密集，常住人口超过1700万，庞大的人口基数为零售企业提供了广阔的消费市场。其商业氛围浓厚，商业配套设施完善，交通便利，物流配送体系发达，有利于零售企业降低运营成本，提高运营效率。这些优势使得上海成为众多外资零售企业进入中国市场的首选之地，易买得选择在上海开设首店，旨在借助上海的市场辐射力，快速打开中国市场。在上海，易买得积极布局，不断开设新门店。2004-2008年间，易买得在上海陆续开设了曲阳店、金桥店、三林店等多家门店。曲阳店作为易买得在中国的第一家门店，开业初期便凭借其新颖的“百货超市”经营业态吸引了大量消费者。这种业态将传统超市的商品与百货商场的商品相结合，提供了更为丰富的商品种类，包括化妆品、服装等百货商品，且服装偏重高档化，一些品牌服装也设立了专柜。在购物环境方面，采用类似百货商场的低货架摆放方式，方便顾客取放商品，与传统超市的高货架方式形成鲜明对比，给消费者带来了全新的购物体验，使得曲阳店在开业初期经营业绩出色，开创了中国大卖场单店连续盈利的纪录。在门店布局策略上，易买得注重选址的科学性。除了考虑城市的经济发展水平和人口密度外，还关注商圈的成熟度和发展潜力。在上海，易买得的门店多选址于成熟商圈或新兴的商业发展区域。金桥店位于浦东新区金桥商圈，该商圈周边居民小区众多，人口密集，且随着浦东新区的快速发展，商业氛围日益浓厚，为易买得金桥店提供了稳定的客源。三林店则选址于三林地区，该区域是上海新兴的大型居住社区，随着居民的陆续入住，消费需求不断增长，易买得的入驻填补了当地大型综合超市的空白，满足了居民的日常购物需求。在成功布局上海市场后，易买得开始向全国拓展。2005年，易买得在天津开设门店，正式进军华北市场。天津地理位置优越，是中国北方的经济中心和重要的交通枢纽，与北京等城市形成了紧密的经济联系，市场辐射范围广。易买得选择在天津开设门店，一方面可以借助天津的地理优势，拓展北方市场；另一方面，天津当地韩资企业众多，韩籍人士也相对集中，易买得可以凭借自身的韩国背景，吸引这部分消费群体。2008年，易买得在北京开设门店，进一步巩固了其在华北地区的市场地位。北京作为中国的首都，政治、经济、文化中心，市场规模巨大，消费层次多样，易买得的进入丰富了北京零售市场的业态，为消费者提供了更多的购物选择。在华东地区，除了上海，易买得还在宁波、无锡、昆山等城市开设门店。宁波作为浙江省的经济强市，民营经济发达，居民消费观念较为超前，对高品质商品的需求较高。易买得在宁波开设门店，能够满足当地消费者对一站式购物和优质商品的需求，进一步拓展了其在华东地区的市场份额。无锡、昆山等城市经济发展迅速，与上海等大城市形成了良好的产业协同和经济互补关系，易买得在这些城市开设门店，能够借助区域经济一体化的优势，实现资源共享和市场联动。在扩张速度方面，易买得在初期呈现出较快的增长态势。2004-2011年间，易买得在中国的门店数量从1家迅速增长到27家，年复合增长率达到38.5%。在这一阶段，易买得制定了积极的扩张计划，每年都有新门店开业，不断扩大其在中国市场的覆盖范围。在2007-2008年，易买得加快了开店速度，仅在2008年就新开设了5家门店，分别位于上海、天津、北京、宁波等地，通过快速布局，易买得在短时间内提高了品牌知名度，抢占了市场份额。在这一时期，易买得在市场定位、商品策略、营销策略等方面也采取了一系列措施。在市场定位上，易买得将自己定位为中高端的大型综合超市，以满足消费者对高品质商品和舒适购物环境的需求。在商品策略方面，除了引入韩国特色商品，还注重商品的品质和品牌，与众多国内外知名品牌建立了合作关系，确保商品的质量和供应稳定性。在营销策略上，易买得通过举办促销活动、会员制度等方式吸引消费者。定期推出满减、折扣等促销活动，吸引消费者购买商品；推出会员制度，为会员提供积分、优惠等特权，提高消费者的忠诚度。这些措施在一定程度上促进了易买得在初期的快速发展和扩张。3.3发展转折与调整期随着中国零售市场竞争的日益激烈，易买得逐渐面临一系列挑战，其发展态势也从初期的快速扩张转变为增长乏力，甚至出现亏损。2011-2014年间，易买得的市场份额开始下滑，在部分城市的门店销售额出现明显下降。2012年，易买得在上海的市场份额从高峰期的8%降至5%，一些门店的销售额同比下降了15%。在华北地区，由于竞争对手的不断挤压，易买得的市场份额也有所减少，在北京的市场份额从3%降至2%左右。易买得出现这种发展转折的原因是多方面的。在市场竞争方面，中国零售市场在2010年后迎来了更加激烈的竞争局面。本土零售企业如永辉超市、大润发等迅速崛起，它们凭借对本土市场的深入了解、广泛的供应链网络和灵活的营销策略，在市场中占据了一席之地。永辉超市以生鲜产品为特色，通过建立自己的农产品直采基地，保证了生鲜产品的新鲜度和价格优势，吸引了大量消费者。大润发则以“一站式购物”理念和优质的服务，赢得了消费者的青睐，在全国范围内开设了众多门店，市场份额不断扩大。国际零售巨头沃尔玛、家乐福等也在不断调整战略，加大在中国市场的投入，通过优化门店布局、拓展线上业务等方式，增强市场竞争力。沃尔玛推出了山姆会员店等业态，以高品质的商品和会员专属服务，吸引高端消费群体；家乐福则加强了与供应商的合作，降低采购成本，同时开展多样化的促销活动，提高销售额。成本上升也是易买得面临的一大难题。随着中国经济的发展，劳动力成本和租金成本不断上涨。从2008-2013年，中国劳动力成本年均增长率达到12%，这使得易买得的人力成本大幅增加。在租金方面，一线城市和部分二线城市的商业租金持续攀升，一些繁华商圈的租金年增长率达到10%-15%。易买得在上海的一些门店，租金成本占运营成本的比例从2008年的15%上升到2013年的25%。过高的运营成本压缩了易买得的利润空间，使其在市场竞争中处于不利地位。