怎样才能招聘合适的销售人员

本文格式为Word版，下载可任意编辑第第页怎样才能聘请适宜的销售人员正如你们所知，聘请人员的工作与销售代表的工作类似。聘请人员在聘请销售代表时需要制定方案对需求进展分析，这和销售代表在拓展潜在客户时做的一样。像大卫对史蒂文斯先生那样大谈公司的辉煌成就，效果不会很抱负。销售经理通常会将那种做法称为“蒙眼扔飞镖〞。下面就是我给大家带来如何聘请适宜的销售人员，欢送大家阅读!

制定战略分析需求

精彩销售员是不存在的。要制定需求分析战略，你需要从一个根本的问题入手。销售员聘请流程的目标是什么?“很明显,就是把精彩销售员纳入麾下!〞错了!精彩销售员是不存在的!想想吧：多少位这种所谓的“精彩销售员〞在进入你的公司后一败涂地?你怎么解释这类超级明星员工在你公司里的败绩?

假设你信任世上有精彩销售员的存在，那么他们的失败就只能归结为以下两个缘由中的一个。要么是你公司的产品糟糕到了极点，要么是那些人一踏进你公司的大门就把销售技能忘得精光。没有第三个缘由。

个人销售技能不是销售员取得成功的惟一缘由。成功是销售员和所处的工作岗位之间在需求、目标和意愿上到达完善匹配的结果。这意味着销售员聘请流程的目标就是让销售员和工作岗位相匹配。从本质上来说，你需要让销售岗位的候选人和公司实现“联姻〞。

明确候选人类型。首先要描绘你心目中抱负的候选人有哪些特征，并在必备素养和抱负素养之间做出取舍。犹如销售员需要了解抱负客户的特征一样，聘请人员也需要了解抱负候选人的特征，从而制定其需求分析战略。这份具体的书面描述材料可以告知你这一职位的抱负候选人应当是什么样的。整个销售人才甄选打算将以它为根底。在面试、角色模拟和评估流程中，聘请人员应将实际候选人与抱负候选人进展比较。需求分析战略的调整应以觉察候选人的资质和入职要求之间的契合或差距为目的。

把握提问的内容与时机。在市场营销中，需求分析有几个目的，其中一个是挖掘潜在客户。这一点对聘请人员来说也是一样的。需求分析战略能让你快速觉察候选人身上足以导致他们被踢出聘请名单的确定性的缺陷。

可是聘请人员到底应当探查哪些领域?问题又回到了抱负候选人的特征描绘上。那些被视为成功候选人“必备〞特征的领域就是聘请人员应当探查的。例如，假设必备特征之一是候选人必需具有向最高管理层推销效劳的丰富阅历，问问候选人在这方面的才能就能知道了。

预备好抛出提案。当销售员进展有效的需求分析的时候，他们会搜集信息以制定出一个提案(其中包括定价)。不过，除非销售员已经获得了潜在客户的认可，可以向他询问当前其公司的境况如何，否那么这种关乎公司隐私的问题是不大会拿到桌面上来大谈特谈的。这或许会发生在第一次见面时，也可能发生在销售流程中稍后的阶段。不管怎么说，聪慧的销售员都知道，假设不尽力去了解销售对象的当前境况，你是无法拟出必胜提案的。

当销售人才的甄选流程进入到发出工作邀请的环节时，状况也是如此。当你需要向候选人发出工作邀请(像精通业务的销售员向客户提交提案那样)，你会期望对方承受这一邀请。谁情愿在没有购置预备的潜在客户身上铺张时间呢?对于销售代表来说，被竞争对手意外地抢走客户确定称得上是一场惨败。

聘请的经受在很大程度上与此违反。煞费苦心想要招揽的候选人最终却被别的公司抢走，这无疑会铺张了你大量本钱和精力。假设你开出的价码比候选人的心理价位低20,000美金，那么即使被候选人拒绝也没什么好惊异的。早在发出入职邀请之前，在需求分析的过程中你就应当觉察候选人的心理价位，并进展应对。

