建筑金属围护产品公司薪酬管理方案

建筑金属围护产品公司

薪酬管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、行业竞争格局...................................................2

三、必要性分析.....................................................3

四、公司基本情况...................................................3

五、绩效评价指标权重的确定........................................5

六、绩效评价指标体系的演变........................................8

七、绩效计划的内容................................................10

八、绩效计划的含义及特征.........................................11

九、绩效评价周期及其类型.........................................14

十、绩效评价周期的划分依据.......................................15

十一、绩效评价主体的培训.........................................17

十二、绩效评价主体的选择依据.....................................20

十三、量表法......................................................21

十四、描述法......................................................29

十五、其他因素....................................................37

十六、劳动力市场因素.............................................37

十七、薪酬水平及其外部竞争性的作用...............................43

十八、薪酬水平及其外部竞争性的含义...............................45

十九、项目概况....................................................49

二十、发展规划分析................................................51

二十一、法人治理结构.............................................58

二十二、组织机构、人力资源分析...................................70

劳动定员一览表....................................................71

二十三、SWOT分析................................................72

一、产业环境分析

从我市看，经济正在趋稳向好，结构调整初见成效，改革红利逐

步释放，特别是经过十多年振兴发展积累的经济规模、产业基础日益

壮大，新经济增长点正在不断涌现。京津冀协同发展战略、国家新一

轮东北振兴战略的深入实施是我市迎来的最大机遇;把沈阳确定为全面

创新改革试验区，更是我市改革开放30多年来最难得的机遇；“互联

网+“行动计划、“中国制造2025”、“一带一路”及中蒙俄经济走廊

建设等国家战略，为沈阳老工业基地转型升级和扩大对外开放提供了

最为有利的外部条件。

二、行业竞争格局

与钢结构企业相比，钢结构企业的围护系统通常仅能满足基本的

功能需求，专业金属屋面公司通常具有较强的设计能力，专业优势明

显。在专业金属围护领域，森特股份拥有从工程咨询、设计、专用材

料供应和加工制作到安装施工全产业链解决方案，而万事达、钢之杰

业务单一，侧重于产品销售，设计、施工业务较少。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、公司基本情况

（一）公司简介

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

（二）核心人员介绍

1、周XX,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司独立董事。

2、孔xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

3、武xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学

历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今

任公司独立董事。

4、徐xx,1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月

就职于XXX有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责

任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、

部长；2。19年8月至今任公司监事会主席。

5、赵xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

五、绩效评价指标权重的确定

绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过

程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果

也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求

及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价

结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本

原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理

的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结

合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值

观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量

处理，将重要性量化为具体的权重值,使之能直接应用于指标值的计算。

由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，

最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。

（一）主观判断方法

1、专家个人意见法

专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的

专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，

从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。

这种方法基本上是个人经验决策。

2、专家会议法

专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带

来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家

以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科

学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见

能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影

响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。

另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面

的能力要求较高。

3、德尔菲法

德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇

总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提

出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后

通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集

中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每

一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一致，

决策过程结束。德尔羊法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家

会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又

能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之

短。

4、名义小组法

所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员

构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是

名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并

请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，

然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的

全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即

为所要的结果。

5、三维确定法

三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资

源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的

紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步

骤如下：

（1）指标采用“五点打分法”，从三个维度打分;

(2)指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；

(3)指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中

所占的比例。

六、绩效评价指标体系的演变

现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个是19世

纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是20世纪初期美国银行的企

业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，

实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标

的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款

企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还

在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股

市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。

其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。

他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净

资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有

资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比

率依次给企业打分，按权重相加得出总评分。

这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来,

随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本

企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司

内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模

式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务

分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评的

核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能

力和偿债能力。

20世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，

建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。

这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。不过,

绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的

繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业

的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题,

同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在

绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净

利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这类成长能

力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：5：3的比重分配权

重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有

很多缺陷，于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈

利性指标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、

短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过GE公司的这次变革遇

到很大的阻力，收效甚微。直到20世纪90年代，美国一些具有远见

的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域,

力图更大限度地发挥绩效评价的作用。

七、绩效计划的内容

绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，

就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程

度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效

目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下

内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效

周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的

权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的

计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源;