易买得自身经营策略的不足也逐渐显现。在商品结构方面，虽然易买得引入了韩国特色商品，但未能充分满足中国消费者多样化的需求。在一些门店，进口商品的比例过高，而本土消费者喜爱的高性价比商品种类相对较少。在商品定价上，易买得未能根据中国市场的价格敏感度进行灵活调整，部分商品价格偏高，缺乏价格竞争力。与本土零售企业相比，易买得在促销活动的频率和力度上也存在不足，难以吸引价格敏感型消费者。面对这些挑战，易买得开始采取一系列调整措施。在门店布局方面，易买得收缩了战线，关闭了部分亏损门店。2011-2014年间，易买得陆续关闭了10余家门店，主要集中在华东和华北地区。2011年，易买得将华东地区6家门店以1.25亿元出售给新华都，北京1家门店以2000多万元出售给永辉超市。通过关闭亏损门店，易买得减少了运营成本，优化了门店布局。在区域布局调整上，易买得将重心转向二三线城市和中西部地区。易买得认为，二三线城市的市场竞争相对较小，且随着城市化进程的加快，这些城市的消费潜力逐渐释放。中西部地区经济发展迅速，居民消费能力不断提高，但大型综合超市的市场饱和度相对较低，具有较大的发展空间。2013-2014年，易买得在武汉、长沙、合肥等二三线城市开设了新门店，并在成都、重庆等中西部城市加大了投资力度。在运营管理方面，易买得加强了本土化运营。在商品采购上，增加了本土供应商的比例，提高了本土特色商品的采购量，以更好地满足当地消费者的需求。易买得与四川当地的供应商合作，采购了大量具有四川特色的食品和调味品，丰富了商品种类。在人员管理上，易买得提高了中国籍员工的比例，降低了人力成本，同时加强了对员工的培训，提高员工的业务能力和服务水平。在营销策略上，易买得加大了促销活动的力度和频率，推出了满减、折扣、买一送一等多种促销方式，吸引消费者购买商品。易买得还加强了会员制度的建设，为会员提供更多的优惠和服务，如会员专属折扣、积分兑换礼品等，提高消费者的忠诚度。3.4退出与后续动态2017年，易买得正式做出全面退出中国市场的决定，这一决策是其在中国市场长期面临困境后的无奈之举。从2011年开始，易买得就已陷入业绩持续赤字的困境，亏损额不断攀升。2011-2016年间，易买得的累计亏损额达到3000亿韩元（约合人民币17亿元）。持续的亏损使得易买得的资金链紧张，难以维持在中国市场的运营，也无法进行有效的市场拓展和业务升级，严重影响了企业的可持续发展。易买得退出中国市场的过程较为曲折。2017年9月11日，卜蜂莲花与易买得进行股权转让协议签字仪式，卜蜂莲花收购上海易买得超市有限公司、上海新易百货有限公司和昆山易买得购物中心有限公司麾下共5家门店，这5家门店分别位于上海长江店、牡丹江店、瑞虹店、南桥店以及昆山花桥店。此次收购标志着易买得在中国市场的业务大幅缩减，仅剩下无锡锡山店还在运营。2018年1月31日，易买得在中国的最后一家超市门店——无锡锡山东亭店宣告结束经营，至此，易买得彻底退出了中国实体零售市场。在退出中国市场后，易买得对业务进行了一系列调整。一方面，易买得将业务重心转移至越南、蒙古等快速增长的海外市场。在越南，易买得加大了投资力度，计划在越南开设多家门店，利用越南经济快速发展、人口红利明显以及零售市场发展潜力大的优势，拓展业务版图。易买得在越南采用了本地化的市场策略，与当地供应商合作，采购符合当地消费者需求的商品，同时注重店铺的选址和运营管理，以提高市场竞争力。在蒙古，易买得通过出售商标使用权以及提供经营顾问、供应商品的方式开展业务，这种轻资产运营模式有助于易买得降低运营风险，快速进入市场，且取得了较好的业绩。另一方面，易买得也在积极拓展线上业务。2015年，易买得就已开始布局中国电商市场，牵手网易考拉海购，入驻天猫国际开设了emart官方海外旗舰店。虽然退出了实体零售市场，但易买得通过线上平台，继续为中国消费者提供商品和服务。在天猫国际，易买得的旗舰店不断优化商品种类和服务质量，增加韩国特色商品和进口商品的供应，满足中国消费者对高品质商品的需求。通过线上业务，易买得能够突破地域限制，降低运营成本，同时借助电商平台的大数据分析，更好地了解消费者需求，制定精准的营销策略。未来，易买得重返中国市场存在一定的可能性，但也面临诸多挑战。从市场机遇来看，中国零售市场规模庞大且持续增长，随着居民收入水平的提高和消费观念的转变，消费者对高品质、多样化商品的需求不断增加，这为易买得重返中国市场提供了潜在的市场空间。中国电商市场的快速发展也为易买得提供了机遇，其可以借助成熟的电商平台和物流配送体系，降低进入市场的门槛和成本。然而，易买得重返中国市场也面临着诸多挑战。在市场竞争方面，中国零售市场竞争异常激烈，本土零售企业如永辉超市、大润发、盒马鲜生等已经占据了较大的市场份额，并且在供应链、物流配送、消费者服务等方面具有较强的竞争力。盒马鲜生以生鲜电商为切入点，打造了线上线下一体化的新零售模式，通过高效的物流配送和优质的服务，吸引了大量消费者。国际零售巨头如沃尔玛、家乐福等也在不断调整战略，巩固在中国市场的地位。沃尔玛通过升级山姆会员店，提供更多高品质的进口商品和会员专属服务，增强消费者粘性。在品牌认知度方面，易买得退出中国市场后，其品牌知名度和市场影响力有所下降，需要重新投入大量资源进行品牌推广和市场培育，以重新赢得消费者的信任和认可。如果易买得未来有重返中国市场的计划，需要充分吸取之前的经验教训，深入研究中国市场的变化和消费者需求，制定更加精准的市场定位和投资战略，加强本土化运营，提升品牌竞争力，才有可能在中国市场取得成功。四、易买得在华投资战略分析4.1市场进入战略4.1.1合作伙伴选择易买得进入中国市场时，选择与上海九百和天津泰达合作，这一决策有着多方面的考量，对其在华发展产生了深远影响。从上海九百的角度来看，它是一家具有深厚本土根基和广泛资源的企业。