职业通路设计与开发

职业通路设计与开发

目录

一、什么是职业通路（生涯规划与管理）

二、为什么进行职业通路设计（生涯规划与管理）

1、职业通路设计的意义

2、员工职业发展的困惑

三、如何进行职业通路设计（生涯规划与管理）

1、职责区分

2、了解员工需求

3、提供资源并定期评估

4、设计纵横流动通路

5、建立制度与管理体系保障

四、职业通路与人才培养

1、培训开发

2、工作绩效评价

3、工作实践

4、人际关系开发与建立

五、职业生涯规划与管理的误区

六、职业通路与人力资源管理各模块的关系

七、案例共享

八、演练

附件

1、职业发展管理制度

2、岗位族、类举例

职业即职场上的专门行业，是对劳动的分类。职业是社会分工的产物，西方商

品经济发达的社会,通常指具有一定专长的社会性工作。划分的方式很多，也

没有定势，通常以所从事的产业或行业为主,并结合工作特点混合使用。职业

在英语当中对应于Profession、Occupation,作为术语概念有差异。

官事和士农工商网民之常业“今指个人服务社会并作为主要生活来源的工作。

职业与职位

职业，是指一个人所从事工作的社会行业划分，例如法律、教育、商业、行政

管理、旅游服务等；

职位，是指一个人所从事的具体工作或工种，如律师、法官、调解员；教师、

教务主任、校K；产品推销员、业务经理等

职位类、职位和岗位

职位类：将工作关系以及组织结构相同或相似，绩效标准、薪酬要素等管控激

励方式相同的或相似的职位分类归并。公司职位共分为五大类：管理类、营销

类、技术类、职能类、操作类。管理类：从事管理工作，有直接下属的职位；

营销类：直接从事市场营销、销售、产品及营销支持的职位；技术类：直接从

事技术工作的职位；职能类：直接从事专业性工作的职位；操作类：直接从事

生产操作工作的职位。

职位与岗位的区别：

1、职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，力一

组主要职责相似的岗位所组成。

2、岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总

和。

3、比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的

员工担任。如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的

职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等岗位组成。

职位与职级：职级是职位级别，应用于薪酬管理，一个职位包含多个职级，

个职级可应用于不同职位。

如我国现行军官军衔设三等十级：将官：上将、中将、少将•；校官：大校、

上校、中校、少校；尉官：上尉、中尉、少尉。按职务等级编制军衔：

人民解放军总参谋长、总政治部主任：上将；

正大军区职：上将、中将；副大军区职：中将、少将；

正军职：少将、中将；副军职：少将、大校；

正师职：大校、少将；副师职（正旅职）：上校、大校；

正团职（副旅职）：上校、中校；副团职：中校、少校；

正营职：少校、中校；副营职：上尉、少校；

正连职：上尉、中尉；副连职：中尉、上尉；

排职：少尉、中尉。

职业通路

即职业生涯规划与管理，是组织和员工共同对员工个人的职业生涯进行设计、

执行、评估、反馈与修正的管理过程，也就是说，公司采取各种有效措施，协

助员工设计其职业发展规划，创造条件帮助员工实现个人的职业发展目标，并

尽可能使员工的职业发展目标与公司发展目标相一致，以谋求公司的可持续发

展。在此前提下，公司为员工提供必要的培训、轮岗、工作丰富化等发展和培

养机会，促进员工职业发展目标的实现。

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一,是企业帮助员工制定

职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职'业生涯管理应看作是竭

力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行

的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，

在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管

理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引

导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化,两者的内在联系具体如下：

1.职业生涯规划与管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员

工个人制定的职业生涯发展计划

职业生涯发展计划是以个体的价值实现和增值为目的,个人价值的实现和增值

并不局限特定组织内部。职业生涯规划与管理则是组织角度出发，将员工视为

可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续

发展。职业生涯规划与管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我

定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职'业目标同组织发展

目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业生涯规划与管理是由组织

发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相

比，职业生涯发展计戈J没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的

职业生涯规划与管理之下，才可能形成规范的、系统的职业生涯发展计划。

2.职业生涯规划与管理必须满足个人和组织的双重需要

与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯规划与管理着眼于帮助员工实现职

业生涯发展计划，即力求满足员工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业

生涯规划与管理，必须了解员匚在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题？

如何解决这些问题？员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段？

每个阶段的典型矛盾和困难是什么？如何加以解决和克服?组织在掌握这些知识

之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全

体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业

生涯规划与管理中心的有意引导可使同组织且插方向一致的员工个人脱颖而

出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争

和储备人才是组织的需要。对职业生涯规划与管理的精力、财力投入和政策注

入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业生涯

规划与管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业生涯规划与管理失去动

力源而中止，最终职业生涯规划与管理活动的失败。

3.职业生涯规划与管理形式多样、涉及面广

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业生涯规划与管理之中。其中既

包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，

提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如

规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业生涯规划与管

理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全

过程中一直存在。职业生涯规划与管理同时涉及职业活动的各个方面。

二、为什么进行职业生涯规划与管理

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽

视对“人”的管理，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理

手段，例如员工职业化程度不高，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的

经验无法传递等等。

管理好员工要将公司目标的实现与员工的利益联系起来。华为员工的职业生涯