关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障

碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员

工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列

入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工

作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两

类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年

中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点

工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。

八、绩效计划的含义及特征

（一）绩效计划的含义

绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既

有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标

准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理

者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781

共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么

样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的

职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上

达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,

最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，

绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管

理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的

基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经

营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门

的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员

工的绩效目标和标准。

（二）绩效计划的特征

（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过

程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效

契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及

绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员

工要达到的工作目标而效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、

员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标

而必须具备的技能等内容。

（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者

和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事

部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。

绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必

须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性,

保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓

或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、

人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认

为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的

领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管

理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。

绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所

在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力

资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是

绩效计划的具体制定者和实施者。

（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩

效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅

是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不

仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理

者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了

双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。

（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而

上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与

组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参

与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的

环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才

有可能通过自己的努力达到期望的目标。

（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度

改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与

这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场

挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能

性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理

者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当

于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施

阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效

计划。

九、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价

期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效

周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如

何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽

视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。

虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做

法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都

有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩

效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评

价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复

杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目

前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周

期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展

以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越

短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门

（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位

或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时

间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。

十、绩效评价周期的划分依据

对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以

下几种：

（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复

杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期

就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就

短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理

人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度

或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确

定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未

能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同

时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效

目标难以落实。

（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出

于战略、管理和开发1041目的，其用途

一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实

绩效状况；

二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决

绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在

评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，

这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相

对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问

题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下,

高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价

周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评

价,次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的

任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确

定不同的评价周期。

（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以

设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中,

以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是

一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同

制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分

为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以

将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分

为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到

组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评

价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和

效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操

作和成本问题。

十一、绩效评价主体的培训

评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培

训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个

环节。通过对评价主体的培训，主要要达到以下几个方面的目的；

(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,

认识到自身在绩效评价过程中的作用；

(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；

(3)使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各

种表格，并了解具体的评价程序;

（4）避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与

偏见；

（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接

上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管

人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，

其内容主要包括以下六个方面：

（6）评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行

主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与

否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观

误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价

误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法

和措施，减少由此造成的评价误差。

2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充

分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。

员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会

有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息

收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈

信息至关重要。

(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，

使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正

含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩

效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的

绩效评价指标进行培训是必要的。

(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是

指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价

主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评

价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的

程序公平的前提。

(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法

多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法

与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当

通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到

的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生

认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各

种评价方法所具有的优势。

(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通

过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可帮助评价对象认识到自己

的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈

方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地帮助员

工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的

培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次

培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行

培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展

培训。

十二、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程

中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。

选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，

评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,

选择绩效评价主体要把握好以下原则：

(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评

价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他

不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,

必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服

人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。

(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理

通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现

出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实

施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效

管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价

主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制

员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现

团队或部门的整体工作目标。

十三、量表法

量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量

表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的

绩效评价方法之一。应用量表法进行评价，通常应先进行维度分解，

再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式

有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是

客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不

同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名

称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构

成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评

价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。

1、图尺度量表法

图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价

法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人

特征等)，不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分

用规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要

的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时，首先针对每一位评价

对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一

位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评

价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目

的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资：口

晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价

时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔

细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方

框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺

度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应

的用于填写分数的方框内。

2、等级择一法

等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由评价者根据

评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既

简单又实用的评价方法，其原理与图尺度量表法完全相同，只是在规

定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表

不O

3、行为锚定量表法

行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行

评分度量，建立一个铺定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明

词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表

为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实

际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分，在某种程度上,

它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方，但重点不在绩效的结果

上，而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工

的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价

的关键，在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定，通

常应由组织的领导层、直接绩效评价人员（直线经理或主管）、人力

资源管理专业人员、被评价者代表共同研究，民主协商完成。采用行

为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤

（1）记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等

级绩效水平的关键事件进行描述。

（2）建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为

几个绩效评价要素或指标（通常是5~10个左右），并对这些绩效评价

要素或指标的内容加以界定或给出定义。

（3）对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解

的人员对原始的关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别放入他

们认为最合适的绩效要素中。一般来说，如果第二组中某一比例的人

（通常是50%^80%）将某一关键事件归入的绩效评价要素与第一组是相

同的，那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。

（4）对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行

为进行评定，以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的

绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行（既可是连续

尺度，也可是非连续尺度）。

绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评

价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系，它们

之间有哪些具体差异。

具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价

对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个

人进行评价时，其结果基本上都是前后一致的，具有较好的连贯性和

较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足，主要

行为锚定的文字描述耗时比较长，同时会动用较多的人力和物力:

对于不同的工作岗位必须使用不同的表格,这不便于绩效评价和管理：

经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例

子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作

活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝

地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本

标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向

上汇报当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢

工作或消极怠工行为锚定量表法：员工在工作中的行为表现考评表

4、混合标准量表法

混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰

兹(Blanz)于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量

表法而开发的，但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中，并被作

为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,

所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是根据评价指标

的一定顺序排列。

(二)所描述的水平，并填写评价表格，然后再根据一个特定的

评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体

做法是：形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其

他评价方法相比适应度强，易于操作，它既适用于对一般工作人员的

评价，也适用于对管理人员的评价，而且混合标准量表一旦制定出来,

今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各

级标度，这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根

据标度的描述进行评价。同时，混合标准量表法采用了特殊的评分方

式，这使得在合理编排标度的前提下，可以通过寻找评价结果中是否

有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外，其量

表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更，这种方式能够在

一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。

1、行为观察量表法

行为观察量表法（behavioralobservationscales,BO）S）是由

美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在对

行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提

出的一种评价方法，这种方法使用统计分析（如因素分析或项目分析）

选出评价指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评

价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可

以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作

表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表，并不是要先确定员

工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，

然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。设计行为观

察量表的步骤如下：

（1）将内容一致或相似的事件归为一组，形成一个行为指标；

（2）将相似的行为指标归为一组，形成一个评价标准；

（3）检查每个评价标准的内部一致性，对评价标准一致性差的行

为项重新分类或改写；

（4）检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度；

（5）将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率

标度;

（6）对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相

关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标；

（7）根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组，形成不

同的评价标准，保证评价指标相互独立，而且在此基础上所包含的评

价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的

示例。8行为观察量表法示例（部分）岗位名称：机关中层管理人员说

明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指

定区间打分。

由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来，因此，行为

观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈，管理者也可以利用

量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对

给定工作岗位上的员工的行为要求，所以其本身可以单独作为职位说

明书或作为职位说明书的补充，另外，该方法也有助于减少评价者的

偏见，使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存

在的主要缺陷在于：评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为

观察量表，而且岗位和工作不同，所要开发的行为观察量表也不同。

行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作，因为只

有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为，从而设计出相

应的量表。另外，行为观察量表在使用中，受评价者主观性影响较大,

不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是“、“有时”、“偶尔”

等的理解有差异，导致评价结果的稳定性下降。

十四、描述法

描述法(essaymethod)就是指评价者用描述性的文字对评价对象

的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项

和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一

般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价,

难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同,

描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价

中心法。

(一)关键事件法

关键事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美国学者福莱

诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的。关键事

件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价

方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部

门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比

如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗

断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特

别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧

急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特

别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价

者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真

记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来

讨论员工的工作绩效。

1、年度报告法

这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事

件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别

好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没

有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效

既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。

年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评

价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的

影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于

管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情,

因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告

法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同

员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人

员进行必要的培训I,使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这

种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。

2、关键事件清单法

关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的

清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键

项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出

色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般

员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现

出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些

项目比其他项目重要，通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清

单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。

由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内

每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和

费用都很高。

3、行为定位评级表

这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出

评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容

易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价

性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结

果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代

表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件法是

对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好表

现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。

其突出优点表现在：

对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了

事实依据；

采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工

在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以

减少近因效应所带来的评价偏差；

通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种

途径消除不良绩效的实际记录。

（二）态度记录法

所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观

察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记

录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处，也包

括其不足之处。工作态度记录卡的样表。

（三）工作业绩记录法

工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评

价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价

中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环

境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评

价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应

将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以

及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和

发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心法(assessmentcenter)是以评价管理者和员工素质及

操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多

种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应

的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作

内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模

拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景

下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务淡判、

处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过

程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模

拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、

性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领

导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评

价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价

者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图

评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到

得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、

管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。

(1)文件筐测验(In-basket)

在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言

条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的暗示、

人事方面的信息(如求职申请或晋升推荐信等.)。这样的资料一般有

10~25条，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定

时间内处理完毕，并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由，

据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理

解与敏感程度。

(2)无领导小组讨论(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多个被评价者纽成一个临时小组，依据给定的某个问题或议题,