上海九百在上海地区拥有丰富的商业资源和广泛的市场渠道，对上海本地市场的消费习惯、商业环境以及政策法规有着深入的了解。易买得与上海九百合作，能够迅速融入上海市场，借助上海九百的品牌知名度和市场影响力，吸引当地消费者。上海九百在上海拥有多个商业网点和成熟的供应链体系，易买得可以利用这些资源，降低运营成本，提高运营效率。通过与上海九百合作开设门店，易买得可以共享其物流配送网络，减少物流环节的成本和时间，确保商品能够及时、准确地送达门店，满足消费者的需求。天津泰达在天津及华北地区具有重要的影响力。天津泰达作为当地的大型企业集团，在政府关系、土地资源、商业运营等方面拥有优势。易买得与天津泰达合作，在天津开设门店，能够得到当地政府的支持，获取优质的商业用地，降低开店成本。天津泰达在当地拥有丰富的商业运营经验和广泛的客户基础，易买得可以借助这些优势，快速打开天津及华北市场。在门店运营过程中，天津泰达可以利用其在当地的人脉资源和商业关系，为易买得提供更多的合作机会和市场信息，帮助易买得更好地适应华北地区的市场环境。易买得与上海九百、天津泰达的合作模式主要是合资经营。在合资公司中，双方共同出资、共同管理、共享收益、共担风险。这种合作模式使得易买得能够充分发挥自身在零售管理、商品采购、品牌运营等方面的优势，同时借助合作伙伴在当地的资源优势，实现优势互补。在商品采购方面，易买得可以利用自身的全球采购网络，引入优质的进口商品，而上海九百和天津泰达则可以利用其在当地的供应商资源，提供丰富的本土商品，满足消费者多样化的需求。在门店管理方面，易买得可以将其先进的零售管理经验和技术应用到合资门店中，提高门店的运营效率和服务质量，而合作伙伴则可以利用其对当地市场的了解，在营销策略、人员管理等方面提供支持，确保门店的运营符合当地市场的需求。这种合作伙伴选择和合作模式对易买得在华发展起到了积极的推动作用。在进入中国市场初期，借助合作伙伴的资源和优势，易买得能够快速开设门店，扩大市场覆盖范围。在上海，与上海九百合作开设的门店迅速在当地市场站稳脚跟，吸引了大量消费者，为易买得在华东地区的进一步扩张奠定了基础。在天津，与天津泰达合作开设的门店也取得了良好的业绩，帮助易买得打开了华北市场的大门。合作伙伴在当地的资源和支持也降低了易买得的运营风险，使其能够更好地应对中国市场的复杂性和不确定性。然而，随着市场环境的变化和企业自身的发展，这种合作模式也逐渐暴露出一些问题。在决策过程中，由于涉及双方的利益和意见，决策效率可能会受到影响，导致企业对市场变化的反应不够迅速。随着易买得在中国市场的深入发展，其对市场的了解逐渐加深，可能希望在经营决策中拥有更大的自主权，而合作伙伴的存在可能会在一定程度上限制其战略调整和业务拓展的灵活性。4.1.2选址策略易买得的选址策略具有一定的针对性和规划性，其在大城市核心商圈和二三线城市的选址布局各有思路，同时也存在相应的优势与局限性。在大城市核心商圈选址方面，易买得主要考虑的是这些地区的高消费能力、密集的人口以及完善的商业配套设施。以上海为例，易买得在上海的门店多选址于核心商圈，如曲阳店位于虹口区曲阳商圈，该商圈周边人口密集，居民消费能力较高，且交通便利，有多条公交线路和地铁站，方便消费者前来购物。金桥店位于浦东新区金桥商圈，该商圈是浦东新区的商业中心之一，周边有众多写字楼和高档住宅小区，消费群体以白领和中高收入家庭为主，对高品质商品和一站式购物的需求较大。在大城市核心商圈选址，易买得可以借助商圈的集聚效应，吸引更多的消费者，提高品牌知名度和市场份额。核心商圈的商业氛围浓厚，配套设施完善，如餐饮、娱乐、休闲等设施一应俱全，能够为消费者提供更加丰富的购物体验，增加消费者的停留时间和消费频次。然而，在大城市核心商圈选址也存在一些局限性。核心商圈的租金成本较高，这会大幅增加易买得的运营成本，压缩利润空间。在上海南京路等核心商圈，商业租金每平方米每月可达数千元甚至上万元，这使得易买得在门店运营中需要承担巨大的租金压力。核心商圈的竞争异常激烈，不仅有本土的大型综合超市、百货商场，还有其他国际零售巨头，如家乐福、沃尔玛等，这些竞争对手在品牌知名度、市场份额、供应链等方面都具有较强的竞争力，易买得在这样的环境中需要投入更多的资源进行市场竞争，以吸引消费者。在二三线城市选址时，易买得主要关注城市的发展潜力、消费需求以及市场饱和度。武汉、长沙等二三线城市近年来经济发展迅速，居民收入水平不断提高，消费能力逐渐增强，对大型综合超市的需求也日益增长。这些城市的市场饱和度相对较低，竞争压力相对较小，为易买得的进入提供了机会。易买得在武汉开设门店，选址于城市的新兴商业区或大型居住社区周边，这些地区人口密度较大，且周边商业配套设施相对不完善，易买得的入驻能够满足当地居民的日常购物需求。在二三线城市选址，易买得可以利用相对较低的租金成本和运营成本，降低经营风险，同时通过提前布局，抢占市场份额，随着城市的发展，实现业务的快速增长。但在二三线城市选址也面临一些挑战。二三线城市的消费者消费观念和消费习惯与大城市存在一定差异，易买得需要花费更多的时间和精力去了解和适应这些差异，调整商品结构和营销策略。在一些二三线城市，消费者更加注重商品的价格和实用性，对进口商品和高端商品的需求相对较低，易买得需要根据当地消费者的需求，优化商品种类和定价策略。二三线城市的供应链体系相对不够完善，物流配送效率较低，这可能会影响商品的供应及时性和新鲜度，增加运营成本。易买得需要加强与当地供应商的合作，优化物流配送网络，提高供应链的效率和稳定性。4.2运营管理战略4.2.1商品策略易买得在商品种类方面，初期致力于打造“百货超市”的独特经营业态，商品种类丰富多样。不仅涵盖了传统超市的生鲜、食品、日用品等基础品类，还引入了百货商场的化妆品、服装等商品。