中建系统《施工管理手册》

中建四局第六建筑工程有限公司

施工管理手册

编制：中建四局第六建筑工程有限公司项目管理部

时间：2014年10月16日

总目录

管理理念...............................................2

管理目标...............................................3

制度分册...............................................4

表格分册...............................................34

o

施工管理理念

策划+执行力+考核+激励二项目全过程管理

内涵解释：

策划：策略布局、计划实施。

执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力.

考核：通过推行、实施、检验、提高，自身可以得到不断

激励：满足员工的成就感，让员工感受到公司未来发展的

前景，激励其发挥自己的潜能，创建幸福公司（分公司）。

管理目标

1.工期控制点受控率95%以上，合同工期履约率92%以上;

2.项目策划书编制上报率100%;

3,总承包管理方案编制率100%；

4.项目收尾工作计划/完工总结计划编制上报率100%;

5.培训计划完成率100%。

2

目录

目录3

第一章总则5

lo手册编制的目的5

2.编制的依据5

第二章项目策划7

1.总则7

2.项目策划8

3.项目实施计划16

第三章工期管理31

lo工作职责31

2.施工计划编制33

3o项目开竣工管理35

4o工期过程管控36

5.每日情况报告37

6o项目经理月报37

7o工期监测与预警41

8o工期台账及考核管理42

9.远程监控和施工影像管理45

10.项目收尾管理48

llo项目完工总结51

第四章相关方管理53

3

1.投诉管理53

2.满意度调查57

附录分目录错误！未定义书签。

第一章总则

1.手册编制的目的

为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包

管理优势,对建设项目全生命周期内的施工管理提

出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面

实现各项管理目标，特编制本手册。

2.编制的依据

2O1《工程建设施工企业质量管理规范》

(GB/T50430-2007)；

2.2《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358

—2005)；

2.3《卓越绩效评价准则》(GB/T19580—2012)；

2o4《质量管理体系基础和术语》(idtIS09000：

2005)(GB/T19000-2008)；

2.5《质量管理体系要求》(idtIS09001:2008)