在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评价者(主

考官)会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各

个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系，他们

自己来决定和组织整个讨论的过程，自发产生一个领导者来组织整个

讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时

间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性（如人际敏

感性、社会性和领导性）、计划组织能力、分析问题和创造性地解决

问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。

（3）管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为

基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被评价者实际的管理能

力，因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评

价被评价者的管理潜质，管理游戏因此得名。

评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中

常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的

管理活动范围也相当广泛，可以是组织中的各类管理活动。在评价过

程中，评价者常常会以各种角色身份参与游戏，给被评价者施加工作

压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被评价者的应

变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系

处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置一系列尖锐的

人际矛盾与人际冲突，要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景，

去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情

景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。比如模拟面

谈、主持模拟会议等在角色扮演中，评价者对评价对象的行为表现主

要从角色的适应性（即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情

景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为）、角色扮演的表现

（包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往

技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等），以及评价对象在

扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、

控制、协调能力等方面进行评价。

（5）个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价

其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料，

他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进

展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己

的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的

问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对

被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题

的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定

性等。

（6）客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试

和成就测试也可以作为评价中心的一部分。

(7)面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价

对象进行面试，并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动矶等进

行评价。

十五、其他因素

除以上提及的影响薪酬水平及其外部竞争性的因素外，生活费用

与物价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水

平的决策。生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平时需要考虑的

一个重要因素，生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用,

企业要保证员工及其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。

家庭基本生活所需花费一般会受到当地物价水平的直接影响，因而，

企业在确定薪酬水平时，必须考虑当地的生活水平和物价水平，并且

要在以后的年份里根据政府公布的物价指数资料适时调整员工的基本

薪酬水平，以维持员工生活的安定。企业所在地区和所属行业的环境

对薪酬水平的确定也有较大的影响。通常情况下，经济发达地区的薪

酬水平高于欠发达地区的薪酬水平，资本密集型行业的薪酬水平高于

劳动密集型行业的薪酬水平，顺应这种大环境的要求确定的薪酬水平

既能使企业的薪酬具有外部竞争性，又不至于引起员工和同行业的不

满。

十六、劳动力市场因素

（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须

参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力

市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要

结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖

方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力

市场具有一定的特殊性：

一是劳动力无法储存；

二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发

生变化；

三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在

工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种

情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即

劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的

价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通

过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售

者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之

前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质

量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的

成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样

面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少,

对于企业所能够提供的其他方面一比如工作条件、上下级关系、工作

联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具

有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用

仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。

（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响

企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结

合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以

及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格

水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因

素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上

述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都

着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛

接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动

力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力

需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中,

最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，

是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产

生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力

的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需

求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳

动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大

于边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不

应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际

成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产

率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场

力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边

际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市

场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的

竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）

的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场薪

酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题,

管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会

是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：

一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为

许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产

出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的

价值是很困难的；

二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要

想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）

是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的

困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际

收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于

某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这

种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投

入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳

动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期

劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因

为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实

现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使

用量来达到自己追求利润的目的。

（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响

劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工

作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力

参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的

一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力

参与率二（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数

X100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭

作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、

性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同

的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与

率一般也会越高。

二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排

通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度

安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以

通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论

认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作

时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显

然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值

的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应

和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格

提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指

如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情

况下，当工资率的绝对水平比较低时，工资率上升的替代效应大于收

入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于

替代效应的可能性就会增加。

三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国

经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有

质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的

最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力

队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、

接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及

其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希

望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强

的动机；接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本

方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通

常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪

酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的

数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动

者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，

转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这

其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以

及薪酬水平和薪酬制度是否合埋等，这些实际上都是人力资源管理工

作的核心问题。

十七、薪酬水平及其外部竞争性的作用

薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。

1、吸引、留住和激励员工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的

作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适

的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失

率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企

业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流

动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是

十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行

为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、控制劳动力成本

薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在

一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，

在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;

而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的

相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产

品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大

多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的

价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价

格的波动对消费者的影响。

3、塑造企业形象

薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,

同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪

酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企

业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消

费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产

品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地

区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工

薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性

和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。

十八、薪酬水平及其外部竞争性的含义

薪酬水平(salaijlevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬

的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对

手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑

会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响

企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一

个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一

特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为

单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的

平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其

一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其

二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指

标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪

酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪

酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非

重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工

薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬

的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的

企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注

意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组

织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平

的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一

家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬

外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类

似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它

在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差

距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的

薪酬水平没有太大差异，那么，它在