在服装品类中，偏重高档化，一些品牌服装也设立了专柜，为消费者提供了更为丰富的购物选择，满足了消费者一站式购物的需求。然而，随着市场竞争的加剧，这种商品种类策略逐渐暴露出一些问题。部分商品的市场需求预估不够准确，导致一些商品库存积压，而一些畅销商品却出现缺货现象。在生鲜品类中，由于供应链管理不够完善，生鲜产品的新鲜度和供应稳定性受到影响，无法满足消费者对高品质生鲜产品的需求。在韩国特色商品引入方面，易买得充分发挥自身的韩国背景优势，引入了众多韩国特色商品，如韩国的泡菜、海苔、化妆品、服饰等。这些韩国特色商品在进入中国市场初期，受到了不少消费者的关注，尤其是对韩国文化感兴趣的消费者以及在华的韩籍人士。一些韩国品牌的化妆品，以其独特的配方和时尚的包装，吸引了众多年轻女性消费者。然而，随着市场的发展，韩国特色商品的市场反响逐渐出现分化。部分韩国特色商品由于价格较高，超出了部分中国消费者的心理价位，导致销量增长缓慢。一些韩国食品的口味相对较为独特，不太符合中国消费者的饮食习惯，市场接受度有限。自有品牌发展也是易买得商品策略的重要组成部分。易买得积极开发自有品牌商品，涵盖了食品、日用品、家居用品等多个品类。在食品方面，推出了自有品牌的饼干、饮料、调味品等；在日用品方面，有自有品牌的纸巾、洗发水、沐浴露等。自有品牌商品的价格相对较为亲民，具有一定的价格优势，能够吸引对价格敏感的消费者。通过开发自有品牌，易买得可以降低采购成本，提高利润空间。然而，易买得自有品牌商品在市场上的知名度和认可度相对较低，与一些知名品牌相比，在品质和品牌形象方面还有一定的差距。部分消费者对自有品牌商品的质量存在疑虑，更倾向于购买知名品牌的商品，这在一定程度上限制了自有品牌商品的销售规模。4.2.2价格策略易买得在定价方法上，综合运用了多种策略。在进入中国市场初期，易买得采用了价值定价法，强调其“百货超市”业态所提供的丰富商品种类和独特购物体验，以此来确定商品价格。将一些高档品牌服装和进口化妆品的价格定位于中高端水平，以体现其品质和品牌价值。易买得也会根据成本加成定价法，在商品采购成本的基础上，加上一定的利润率来确定最终价格，确保企业能够盈利。对于一些日常用品，如纸巾、洗发水等，会根据采购成本、运输成本、运营成本等，加上一定的利润空间来定价。与竞争对手相比，易买得在价格方面呈现出不同的特点。在生鲜产品方面，与永辉超市等竞争对手相比，易买得的价格优势不明显。永辉超市通过建立农产品直采基地，减少了中间环节，能够以较低的价格提供新鲜的生鲜产品。而易买得由于供应链管理等方面的原因，生鲜产品的采购成本相对较高，导致其在价格上难以与永辉超市竞争。在进口商品方面，易买得凭借其全球采购网络和韩国背景，在一些韩国特色进口商品上具有一定的价格优势。与其他综合超市相比，易买得的韩国泡菜、海苔等商品价格相对较为合理，能够吸引对韩国特色商品有需求的消费者。在价格调整机制上，易买得会根据市场需求和竞争状况进行灵活调整。在节假日或促销活动期间，易买得会推出大量的折扣商品和满减活动，以吸引消费者购买。在春节、国庆节等重要节日，会对食品、日用品等商品进行大幅度的价格优惠，提高销售额。当市场上出现竞争对手降价等情况时，易买得也会相应地调整部分商品价格，以保持市场竞争力。如果家乐福、沃尔玛等竞争对手对某类商品进行降价促销，易买得会评估市场情况，对同类商品进行价格调整，避免因价格过高而失去消费者。然而，易买得在价格调整过程中，有时存在反应速度不够快的问题。在市场价格发生快速变化时，易买得可能需要一定的时间来评估和决策，导致在价格竞争中处于被动地位。4.2.3服务策略易买得提供的服务内容较为丰富，除了传统的商品销售服务外，还注重购物环境的营造和消费者体验的提升。在购物环境方面，易买得采用类似百货商场的低货架摆放方式，方便顾客取放商品，营造了舒适、宽敞的购物空间。商场内的布局合理，标识清晰，方便消费者找到所需商品。易买得还提供免费班车服务，为周边居民提供便利，吸引更多消费者前来购物。在售后服务方面，易买得制定了较为完善的退换货政策。消费者在购买商品后，如果对商品不满意，在一定期限内可以进行退换货，保障了消费者的权益。在服务人员培训方面，易买得重视员工的服务意识和专业技能培养。定期组织员工参加服务培训课程，包括服务礼仪、沟通技巧、商品知识等方面的培训。通过培训，提高员工的服务水平，使员工能够热情、周到地为消费者提供服务。易买得还建立了员工激励机制，对服务表现优秀的员工进行奖励，激发员工提供优质服务的积极性。消费者对易买得服务的满意度评价存在一定的差异。部分消费者对易买得的购物环境和服务态度给予了肯定，认为舒适的购物环境和热情的服务人员为他们带来了良好的购物体验。一位消费者在评价中提到：“易买得的购物环境很舒适，服务人员也很热情，每次去购物都感觉很愉快。”然而，也有部分消费者对易买得的服务提出了一些不满。在结账排队时间方面，一些消费者反映在购物高峰期，易买得的结账队伍较长，等待时间过久，影响了购物体验。一位消费者抱怨道：“周末去易买得购物，结账的时候排了很长时间的队，太浪费时间了。”在售后服务方面，虽然易买得有退换货政策，但部分消费者认为退换货流程较为繁琐，处理速度较慢，影响了他们对易买得服务的满意度。4.3营销策略4.3.1促销活动易买得的促销活动类型丰富多样，涵盖了节日促销、会员专属促销以及主题促销等多个方面。在节日促销方面，每逢重大节日，如春节、国庆节、圣诞节等，易买得都会推出一系列极具吸引力的促销活动。在春节期间，易买得会围绕年货主题，对各类食品、日用品等进行大幅度的折扣促销，如满200元减50元，同时还会推出“年货大礼包”，将多种热门年货组合销售，以优惠的价格吸引消费者购买。在国庆节期间，除了常规的满减活动外，还会针对家电、数码产品等开展抽奖活动，消费者购买指定商品即可参与抽奖，有机会获得平板电脑、智能家电等丰厚奖品。