规划与管理即任职资格管理体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师

就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望。而在华为，工程

师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、

责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也

可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相

应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策

权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职

业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问

题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。

知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心。

1、职业生涯规划与管理的意义

1.职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开

发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资

源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来,知识已成为社会的主体，

而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能

力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是

企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置

就是一句空话。

职业化水平的提升

在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问

题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式,这是符合知识经济的本质要

求的。员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、

检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，

制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化

的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师

来讲几堂课所能解决《外部的经验不•定能在本公司获得成功），只有在成功经

验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些

行为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做

事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

2.职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标

职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要

满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步

提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，

职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而旦也立足人的高级需要，即立足于

友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其

制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务

的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。成

功实施了职业生涯规划与管理的公司，离职率、旷工率都有明显的降低，组织

氛围和团队战斗力都有明显的改善。与员工流失率

3.职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。

人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长

就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设

备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯笔管

理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚

人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证,

2、员工职业发展的困惑

1）在企业里，我该如何发展？

2）我的晋升通道有哪些？

3）在什么条件下，我才能够得到晋升

4）如何提高我的能力

5）..............

三、如何进行职业生涯规划与管理

1、职责明确

人力资源部

□拟定相关管理制度；

□负责整体的职业生涯管理；

□指导职业生涯管理的实施工作；

□职业生涯管理的档案管理。

直接上级

□担任员工职业生涯发展的导师；

□为员工提供上岗指导，并实施员工的职业发展活动；

□开展工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通道；

□引导员工达到个人目标与公司目标的一致。

员工本人

□进入组织，寻找职业定位，完成向“组织人”的过渡；

□设定个人职业发展目标，包括：理想职位、工作安排和即能获得；

□制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。

2、了解员工需求

了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作

为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方

的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富

或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我

目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业

工作以实现自我的合适人选。

3、提供资源并定期评估

有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工

进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与

企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企

业合理的职业生涯规划与管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以

人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形

成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创

造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中

能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员

工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助

员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能

力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。

4、设计纵横流动通道

双通道晋升

职位内纵向发展适用于所有人员，从总量控制来看，至少90%以上的人员通过职位

内的发展实现个人能力提升，不鼓励大家将主要精力放在职位间横向发展上。

专业技术营销

管理通道专业通道

★★★

高层管理深专家

★★

★★★★中层管理专家

★★★基层管理骨干

★★

有经验者

★初做者

职位间横向流动

某专业通道的员工中不乏具备潜力的、适合管理等其他专业领域的优秀人才;