(GB/T19004—2008)；

2.5《质量管理体系业绩改进指南》(idtIS09004：

2008)(GB/T19004-2008)；

2o6《环境管理体系要求及使用指南》

(idtIS014001：2004)(GB/T24001—2004)；

2.7《职业健康安全管理体系要求》

5

(idtOHSAS18001：2011)(GB/T28001)；

2.8中建股份《项目管理手册》及公司相关管理

制度；

2o9中建四局《项目管理达标手册》及实施指引。

6

第二章项目策划

1.总则

1.1《项目策划书》是编制投标文件、项目部责

任书和项目部实施计划的依据,是项目实施的纲领

性文件,是公司（分公司）为项目进行资源调配和提

供服务、支持的基本依据，《项目策划书》在项目

启动后由公司（分公司）层面组织编制。

lo2《项目策划书》应以满足中标为目的，同时

也为中标后的项目实施做准备，其内容应包含项目

战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、环保、

工期、成本等目标、项目组织形式及资源配备、项

目风险防控等。

lo3由公司（分公司）投标管理部门牵头，公司（分

公司）负责人主持召开标前会，分管领导、相应部

门、投标人员、拟派项目班子人员参加，由公司（分

公司）营销负责人进行交底，编制《项目策划书编

制任务表》，明确编制要点、编制责任部门/责任人、

编制完成时间及审批流程，责任部门/责任人承担

相应的项目策划任务，按照《项目策划书编制任务

7

表》审批流程进行审批。项目班子可以参与并了解

项目策划。

1.3.1《项目策划书编制任务表》规定的指定部门

/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项

目策划，形成完整的《项目策划书》，作为《项目

部责任书》及《项目部实施计划》的依据。

1.3.2因图纸、招标文件等异常，导致不能完整填

写表单具体数据时，应在表单中的“综合说明〃中

对策划事项进行说明。

1.3o3记录：《项目策划书编制任务表》(CSCEC46

—SG-001)o

2.项目策划

2.1项目调查

2.1.1工程概况

2.1.1。1根据已知工程现场资料、设计图纸和可

调查到的工程情况等，尽可能详细填报主要建设概

况、主要建筑概况、主要结构概况及建筑设备安装

概况等工程概况,并对重点难点进行分析。

8

2olo2记录:工程概况(CSCEC46-SG—002)(房

建项目，其他专业根据专业情况自行填报)。

2.2发包人资信调查

2.2o1公司(分公司)市场管理部门应当对发包人

资信情况进行全面调查，法律事务等相关部门协助

调查，合同管理部门汇总分析调查情况，进行资信

等级评估，填写《发包人资信调查评估表》。

2.202记录：《发包人资信调查评估表》

(CSCEC46-SG—003)o

2.3项目所在现场情况调查

2。3。1根据已知的项目所在现场情况和前期踏勘

现场得到的现场情况，尽可能详细填报项目所在现

场的主要情况.

2o3.2记录：《项目所在现场情况调查表》(CSCEC46

—SG—004).

2.4风险管控

2o4o1公司(分公司)在投标策划时，根据项目

9

调查分析、投标评审等内容，填报《项目风险评估

表》，评估项目实施风险,确定项目风险等级，制订

相应投标策略。

2。4O2项目中标后，公司(分公司)应再次对项

目实施风险进行评估，确定项目实施风险等级，制

定相应措施,防范并化解项目风险。

204O3记录：《项目风险评估表》(CSCEC46—

SG-005)o

2.5项目战略定位及管理目标

2o5o1标前会应依据项目综合情况，确定项目战

略定位，并依据项目战略定位、招投标文件、施工

合同等要求，对项目工期、质量、安全、环境、科

技、CI、成本、资金和党群文化等管理明确的指标

和目标要求，对有过程控制管理要求、后续工程承

接目标以及售后服务指标等类似要求的指标和目

标，均应在标前会上予以明确.

2.5.2项目管理目标策划结果不得低于施工合同

的相关要求，与施工合同存在差异的必须说明具体

10

原因.

2.5.3记录：《项目战略定位及管理目标》(CSCEC46

—SG—006).

2.6项目投标策划

2o6.1投标管理部门应对招标文件、合同文本进

行研究，并综合考虑项目实际情况，采取相应的投

标策略。

2o6.2记录：《项目投标策略》(CSCEC46—SG—

007).

2.7项目部组织形式

20701根据招标文件要求、建设方诉求、工程类

别、项目规模及体量、施工内容及难度、质量及工

期进度、项目管理定位、材料设备供应情况、资金

情况、周边社会关系、公司管理体系及人力资源现

状等确定项目组织形式。

2.7。2记录：《项目主要管理人员及组织机构审批

表》(CSCEC46—SG—008)o

II

2.8项目部授权

2o8.1项目部授权按照单项授权、综合授权（任

命授权、财务资金授权、经营活动授权）文件为准,

并遵守联签制度，按照联签的责任划分承担相应联

签责任。

2.8o2以中建股份名义承接的工程项目，在对项

目招标文件评审的基础上，市场营销部门按照《中

国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求，

向中建股份提出授权申请，项目部授权以中建股份

授权为准.

2.8.3记录：《项目部授权》（CSCEC46—SG—009）.

2o9主要节点工期计划

2o9.1根据招标文件、合同规定和业主要求，依

据公司（分公司）自身管理水平和资源组织能力，

在进行经济技术分析后分栋号确定各主要节点工

期。

2o9o2记录：《主要节点工期计划》

12

(CSCEC46-SG-010)o

2.10主要施工组织方式

2o10.1综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸

和公司（分公司）管理状况、公司（分公司）管理

要求，确定主要施工部署、主要施工方案和施工总

平面布置

2.10.2记录：《主要施工组织方式》（CSCEC46—

SG-011）.