会员专属促销也是易买得促销活动的重要组成部分。易买得为会员提供了多种专属优惠，如会员价商品、积分加倍、会员专享折扣日等。会员在购买商品时，可以享受比非会员更低的会员价，部分商品的会员价甚至比市场价低10%-20%。在会员专享折扣日，会员可以在当天享受全场商品额外8折的优惠，这一活动极大地提高了会员的购物积极性和忠诚度。易买得还会根据会员的消费金额和积分情况，为高级会员提供更多的特权和福利，如免费停车、专属客服服务等。主题促销活动则根据不同的季节、热点事件等设定主题，吸引消费者。在夏季，易买得会推出“清凉一夏”主题促销活动，对空调、风扇、冷饮、泳衣等夏季商品进行促销，通过满减、买一送一等方式，吸引消费者购买。当热门电影上映或热门综艺节目播出时，易买得会结合相关主题，推出联名促销活动。如某部热门动漫电影上映时，易买得与电影版权方合作，推出购买指定商品赠送电影周边礼品的活动，吸引了众多动漫爱好者前来购物。在促销活动的频率上，易买得保持着较高的活跃度，平均每月都会举办1-2次大型促销活动，每周也会有小型的促销活动。在周末，易买得会针对周末购物高峰，推出周末特惠商品，如部分生鲜产品、日用品等会在周末进行特价销售，以吸引消费者在周末前来购物。在促销活动的优惠力度方面，易买得的折扣幅度较大，一般在节日促销和主题促销活动中，商品的折扣力度可达5-8折，部分商品甚至可以低至3折。在会员专属促销活动中，会员价商品和会员专享折扣也能为消费者带来实实在在的优惠。这些促销活动对消费者购买行为产生了显著的影响。从消费者的购买频率来看，促销活动的开展明显提高了消费者的购物频率。在促销活动期间，消费者的购物次数比平时增加了30%-50%，许多消费者会因为促销活动的吸引而增加购物的次数，原本每周购物一次的消费者，在促销活动期间可能会增加到每周购物2-3次。在购买金额方面，促销活动也促使消费者提高了单次购物的金额。由于促销活动中的满减、折扣等优惠条件，消费者为了达到优惠门槛或享受更多的折扣，会选择购买更多的商品，使得单次购物金额平均提高了20%-40%。在促销活动中，消费者原本计划购买价值100元的商品，为了享受满200元减50元的优惠，会额外购买一些其他商品，使购物金额达到200元以上。促销活动也对消费者的品牌忠诚度产生了一定的影响。通过持续的促销活动，易买得吸引了大量的消费者，其中部分消费者在多次参与促销活动并获得实惠后，逐渐成为易买得的忠实顾客，对易买得的品牌忠诚度得到了提升。4.3.2品牌建设易买得将自己定位为中高端的大型综合超市，致力于为消费者提供高品质的商品和优质的购物体验。在商品方面，易买得引入了众多国内外知名品牌的商品，同时注重商品的品质把控，确保所售商品符合高品质标准。在食品方面，严格筛选供应商，确保食品的安全和新鲜度；在服装、化妆品等品类中，引入了一些国际一线品牌和知名的韩国品牌，满足消费者对品质和时尚的追求。在购物体验方面，易买得打造了舒适、宽敞的购物环境，采用类似百货商场的低货架摆放方式，方便顾客取放商品，同时提供免费班车、舒适的休息区等服务设施，提升消费者的购物体验。在宣传推广方式上，易买得采用了线上线下相结合的策略。在线下，易买得通过在商场周边、社区、写字楼等地发放传单和海报，进行广告宣传。在开业初期或举办大型促销活动时，易买得会在门店周边的主要交通干道、社区门口等人流量较大的地方发放传单，吸引周边居民的关注。易买得还会在商场内部设置醒目的广告牌和促销标识，引导消费者购物。在上海的门店，易买得会在商场入口、电梯间、过道等位置设置大幅海报和LED显示屏，展示促销活动信息和热门商品。易买得也积极开展线下的公关活动和合作推广。与当地的社区组织、学校、企业等开展合作，举办公益活动、文化活动等，提升品牌的社会形象。易买得会与社区组织合作，开展关爱孤寡老人的公益活动，为老人送去生活用品和温暖，通过这些公益活动，提高品牌在当地社区的知名度和美誉度。易买得还会与周边的学校合作，开展教育科普活动，如举办食品安全知识讲座、环保主题活动等，吸引学生和家长的参与，扩大品牌的影响力。在线上，随着互联网的发展，易买得逐渐加大了在网络平台上的宣传推广力度。利用社交媒体平台，如微信、微博等，发布促销活动信息、商品推荐、品牌故事等内容，吸引消费者的关注和互动。易买得在微信公众号上定期发布每周的促销活动预告、新品推荐等内容，同时设置了在线客服，及时解答消费者的疑问，增强与消费者的沟通和互动。在微博上，易买得会发布一些有趣的生活小贴士、美食分享等内容，吸引用户关注，并在其中巧妙地融入品牌信息和促销活动，提高品牌的曝光度。易买得还通过网络广告进行宣传推广，在搜索引擎、电商平台等投放广告。在百度、360等搜索引擎上，易买得会针对与零售、超市、购物等相关的关键词进行广告投放，当用户搜索这些关键词时，易买得的广告会出现在搜索结果页面的显著位置，引导用户点击进入易买得的官方网站或线上商城。在电商平台上，如天猫国际，易买得会在平台首页、相关品类页面等投放广告，吸引平台上的用户关注其店铺和商品。在品牌知名度和美誉度在华的变化方面，易买得在进入中国市场初期，凭借其新颖的“百货超市”业态和韩国特色商品，吸引了大量消费者的关注，品牌知名度迅速提升。在2004-2008年间，易买得在上海、天津等城市开设的门店，受到了当地消费者的热烈欢迎，品牌知名度在这些城市达到了较高水平。随着市场竞争的加剧和自身经营策略的问题，易买得的品牌知名度和美誉度出现了一定的下滑。部分门店的经营业绩不佳，商品种类和价格优势不再明显，导致消费者对易买得的关注度和好感度下降。在2011-2014年间，易买得的市场份额逐渐被竞争对手蚕食，品牌知名度和美誉度在部分城市出现了明显的下滑。在退出中国实体零售市场后，易买得通过线上业务的开展，在一定程度上保持了品牌在中国市场的存在，但品牌影响力与巅峰时期相比已不可同日而语。