横向发展通道为这部分优秀人才的发展提供依据和机会，极少部分很有潜力、

能力出众的优秀人7可转岗。

人才发展通道

5、建立制度与管理体系保障

以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企

业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与

发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥，管理者首先应当明确员工的

职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实

现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、

可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为

本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与

理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力

资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的

非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而

工作的动力。

四、职业生涯规划与管理的误区

1、职业发展通道单一，内部岗位流动机会少；

2、对员工职业生涯管理缺乏技术性支持，职业生涯设计往往落实不到位

3、职业生涯管理未与培训、绩效管理等结合，职业生涯规划只是空中楼阁

4、管理者认为员工的职业生涯是人力资源部的事情

5、职业生涯规划与企业培训混为一谈

6、员工没有发挥个人的最大潜能

专家观点：

建议职业生涯规划路径图作为公司文化宣传一部分，张贴上墙，对新员工培训

时也进行讲解；同时，与薪酬等级挂钩，让员工在公司职业发展路径直观明了,

清晰可见。

五、职业通路与人才培养

1、培训开发

包括专门为员工设计的公司外部培训计划和内部培训计划；由咨询公司和大学

所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及校园内大学

课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、

探险式学习以及与顾客见面等U

公司针对不同人员采取不同的培训计戈IJ;

a）新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。

b）管理人员：核心领导能力计戈上开发职能性专、也技术、促进卓越的管

理方式以及提高变革能力。

c）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计

戈上提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以

及赢得客户满意能力等。

专家观点：

针对员工不同职业发展阶段，提供有针对性的培训课程和培养方式，公司员工

职业技能提升有资源的保障，公司的培训成本也更合理地进行了配置。

2、工作绩效评价

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认

员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

绩效评价衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。

绩效评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩

效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续

进行跟踪；员工的主管领导应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后

的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力.

专家观点：

定期的绩效考核和评估结果的沟通反馈是每个公司必不可少的。通过定期正式

的沟通与反馈，员工更清楚公司与组织的期望，个人能力的短木板，职业发展

的方向。只有这样，员工才会感觉到在公司的希望和奔头！

3、工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其它特征，为了能够在

当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，

获取新的工作经验。

公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、

工作调动、晋升等。

1.扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责

任。即：安排执行特别的销售；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服

务的新途径等；

2.工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，

或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动

的机会。通过工作轮换，帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他

们对公司中不同职能的理解和认识，形成内部的联系网络，提高他们解决问题

的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加

等之间所存在的关系；

3.工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从

一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位；

4.晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。

4、人际关系开发与建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来外发自身的技能，

公司鼓励建立开发性人际关系：

1.导师指导：即由公司中富有经验的、绩效优秀的资深员工担任导师，导

师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一

种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持

以卜原则：

⑴指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会

受到处罚；

(2)指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意

成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的

沟通能力和倾听技巧；

(3)指导关系双方应明确所要完成的销售、活动或要达到的目的；

(4)明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

(5)鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享

各自的成功经验。

2.职业导师制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程

中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指

导政策得到贯彻和落实，公司实行职业导师制度。这是一种正式的开发性人际

关系，由各部门负责人担任新员工的职业导师。

六、职业通路与人力资源管理各模块的关系

1、职业通路与战略梳理

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分

派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方

向和希望，缺乏对公司的认同和信任感U

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员二的工作卓有成效，他们必须首

先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念

而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇

员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且

深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的

核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市

场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的

使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中

的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，

并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立华为基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动

中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把

华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久

而处在混沌状态的的众多中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上

万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途

径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成

共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努

力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡

萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创

造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。

2、职业通路与绩效驱动

如何避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和

理由降低目标的博弈局面？

看好员工的手脚

员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，有一个重

要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司

高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企

业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做

好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正

是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上,

需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水

To在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚

了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水.在会议或培训前30

分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这

种成功做法和最佳实践的作业指导书，华为的行政工作和接待工作才有声有色，

难怪很多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公

司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，对公司市场和销售做出了重大支持。

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即

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需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位都建立