比方，作为需求分析战略的内容之一，聘请人员还需要知道假设候选人正在查找新的工作时机的话，怎么做才能让他们离开当前的雇主，以及你给他供应的这个时机与其他时机相比的份量。请记住，销售过程中最大的敌人就是对方选择维持现状，即确定不做任何转变。导致聘请人员的这种困局的根源就是糟糕的需求分析战略。这个道理在聘请上也是相通的。假设候选人选择在当前的职位上按兵不动，或许你的需求分析战略才是阻碍他承受新职位的根源。

总体来说，需求分析战略下的每一个问题都必需有其目的，即在实际候选人身上查找与抱负候选人的特征相符的地方。相符的地方越多，此人与公司的“联姻〞关系就越牢靠。

区分期望特征和必备特征

各公司投入重金试图通过聘请广告吸引销售人才，但他们在广告中使用的内容却让宣扬效果大打折扣。

闭上你的眼睛，在脑海中刻画下完善伴侣的样子。想好了吗?再闭上你的眼睛，多想一下。你要求对方必备的特质有多少?是5个还是10个?或许你拟出了20个!再考虑一下你的清单。上面每一个都是抱负伴侣的必备特质吗?还是说这些属于抱负特质?你情愿在哪些特质上放宽要求?比方说，有些人对自己另一半的宗教信仰有严格要求，而身高只是抱负特质。而另一些人的看法那么恰好相反。

人们会做出怎样的决策，取决于他们在必备特质和抱负特质有何要求。他们可以在有些方面妥协，而有些方面那么不行以。各公司都会在聘请广告上列出他们要求应聘者具备的特质。不过，当我与之谈起其广告时，我觉察其清单中有很多项更应归入抱负特质。我还向销售员问起他们对于此类排列诸多要求的聘请广告的的看法。“假设我看过之后，觉察自己的经受与它要求的职业背景无法百分之百地相符，我就不会提交简历。〞一位求职者说道。当我询问雇主他们最大的挑战是什么时，“查找精彩的候选人〞是他们最常给出答案之一。“看起来我们登载的广告少有候选人回应。〞一位雇主说。

这就是两者脱节的地方。雇主发布聘请广告以吸引人们来求职,然而这种广告却让整个聘请流程无法顺当进展。根本上，这种广告与其说是在吸引人前来求职，不如说是让人们确信他们根本入不了那些聘请者的法眼。以下是此类广告的一个范例。

合格的应聘者必需具备

本科学士学位，商科或生命科学专业

知名学府MBA学位

十年销售管理阅历

十年以上对财宝1000强企业的B2B销售阅历

生疏某公认专业领域的原理和方法，或具备多个领域的应用学问

能使用CRM工具

接受过严谨、正式的销售方法

具备编制ROI报告并向最高管理层进展说明的力量

电信行业阅历(必备)

有多少人能够满足这个列表的标准呢?特殊特殊少。假设某个应聘者符合大多数重要标准且只有一两项不符合，这家公司是否真的会拒绝考虑他吗?发布一个如此严格的聘请广告，是不会吸引到人来求职的。这家公司将会错过那些有超级销售明星潜质的应聘者。

我本人特殊支持为抱负的销售岗位候选人做一个特征描绘。假设将标准定得过于严格，放眼全世界只有一个人能合格，那这家公司什么时候才能招到人?我并不是在建议各公司降低聘请标准或聘用表现低于一般标准的人，这样对谁都没好处。但是，聘请流程还应进展两个后继步骤。

比方说，你觉得抱负人选应满足20项要求。接下来要做的就是按重要程度对其进展排序，从一排到二十。列表中的第一项就是最重要的。根本上，你是在为标准进展重要性排序。这与人们在下意识地查找人生伴侣时实行的做法没太大差异。

完成这一步骤后，下一步就是把全部要求项归为两类：必备类或抱负类。我信任你很聪慧，所以我就不再重复这两类的定义了。从其次十项(上一步骤中最不重要的一项)开场，始终到第一项为止。假设正确完成了这一步骤，这份列表上的大多数项都会被归入“抱负类〞，有限的几个排在列表顶端的要求项会被归入“必备类〞。这几项才是在你看来成功的销售人员所需的关键特质，你应当在聘请广告中将其列为必备要求。

毫无疑问，这些步骤颇有难度。关键就在这里。你期望确保自己是在鼓舞适宜的应聘者来申请这些岗位而非吓跑他们。回忆一下那家职位要求列表令人望而生畏的公司，他们真