2011设计管理策划

2011.1依据合同文件、有关项目设计资料与批文、

法律法规、设计标准规范等，进行设计需求识别，

选择设计单位。

2o11.2记录：《设计管理策划表》（CSCEC46—

SG-012）o

2.12主要资源组织方式

2012.1综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸

和公司（分公司）管理状况、公司（分公司）管理

13

要求，确定分包(包括劳务)、物资、周转材料、施

工设备、临时设施等的采购方式。

2.12o2记录:《分包采购方案》(CSCEC46-SG-013).

2.12.3记录：《物资(设备)采购方案》(CSCEC46

—SG-014)o

2.12o4记录：《周转材料采购方案》

(CSCEC46-SG-015)o

2.12o5记录：《施工设备采购方案》(CSCEC46—

SG-016)o

2.12.6记录：《临时设施采购方案》

(CSCEC46-SG-017)o

2.13项目投标商务策划

2.13.1公司(分公司)市场管理部门牵头，相关

部门人员组成投标商务策划小组，编制《投标商务

策划书》，经总经济师/总法律顾问审核，报授权批

准人审批.

2o13.2记录：《工程量清单差异分析表》

14

(CSCEC46-SG—018)o

2.13o3记录：《投标项目成本分析表》(CSCEC46

—SG—019)o

2.13o4记录：《投标项目盈亏分析表》(CSCEC46

—SG—020)o

2o13o5项目现金流分析

2.13.5。1对招标文件/合同文本的付款条件进行分

析,真实反映项目各时点的现金流情况,为项目投

标及项目实施提供决策依据。

2.12.5.2记录：《项目现金流分析表》

(CSCEC46-SG-021).

2.13o6税务筹划

2o13o6.1明确项目涉税情况及相关政策，明确分

包抵税、劳务发票、预交公司(分公司)所得税、

个税先征后返或申报减免、发票验证、印花税、营

改增等具体实施要求.

2.12.6o2记录：《税务筹划》(CSCEC46-SG—022)o

15

2.13o7其它

2.13o7.1其他需要策划的事宜，由公司（分公司）

自行确定.

3.项目实施计划

3o1编制原则

3.1.1《项目部实施计划》由项目部依据《项目策

划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等在工程正

式开工前编制完成，并按公司（分公司）规定程序

审批，是项目部实施项目管理的计划性文件。

3.1。2在项目实施过程中，项目部定期对《项目

部实施计划》进行分析评审、修改完善，确保计划

的时效性.发生下列情况时,项目部应对《项目部实

施计划》进行修改，并按原审批程序审批：

3Olo2。1临设总费用增加10%以上的修改；

3o1.2.2施工方案发生实质性变更；

3olo2.3分包采购范围或者方式发生较大变化；

3Olo2.4合约条款或发包方要求出现重大变化；

16

3.1.2.5现场在质量、安全、劳务等方面出现突发

事件等。

3o2编写任务

3.2o1项目部组建后，根据《项目策划书》、《项目

部责任书》的要求，项目部组织编制《项目部实施

计划编写任务表》。《项目部实施计划编制任务表》

规定的各责任部门/责任人承担相应的计划任务,

指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人

编制的项目部实施计划，形成完整的《项目部实施

计划》，作为项目部实施管理的依据。

3。2.2记录：《项目部实施计划编写任务表》

(CSCEC46—SG—023)o

3.3记录要求

3.3O1因图纸、合同等异常,导致不能完整填写表

单具体数据时，应在记录表单中的“综合说明”中

对策划事项进行说明.

3.4项目调查

3.4O1对《项目策划书》中的《工程基本情况》

进行补充与完善，对工程的重点、难点进行分析，

填报《工程基本情况》.确认项目建设方、设计方

和监理方等相关方的基本情况，填报《项目相关方

情况》。

3.4O2记录：《工程基本情况》(CSCEC46—SG-024)

(房建工程，其他专业按照专业特点填报)。

3o4.3记录：《项目相关方情况》(CSCEC46—

SG-025).