了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校

招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来

的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作.业指导书，则由外部顾问、内部专家、

优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检

查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

3、职业通路与薪酬福利

任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格

等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是

有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨（Hurwiez）创立的机制设

计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面,

其仝人£为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排，使行为人追求仝

人利益的行为,正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，

就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方

向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格

管理体系的失败。

这方面的问题主要体现在以下几方面：

第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显,没有做到及时激励，资格

等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到至终£喷时再增加薪资，这样

做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成

了任职资格体系吸引力的下降。

第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均,向管理通道倾斜，

造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。

第三,激励政策的透明度有待加强,适当的透明可以减少员工不必要的猜测,

从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。

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激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要

的方面，《华为基本法》中提到：生为可分配的价值，主要为组织权为和经济利

益;其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、腹区、

红利,以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种

激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

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七、案例共享

案例一：某汽车公司公司的成功

某汽车公司自从1994年创立以来，业务始终处于不断向上的状态。随着中国经

济发展及人口红利带来汽车市场的持续火热，近几年的业务数字更是喜人。

人数的增加是因为公司的快速扩张。某汽车公司目前在华已经拥有24家工厂，3

个技术研发中心，1家销售公司和1家采购中心。他们的16条产品线都处于行

业领先位置。某汽车公司预计，到2015年，公司将继续保持这样的增长速度，

且中国会成为其最大市场。员工人数也将突破1.7万人。

事实上，“无限可能”正是某汽车公司员工职业发展的精髓所在，而且这种“可

能性”在员工刚刚了解某汽车公司时就己经开始了。某汽车公司在大学宣讲时，

会为所有的与会者派发《职业生涯手册》，旨在让员工了解某汽车公司完善的

职业发展体制。

除了某汽车公司为员工提供广阔平台的主题思想，手册中还尤其强调了公司的几

个工具〃比如，某汽车公司的职业生涯谈话。

某汽车公司的经理人每年至少有两次和员工正式谈论其职业发展现状和未来期

望的机会。在这个过程中，经理人会倾听员工心声，帮助他们明确个人的未来

发展，以及需要努力的方向，而HR会指导并回答职业经理人的咨询。

最需要强调的是，这些谈话的进行并不是为了完成“笔头功课”。职业生涯谈话

对员工有相当完善的后续帮助，对于员工的未来，经理人会和员工一起制定具

体的时间表，并在未来不断跟踪发展进程。比如，某汽车公司针对不同的水准的

员工会制定基于岗位能力的模型分析，并在雷达图上寻找差距，而差距部分也

正是需要员工和公司一起努力的重点。

针对职业发展明确的员工，尤其是某汽车公司的重点人群，公司还会指定每个人

的个人发展计划。公司通过3E模型，education,experience和exposure（培

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训、经历和暴露)来关注个人成长，帮助员工发展。3E的逻辑思想是，除书本知