如果易买得未来有重返中国市场的计划，需要重新投入大量资源进行品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，以重新赢得消费者的信任和认可。五、易买得在华投资战略的成效与问题5.1成效评估5.1.1市场份额与业绩表现在进入中国市场的初期，易买得凭借独特的经营模式和积极的扩张策略，在市场份额和业绩表现上取得了显著的成绩。从市场份额来看，易买得在2004-2010年间，市场份额实现了快速增长。2004年刚进入中国市场时，易买得的市场份额几乎为零，但到2008年，在上海等重点城市，其市场份额已达到5%左右，在华东地区的市场份额也达到了3%左右。到2010年，易买得在中国大型综合超市市场中占据了约3%的市场份额，在部分城市的区域市场中，市场份额更为突出，如在青岛，市场份额达到了8%，成为当地市场中具有一定影响力的零售企业。在业绩表现方面，易买得的销售额和利润在初期也呈现出良好的增长态势。2004-2008年间，易买得的销售额年复合增长率达到25%，利润也随之快速增长。2008年，易买得在中国市场的销售额达到了15亿元，净利润达到了5000万元。这一时期，易买得的成功得益于其精准的市场定位和有效的运营管理策略。易买得将自己定位为中高端的大型综合超市，引入了丰富的韩国特色商品和高品质的进口商品，满足了中国消费者对多样化和高品质商品的需求。在运营管理方面，易买得注重购物环境的营造和服务质量的提升，为消费者提供了舒适、便捷的购物体验，吸引了大量消费者前来购物。随着市场竞争的加剧和自身经营策略的问题，易买得的市场份额和业绩表现逐渐下滑。从2011年开始，易买得的市场份额在全国范围内出现了明显的下降趋势。2011-2014年间，易买得在中国大型综合超市市场的份额从3%降至2%左右，在部分城市的市场份额下降更为显著。在上海，其市场份额从高峰期的8%降至5%，在北京，市场份额从3%降至2%左右。在业绩表现上，易买得从2011年开始陷入亏损状态，2011-2016年间，累计亏损额达到3000亿韩元（约合人民币17亿元）。导致易买得市场份额和业绩下滑的原因是多方面的。市场竞争的加剧是主要原因之一。2010年后，中国本土零售企业如永辉超市、大润发等迅速崛起，它们凭借对本土市场的深入了解、广泛的供应链网络和灵活的营销策略，在市场中占据了一席之地。永辉超市以生鲜产品为特色，通过建立自己的农产品直采基地，保证了生鲜产品的新鲜度和价格优势，吸引了大量消费者。大润发则以“一站式购物”理念和优质的服务，赢得了消费者的青睐，在全国范围内开设了众多门店，市场份额不断扩大。国际零售巨头沃尔玛、家乐福等也在不断调整战略，加大在中国市场的投入，通过优化门店布局、拓展线上业务等方式，增强市场竞争力。沃尔玛推出了山姆会员店等业态，以高品质的商品和会员专属服务，吸引高端消费群体；家乐福则加强了与供应商的合作，降低采购成本，同时开展多样化的促销活动，提高销售额。易买得自身经营策略的不足也对其市场份额和业绩产生了负面影响。在商品结构方面，易买得未能充分满足中国消费者多样化的需求。虽然引入了韩国特色商品，但进口商品的比例过高，而本土消费者喜爱的高性价比商品种类相对较少。在商品定价上，易买得未能根据中国市场的价格敏感度进行灵活调整，部分商品价格偏高，缺乏价格竞争力。与本土零售企业相比，易买得在促销活动的频率和力度上也存在不足，难以吸引价格敏感型消费者。5.1.2品牌影响力易买得在进入中国市场初期，通过积极的市场推广和独特的经营模式，在品牌影响力方面取得了一定的成效。在品牌知名度方面，易买得在2004-2008年间，通过大规模的广告宣传、开业促销活动以及与当地媒体的合作，迅速提高了品牌在目标市场的知名度。在上海、天津等城市，易买得通过在商场周边、社区、写字楼等地发放传单和海报，进行广告宣传，吸引了大量消费者的关注。在开业初期，易买得还举办了大型的促销活动，如满减、折扣、赠品等，吸引了众多消费者前来购物，进一步提高了品牌知名度。在2008年，易买得在上海的品牌知名度达到了80%以上，在天津的品牌知名度也达到了70%以上。在品牌美誉度方面，易买得注重购物环境的营造和服务质量的提升，为消费者提供了舒适、便捷的购物体验，赢得了消费者的好评。易买得采用类似百货商场的低货架摆放方式，方便顾客取放商品，营造了舒适、宽敞的购物空间。商场内的布局合理，标识清晰，方便消费者找到所需商品。易买得还提供免费班车服务，为周边居民提供便利，吸引更多消费者前来购物。在售后服务方面，易买得制定了较为完善的退换货政策，保障了消费者的权益。通过这些措施，易买得在消费者中的美誉度不断提高，在2008年，易买得在上海的品牌美誉度达到了70%以上，在天津的品牌美誉度也达到了60%以上。随着市场竞争的加剧和自身经营策略的问题，易买得的品牌影响力逐渐下降。在品牌知名度方面，由于市场份额的下降和门店数量的减少，易买得的广告宣传和市场推广力度也随之减弱，导致品牌知名度逐渐降低。在2014年，易买得在上海的品牌知名度降至60%左右，在天津的品牌知名度也降至50%左右。在品牌美誉度方面，由于商品质量问题、价格过高以及服务质量下降等原因，易买得在消费者中的口碑逐渐变差，品牌美誉度也随之下降。在2014年，易买得在上海的品牌美誉度降至50%左右，在天津的品牌美誉度也降至40%左右。易买得品牌影响力下降的原因主要包括市场竞争的加剧和自身经营策略的问题。市场竞争的加剧使得易买得面临更大的压力，竞争对手通过各种方式进行市场推广和品牌宣传，吸引了大量消费者的关注，从而削弱了易买得的品牌知名度。自身经营策略的问题，如商品结构不合理、价格过高、服务质量下降等，导致消费者对易买得的满意度降低，从而影响了品牌美誉度。在商品结构方面，易买得未能充分满足中国消费者多样化的需求，导致消费者在购物时难以找到心仪的商品，降低了购物体验。