识所带来的增长之外，还要让员工接触一些机会，并亲自承担一定的责任。

“在经历的阶段，经理人需要给员工一些授权，让他担当一定的责任，这个过程

是有风险的，但风险处于可控阶段。暴露就完全天一样了。某汽车公司强调在一

些高风险工作中，不完全交给并不ready的员工，但是要将这种环境暴露在他们

面前。

比如邀请他们参加一些谈判，但是员工还不能担当决策人的角色，其重点是在

旁边观察和倾听。”杨虹解释说。

明确的职业生涯发展让某汽车公司的员工清晰的明确自己的未来，这对年轻人是

相当有帮助的。而另外的诱惑是某汽车公司的海外工作计划。结合员工的职业发

展需求，某汽车公司会安排一些员工带着明确的发展目标到国外工作1〜3年。

计划听起来很完美，但是这在中国实现起来并不容易。在快速发展的国内市场，

这些高潜力人才是公司的中坚力量，公司并不愿意轻易“放手”，然而某汽车公

司让人“动起来”的决心是坚定的。公司通常都会提前一年时间在业务部门和支

持部门筛选出这些人才，并明确设计好这些人才的继任者，到目前为止，某汽

车公司已经向世界各地和集团总部输送了30多位员工。

除了走出去，针对本土更为庞大的经理人需求，某汽车公司为处于不同管理阶段

和不同岗位的经理人提供了广泛的培训。就管理课程部分，公司就安排了变革管

理、合作管理、情景管理、非财务经理的财务培训、非人事经理的人事培训等

16门课程。同时公司还与中欧商学院等国际知名培训机构合作开发了一系列课

程，而且公司的很多培训都是与雷诺、欧莱雅等联合办学的，讲师也都是欧洲

顶尖的培训师。

某汽车公司的HR有专门的MD职位(managemenldevelopmentmanager),这位

负责人的重点关注对象锁定在某汽车公司的工程师和职业经理人身上。从招聘阶

段开始，这位HR就会关注他们的业绩考核、职业发展以及培训等事宜。这为培

训的落地提供了良好的保障。

-24-

案例二：华为的任职费格体系

1998年，任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中，指出了华为

当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前，也就是1996年，

任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。

1996年，随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度

销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,

进入了高速发展阶段。

1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先

在秘书部门建立任职资格认证体系。

这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，

极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华

为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。

此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他

工作岗位的任职资格体系。

为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，任正非

在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理

进步的真正意义上的推行。

世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业

管理命题。管理变革中有个三段论：

（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。

（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。

（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是

面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许别人批判自

己，最后是不要太耍脸面，而要讲求真理。

企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。

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(1)华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中

进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容

易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出

来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。

(2)评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人,

也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因

此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果

之后再实行盖棺论定，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要

尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待

自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。

一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，3〜5

年内形成自己的合理制度.我认为我们公司就有了生存下去的希望c

我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要

坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、佰一估的时代已不能再持续下去

了。对人的评价靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们

今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落

后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合

华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋

总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的

任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达

国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。

在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到“任职资格”。足见

他将这制度看成是华为实施“小改进、大奖励”的个具体内容，也是华为实

现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评

价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公

司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

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自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力

一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强

调开发功能，真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证,

公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。

此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须“持证上岗”，

一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标

准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。这就

促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求

缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业

化能力向着世界级企业所需要的高度推进°

总而言之，华为任职资格管理体系具有以下特点：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、

惩罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、

贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司

的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人

的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极

努力，无所不能，才能达到公司管理的高等境界一一无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制

定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工

作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几

堂课所能解决（外部的经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基

础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自

然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）

的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

-27-

概念解析：

任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标

准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业龙展通道，牵引员工不断学习,同

时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格标准包括三个方面：

胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准

（工作成果、解决问题、知识贡献）

-28-

八、演练

请设计本公司员工职业发展通路

-29-

附件

1、职业发展管理制度

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目录

第一章总则.........................................................2

第二章职业生涯规划的基本管理......................................5

第三章职业生涯规划管理子系统的划分................................7

第四章职业发展通道子系统..........................................8

管理职系发展通道..................................................9

专业技术职系发展通道.............................................11

销售发展通道.....................................................14

操作发展通道.....................................................15

第五章员工个人职业生涯规划子系统.................................17

第六章员工开发子系统..............................................20

第七章附则........................................................23

-1-

第一章总则

第一条目的和依据

为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源

需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深

化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员

工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，特制定本管理制度。

第二条相关释义

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生

涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评伯和

反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我

规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一

方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员二提供必要的教育、培训、轮

岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第三条适用范围

本管理制度适用于公司全体正式员工。

第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则

（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生

涯发展通道；

（二）长期性原则：职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；

（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时

-2-

期的发展需求进行相应动态调整。

第五条工作职责划分

职业生涯规划涉及到公司人力资源部、直接上级（以下称上级）和员工

本人，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：

（-）人力资源部职责

人力资源部是公司员工职业生涯工作的归口管理部门，具体职责包括：

1.负责员工职业生涯规划政策和相关管理制度的制定；

2.负责员工职业生涯管理；

3.提供一个富有挑战性的最初工作；

4.负责员工职业生涯设计的指导及职业生涯管理的实施工作；

5.负责员工晋升工作的组织；

6.负责员工职业生涯档案的管理工作；

7.负责及时向员工传达公司的职位空缺信息。

（-）上级的职员

1.充当员工职业生涯规划的职业导师，为其职业目标的设定和行动

计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标；

2.对新员工进行上岗引导和岗位配置并开展职业生涯规划活动；

3.开展工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通道；

4.职业导师在员工职业生涯发展过程中有跟进、辅导、评估、协助、

协调和修正的职责；

5.帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一

致，实现个人利益与公司利益的双扁。

-3-

（三）员工本人的责任

1.进入组织，学会工作、学会独立，并寻找职业定位完成向“组织

人”的过渡；

2.进行自我评估；

3.设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和

技能获取等目标以及公司学习型组织建设相配套的个人愿景目标；

4.制定相应的行动计一划，并在实践中不断修正；

5.具体执行行动计划。

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第二章职业生涯规划的基本管理

第六条公司由人力资源部每年一次计划和总结公司员工职业生

涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

第七条员工的直接上级为员工的职业导师，如果员工转换部门或工作

岗位，则新的主管领导为辅导人。

第八条人力资源部应同员工的职业导师一起为员工建立职业发

展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》（见附录1）、《员工能力开发需求

表》（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一

份，其职业导师一份。

第九条人力资源部及职业导师应指导员工填写《员工职业生涯

规划表》，包括员工技能、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检

查，不断完善，根据绩效考核情况每年填写一次，新员工入职转正后填写。

第十条员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要

求，

对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入职转正后填写。

第十一条人力资源部每年制定培训计划及科目时，应结合员工需求出