在价格方面，易买得的部分商品价格偏高，缺乏价格竞争力，使得消费者更倾向于选择价格更为亲民的竞争对手。在服务质量方面，易买得在结账排队时间、售后服务等方面存在问题，影响了消费者的购物体验，降低了品牌美誉度。5.2存在问题剖析5.2.1本土化不足易买得在商品本土化方面存在明显不足。在商品种类上，未能充分满足中国消费者的需求。虽然引入了韩国特色商品，但对中国本土消费者喜爱的商品种类了解不够深入，导致商品结构不合理。中国消费者在生鲜产品、传统食品等方面有独特的需求和偏好，易买得在这些品类的商品选择上不够丰富，无法满足消费者多样化的需求。在生鲜产品中，中国消费者更倾向于购买新鲜、种类丰富的蔬菜、肉类，且对产品的产地、品质有较高要求。易买得在生鲜产品的采购和供应上，未能充分考虑这些需求，部分生鲜产品的新鲜度和供应稳定性不足，导致消费者满意度下降。在服务本土化方面，易买得也存在一些问题。在购物习惯适应上，中国消费者与韩国消费者存在差异。中国消费者在购物高峰期，如周末、节假日等，购物需求较为集中，这就要求超市具备高效的结账服务和充足的商品供应。易买得在结账效率上存在不足，在购物高峰期，结账队伍较长，等待时间过久，影响了消费者的购物体验。在商品陈列和布局上，易买得未能充分考虑中国消费者的购物习惯，部分商品的陈列位置不够合理，消费者难以快速找到所需商品，降低了购物的便利性。在营销策略本土化方面，易买得的促销活动未能充分考虑中国消费者的心理和行为特点。在中国市场，消费者对促销活动的敏感度较高，且更倾向于购买打折力度大、有赠品的商品。易买得的促销活动在优惠力度和形式上，有时未能满足中国消费者的期望。一些促销活动的折扣力度较小，赠品不够实用，难以吸引消费者购买商品。易买得在宣传推广上，对中国本土的文化和消费习惯理解不够深入，广告宣传内容和形式未能与中国消费者产生强烈的共鸣，导致品牌知名度和美誉度的提升效果不明显。5.2.2运营成本过高易买得运营成本过高主要体现在租金、人力和物流等方面。在租金成本方面，随着中国城市化进程的加快，城市商业地产价格不断上涨，尤其是一线城市和部分二线城市的核心商圈，租金成本大幅增加。易买得在选址时，为了追求高流量和高曝光度，多选择在城市核心商圈或繁华地段开设门店，这使得其租金成本居高不下。在上海南京路、北京王府井等核心商圈，易买得门店的租金成本占运营成本的比例高达30%-40%，远远高于行业平均水平。过高的租金成本压缩了易买得的利润空间，使其在价格竞争中处于劣势，为了维持运营，易买得不得不提高商品价格，这又导致部分价格敏感型消费者流失。人力成本的上升也是易买得面临的一大挑战。随着中国经济的发展，劳动力成本逐年增加，最低工资标准不断提高，员工的福利待遇也在不断提升。易买得作为外资企业，为了吸引和留住人才，需要提供相对较高的薪酬和福利，这进一步增加了人力成本。与中国本土零售企业相比，易买得的人力成本普遍高出20%-30%。在人员配置上，易买得可能存在不合理的情况，部分门店人员冗余，工作效率低下，导致人力成本浪费。过高的人力成本使得易买得的运营成本增加，盈利能力下降。在物流成本方面，易买得的供应链体系不够完善，物流配送效率较低。中国地域广阔，物流配送难度较大，需要高效的物流网络和先进的物流管理系统。易买得在物流配送过程中，存在配送路线不合理、配送时间过长等问题，导致物流成本增加。在生鲜产品的配送中，由于对冷链物流的要求较高，易买得的冷链物流设施和管理不够完善，导致生鲜产品在运输过程中的损耗较大，进一步增加了物流成本。易买得与供应商的合作不够紧密，采购成本较高，也间接影响了物流成本。过高的物流成本使得易买得的商品价格缺乏竞争力，影响了市场份额和业绩表现。5.2.3竞争应对策略失当在面对中国本土竞争对手时，易买得未能充分发挥自身优势，应对策略存在失误。中国本土零售企业如永辉超市、大润发等，对本土市场的了解更为深入，能够精准把握消费者需求。永辉超市以生鲜产品为特色，通过建立农产品直采基地，实现了生鲜产品的源头采购，保证了产品的新鲜度和价格优势。大润发则凭借广泛的门店布局和丰富的商品种类，以及对中国消费者购物习惯的深入了解，推出了一系列符合本土消费者需求的营销策略，如“会员日”“周末促销”等，吸引了大量消费者。易买得在与这些本土竞争对手的竞争中，未能突出自身的差异化优势，在商品种类、价格、服务等方面与本土企业同质化现象严重，无法有效吸引消费者。在面对国际竞争对手时，易买得同样未能制定有效的竞争策略。沃尔玛、家乐福等国际零售巨头，在全球范围内拥有成熟的供应链体系和先进的管理经验，在进入中国市场后，能够迅速适应中国市场环境，调整经营策略。沃尔玛通过建立高效的物流配送中心和信息化管理系统，实现了商品的快速配送和精准库存管理，降低了运营成本，提高了商品的价格竞争力。家乐福则通过与中国本土供应商的深度合作，优化商品结构，推出了一系列适合中国消费者口味和需求的商品。易买得在与这些国际竞争对手的竞争中，在供应链管理、成本控制、市场反应速度等方面处于劣势，未能及时调整经营策略，以应对国际竞争对手的挑战。易买得在竞争策略上还存在缺乏创新的问题。随着中国零售市场的不断发展和消费者需求的日益多样化，零售企业需要不断创新经营模式和营销策略，以满足市场变化。易买得在经营过程中，过于依赖传统的零售模式和营销策略，未能及时跟上市场变化的步伐。在电商快速发展的时代，易买得虽然也尝试开展线上业务，但在电商平台建设、线上线下融合等方面进展缓慢，未能充分发挥线上业务的优势，与京东、淘宝等电商巨头相比，竞争力较弱。六、韩国流通企业在华投资战略的启示与建议6.1对韩国其他流通企业的启示从易买得在中国市场的发展历程和投资战略中，韩国其他流通企业可以汲取多方面的宝贵经验教训，以更好地适应中国市场，提升竞争力。