发，参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容。

第十二条人力资源部每年应同员工职业导师一起对员工职业发展档案

检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机

会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指

导员工对职业发展规划做出修正。

-5-

第十三条员工职业导师每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后,

与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其

存在的问题，确定下一步目标与方向。

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第三章职'也生涯规划管理子系统的划分

第十四条职业发展通道子系统

公司建立不同的职业发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通

道转换和向核心闵位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员

工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。

公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优

秀员工提供更多的晋升机会。

公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

具体规定详见第四章。

第十五条员工个人职业生涯规划子系统

公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个

人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。

具体规定详见第五章。

第十六条员工开发子系统

公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实

践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激

励其进步。

具体规定详见第六章。

-7-

第四章职业发展通道子系统

第十七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会,

给予员工充分的职业发展空间。

第十八条根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职位。即：管理

、专业、销售、技术、操作，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发

展的职业发展通道。

1.管理：适用于公司管理职位人员。管理主要从工作内容和肩负职责两

个角度界定，工作内容涉及协调、指挥和决策职能，对某一方面的工作进行

负责并且配备下属。具体包括公司及各部门管理者；

2.专业：以一定的社会科学专业知识从事工作的职位人员，具体报告生

产下单、跟单、仓储管理、人力资源管理人员和财务管理人员的相关岗位。

3.销售：适用于承载了具体营销指标的从事产品销售、营销拓展的人员，

具体包括销售部和大客户部的相关岗位；

4.技术：适用于公司从事技术、设计、设备维修等相关岗位。

5.操作：适用于公司从事生产一线人员，具体报告公司当前计件和计时

类人员工作岗位。

第十九条公司是立各职系的能力素质模型，进一步规范各职系的要求

和

行为规范，为人岗匹配打下坚实基础。《各职位能力素质模型》见附录3,《能

力素质模型各要素等级描述》见附录4。

第二十条公司通过职位内换岗、职位间转换和升职三种方式，为各类

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员工提供多重发展通道。

1.职位内换岗：员工可在自身职位内进行换岗，公司将为绩效好、有发

展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位工作，丰富不

同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。

《同职位不同部门轮岗申请书》见附录5。

2.职位间转换：考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员

工在不同通道之间有转换机会，例如专业技术同位员工有机会转换到管理岗

位，销售岗位员工有机会转换到专业岗位和管理岗位，但转换必须符合各职

位相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，

其职位根据新岗位确定。《不同职位转换申请书》见附录6。

3.升职：经验丰富、业绩优秀、具有领导才能的员工可进入管理职系，

承当更大的责任，通过行政职务的提升实现个人的发展。《部门内部人员晋

升申请表》见附录7。

管理职系发展通道

第二十一条公司管理晋升通道：主管、副经理、经理、副总监、总监、

总裁助理、副总经理、总裁/总经理，见如下示意图：

总裁/总经理

个

副总经理

总裁助理

（副）总监

（副）经理

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主管

图4T管理发展通道示意图

第二十二条公司通过管理人员库接替计划建立管理人员内部晋升体

制。

所谓管理人员库接替计划J,是指对公司部门经理（含副职）及以上级别

岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价,

一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。

第二十三条培养本岗位的接替候选人是每位主管领导的重要责任。

第二十四条主管领导有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使

候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。

第二十五条公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：

1.他们自己的绩效；

2.他们能力的提升水平；

3.职位空缺情况；

4.公司组织规模的扩大。

第二十六条管理人员库接替计划的制定

人力资源部同公司各部门经理及以上级别的人员一起制定下属岗位的人

员库接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，给出候

选人选。

每年考核结束后，人力资源部应和各部门经理及以上级别的人员一起，

对每个下属岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才

有可能留在候选人中。

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第二十七条内部晋升的条件

同时满足以下条件的具备内部晋升资格：

1.任公司低一级职务一年以上；

2,连续两年绩效考核成绩为A；

3.具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。

第二十八条内部晋升的程序

当部门主管及以上岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升

的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升

能力的员工，经初审后，填写《部门内部人员晋升申报表》，直接报公司高管

层审批。

当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资

格的候选人进行测评，选出优胜者，填写《部门内部人员晋升申报表》，报公

司高管层审批。

第一十九条当管理人员库接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，

从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则考虑外部招聘。

专业技术职系发展通道

公司专业技术职位具体见《职位划分及统计》（见附录8）公司专业技

术职系发展通道见如下示意图：

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图4-2专业技术发展通道示意图

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第三十条通道转换机会

按照通道转换的规定，专业技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有

机会转向管理通道。

第三十一条公司实行专业技术职务评审和聘任，专业技术职务评审小组

成员由分管副总、相关部门经理和人力资源部经理组成。

第三十二条专业技术评审适用于从事专业和技术岗位的评审，评审每年

进行一次，由人力资源部负责组织。

第三十三条参评者的基本条件

1.具备拟参评岗位上岗规范所要求的上岗条件；

2.上一年度绩效考核成绩在优秀以上。

第三十四条参评者评审专业技术职务需填写《评审申报表》（见附录9）,

并提供有关证明文件，如各种成果报告、近年内工作业绩总结等。

第三十五条新进员工试用期不定专业技术职务。转正时，部门负责人结

合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。正式专业技

术职务在公司年度统一评审后得以确定。

第三十六条专业技术职务评审方式和程序

1.评审采取部门推荐，人力资源部收集并进行第一轮筛选，专业技术职务

评审小组评审的办法进行；

2.评审小组按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得

到评审部分；

3.采取实际评审总分并由评审小组成员集体投票表决相结合的方式进行

综合评审。

4.结果公不；

5.评审小组组长审批，人力资源部备案存档。

第三十七条评审注意事项

1.每次甄选及晋升人员不能够超过同职位员工总数的10%；

2.专业技术员工实施逐级晋升制。

第三十八条聘任管理

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1.聘期：专业技术职务聘期一般为三年，若聘期未满以劳动合同为准，

2.续聘：聘期届满，年度业绩考核合格，经研究确定可以续聘。

3.解聘：专业技术人员上岗后有下列情况之一者，应解聘：

1）当年度绩效考核成绩为不合格。

2）因工作中不负责任、违章职能支持，造成重大人身事故或经济损失严

重的U

3）违反党纪国法，被开除、劳动教养、判刑的。

4）受行政处分或党纪处分的。

5）由于身体健康原因半年以上不能履行岗位职责的。

第三十九条特殊人员的聘任问题

1.全脱产学习、连续病休、待岗或休产假笔时间在半年以上的，聘任专业

技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到本岗位后，再聘任专业技

术职务。

2.经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其它单位工作，而人事关

系仍在原单位的专业人员，其外出时间在半年以内的，在原单位聘任专业技术

职务；时间在半年以上的可由借调、借聘单位聘任专业职务。

3.从外单位调入的专业人员，需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认

任职资格后，再聘任专业技术职务。

4.下列人员应缓聘专业技术职务：受公司行政记大过处分不满一年的，或

受到刑事处罚的。

第四十条各部门中层以上（含副职）干部，原则上可兼任专业技术职务,

但不占本单位专业技术岗位职数，待遇按就高不就低的原则执行。

销售发展通道

第四十一条公司销售分为以下几种：销售代表、业务助理、区域经理、

大区经理

公司销售发展通道见如下示意图：

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大区经理

区域经理

业务助理

销售代表

图4-3销售发展通道示意图

第四十二条销售评审适用于从事产品销售和市场拓展工作的人员，每年评

定一次，由人力资源部负责组织。评审过程与实施参见专业技术职务评审和聘

任

操作发展通道

第四十三条公司操作发展通道见如下示意图

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图4-4操作发展通道示意图

第四十四条公司在操作内实行职务评审制度。操作职务评审每年进行一

次，由人刀资源部负责组织。

第四十五条成立操作员工评审小组，由分管副总经理、生产部经理和、

人力资源部经理组成（其中分管副总经理担任组长），对公司操作员

工的任职资格进行评审。

第四十六条操作员工资格评审小组职责是制定有关评审制度、参于评审工

作。

第四十七条担任操作职务的员工，改任其他部门非操作岗位的，不再参

加操作职务评审。

第四十八条参评者评审操作职务需填写《评审申报表》（见附录9）,并

提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结等。

第四十九条新进员工试用期不定职务。转正时，部门负责人结合其所在岗

位工作表现及工作熟练程度提出待评职务意见，上报人力资源部备案。

第五十条评审方式和程序

1.评审采取部门推荐，人力资源部收集并进行第一轮筛选；

2.评审小组按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得

到评审部分；

3.采取实际评审总分，并由评审小组成员集体投票表决相结合的方式进行

综合评审。

4.结果公示；

5.评审小组组长审批，人力资源部备档。

第五十一条注意事项

1.每次甄选及晋升人员不能够超过同职系员工总数的10%；

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2.操作员工实施逐级晋升制。

第五十二条聘用期管理

1.晋升人员实施聘任，每年一期，每期任期三年(若聘期未满，以劳动

合同为准)。聘期届满，年度业绩考核合格，经研究确定可以续聘。任期内符合

上一级别职能支持通道条件者，可申请晋级。

2.操作员工实施动态评估管理，经考核合格后可以连任或晋级“

第五章员工个人职业生涯规划子系统

第五十三条公司人力资源部和员工职业导师应协助员工进行个人职业

生涯规划。

第五十四条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行支持：

1.自我评价；

2.现实审查；

3.目标设定；

4.行动规划。

第五十五条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：

1.职业讨论并未暗含承诺或担保；

2.他们的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和

业绩。

第五十六条自我评价

1.目的：

(1)分析、定位是职业生涯规划的首要环节，它决定着个人职业生