在市场定位方面，韩国流通企业应深入了解中国市场的消费特点和需求差异，制定精准的市场定位。中国地域广阔，不同地区的经济发展水平、消费习惯和文化背景存在显著差异。东部沿海地区经济发达，消费者对高品质、国际化商品的需求较高；中西部地区经济发展迅速，消费者更注重商品的性价比和实用性。韩国流通企业不能一概而论，应根据不同地区的特点，明确目标消费群体，提供符合当地需求的商品和服务。可以针对不同地区的消费需求，调整商品结构，增加当地特色商品的采购比例，满足消费者的多样化需求。在东部沿海城市，可以引入更多国际知名品牌和高端商品；在中西部地区，则应加大对高性价比商品的采购力度。本土化战略是韩国流通企业在华成功的关键。易买得在本土化方面的不足导致其在市场竞争中处于劣势，韩国其他流通企业应引以为戒。在商品本土化上，要深入研究中国消费者的饮食习惯、生活方式和消费偏好，优化商品种类和品牌组合。增加中国消费者喜爱的生鲜产品、传统食品和日用品的种类和品牌选择，确保商品的品质和供应稳定性。在生鲜产品采购中，与中国本土优质供应商建立长期合作关系，确保产品的新鲜度和安全性。在服务本土化方面，要充分考虑中国消费者的购物习惯和需求，优化购物环境和服务流程。合理调整商品陈列布局，使其更符合中国消费者的购物习惯；提高结账效率，减少消费者的等待时间；加强员工培训，提高员工的服务意识和专业水平，确保员工能够热情、周到地为消费者提供服务。在营销策略本土化上，要深入了解中国消费者的心理和行为特点，制定符合中国市场的营销策略。中国消费者对促销活动敏感度高，且更倾向于购买打折力度大、有赠品的商品。韩国流通企业应加大促销活动的力度和频率，推出多样化的促销方式，如满减、折扣、买一送一、赠品等，吸引消费者购买商品。在宣传推广上，要结合中国本土的文化和消费习惯，采用中国消费者喜闻乐见的方式进行广告宣传和品牌推广。利用中国的传统节日和文化习俗，开展主题促销活动和宣传推广，增强品牌与消费者的情感共鸣。运营管理对于韩国流通企业在华发展至关重要。在成本控制方面，韩国流通企业应采取有效措施降低运营成本。在租金成本上，合理选择门店位置，避免过度追求核心商圈，可考虑选择租金相对较低但具有发展潜力的区域开设门店。与商业地产商进行谈判，争取更优惠的租金条件和租赁期限。在人力成本上，优化人员配置，提高员工工作效率，避免人员冗余。加强员工培训，提高员工的业务能力和综合素质，通过提高员工的工作效率来降低人力成本。在物流成本上，完善供应链体系，优化物流配送网络，提高物流配送效率。与优质的物流供应商合作，合理规划配送路线，降低物流运输成本；加强对冷链物流的投入和管理，确保生鲜产品等在运输过程中的品质和安全。面对激烈的市场竞争，韩国流通企业应制定灵活有效的竞争策略。深入研究中国本土竞争对手和国际竞争对手的优势和劣势，结合自身特点，突出差异化竞争优势。如果企业在商品品质、服务质量或购物环境等方面具有优势，应加大宣传推广力度，吸引消费者。加强创新，不断探索新的经营模式和营销策略，以适应市场变化。积极发展线上业务，实现线上线下融合，为消费者提供更加便捷的购物体验；开展会员制营销，提高消费者的忠诚度；加强与供应商的合作，优化供应链管理，降低采购成本，提高商品的价格竞争力。6.2投资战略优化建议对于韩国流通企业而言，加强本土化是提升在华竞争力的关键。在商品本土化方面，企业应深入开展市场调研，运用大数据分析等技术手段，精准把握中国消费者的需求特点和变化趋势。与中国本土供应商建立紧密的合作关系，拓宽采购渠道，确保商品的新鲜度、品质和供应稳定性。积极开发具有中国特色的自有品牌商品，注重品牌建设和品质把控，提高自有品牌在消费者心中的认可度和忠诚度。在服务本土化上，优化购物环境，根据中国消费者的购物习惯和审美偏好，合理设计门店布局、商品陈列和标识引导，提高购物的便利性和舒适度。优化结账流程，引入自助结账设备、移动支付等技术手段，提高结账效率，减少消费者等待时间。加强员工培训，提高员工对中国文化的理解和服务意识，提升员工的专业素养和服务水平，为消费者提供热情、周到、个性化的服务。在营销策略本土化方面，结合中国的传统节日、文化习俗和热点事件，策划多样化的促销活动，如春节、中秋节等传统节日推出特色促销活动，利用电商购物节开展线上线下联合促销。运用社交媒体、短视频平台等新兴渠道，进行精准的广告宣传和品牌推广，制作符合中国消费者喜好的宣传内容，提高品牌知名度和美誉度。与中国本土的明星、网红等合作，开展代言、直播带货等营销活动，借助他们的影响力和粉丝基础，吸引更多消费者。成本控制是韩国流通企业在华可持续发展的重要保障。在租金成本控制上，综合考虑城市的发展潜力、人口密度、消费水平、交通便利性等因素，选择具有较高性价比的门店位置，避免过度集中在租金高昂的核心商圈。与商业地产商进行充分的沟通和谈判，争取更为优惠的租金条件，如较长的租赁期限、租金递增幅度的合理控制等，降低租金成本的不确定性。在人力成本控制方面，优化人员配置，根据门店的营业时间、客流量等因素，合理安排员工的工作岗位和工作时间，避免人员冗余。加强员工培训，提高员工的工作效率和业务能力，通过培训使员工能够熟练掌握工作技能，提高工作质量，减少因工作失误导致的成本增加。建立科学合理的绩效考核和激励机制，将员工的薪酬与工作绩效挂钩，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率，从而降低人力成本。在物流成本控制上，建立完善的供应链体系，与优质的供应商建立长期稳定的合作关系，优化采购流程，降低采购成本。加强物流配送管理，运用物流管理软件，优化配送路线，提高配送效率，降低物流运输成本。加大对冷链物流的投入和建设，确保生鲜产品等在运输过程中的品质和安全，减少物流损耗。创新营销是韩国流通企业在华开拓市场、吸引消费者的重要手段。在营销渠道创新