3.5项目部组织机构及岗位设置

3。5。1按《项目策划书》中《项目部主要管理人

员审批表》人员规定，参照《手册》“附录二：典型

项目部组织机构图”和“附录三：项目部岗位设

置参照标准”确定《项目部组织机构图》和《项目

部管理人员配备》，经公司(分公司)批准后实施。

305.2记录：《项目部组织机构》(CSCEC46-SG—

026)(附项目部组织机构图).

18

3.5.3记录：《项目部管理人员配备》(CSCEC46

SG—027)o

3.6项目合同管理计划

3o6o1项目部根据合同文件和公司(分公司)合

同交底，将合同责任分配至项目部岗位，编制项目

部《合同责任分解表》。项目部结合风险识别和项

目潜在盈利点、亏损点、索赔点分析,绕经济与

技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、

认质认价材料的报批、签证方式等进行策划，编制

《签证索赔策划表》。

3.6.2记录：《合同主要内容》(CSCEC46—SG-028)。

3o6o3记录：《合同风险识别表》(CSCEC46-SG—

029)o

3o6o4记录：《合同责任分解表》(CSCEC46—

SG-030)o

3.6o5记录：《签证索赔策划表》(CSCEC46-SG—

031).

19

3o7项目资金管理计划

3o7o1按照《项目策划书》相关规定和合同及分

包、分供合同付款条件,对项目收付款及现金流进

行计划。

3.7.2记录：《工程收(付)款计划》(CSCEC46—

SG—032)o

3.7.3记录：《项目现金流分析》

(CSCEC46-SG-033)o

3.8项目设计管理计划

3.8.1明确深化设计内容、完成时间、责任人，通

过深化或优化设计，达到完善使用功能、方便施工、

加快进度或缩短工期、降低成本等目的，除自身施

工的内容外，专业分包的相关内容也应纳入计划。

3.8o2记录：《项目深化设计计划》(CSCEC46—SG

—034)o

3O9项目技术管理计划

3o9.1项目部组织编制《项目技术管理计划编写

20

任务表》，明确技术管理计划编制任务及责任部门/

人、完成期限，各责任部门/人在规定期限内完成

计划任务，并按规定程序审批.

3.9。2记录：《项目技术管理计划编制任务表》

(CSCEC46—SG—035).

3o9.3记录：《项目标准、规范配置计划》

(CSCEC46-SG-036)。

3.9.4记录：《施工图内部预审及图纸会审计划》

(CSCEC46-SG—037)。

3o9.5记录：《项目主要技术方案编制计划》

(CSCEC46—SG-038)o

3o9o6记录：《主要样板施工计划》(CSCEC46—

SG—039).

3.9.7记录：《技术复核管理计划》(CSCEC46—

SG-040)o

3o9o8记录：《检测与验收工作计划》(CSCEC46

——SG——041)o

21

3.9O9记录：《工程技术资料管理计划》

(CSCEC46-SG-042)o

3o9o10记录：《计量器具配置计划》(CSCEC46—

SG-043).

3.9O11记录：《项目新技术开发或应用计划》

(CSCEC46—SG-044).

3.10项目物资与施工设备管理计划

3.10.1根据《施工组织设计》、《专项施工方案》、

《项目策划书》等的要求和施工进度计划，编制物

资(设备)需求总计划和施工设备需求总计划，并

根据合同及进度计划要求，编制物资(设备)认质

认价工作计划。

3.10.2记录：《主要物资(设备)需求计划》

(CSCEC46-SG-045)o

3.10o3记录：《主要施工设备需求计划》

(CSCEC46-SG-046)o

3o10.4记录：《物资(设备)认质认价工作计划》

22

(CSCEC46—SG—047)。

3.11项目分包管理计划

3。11。1按照《项目策划书》的要求，结合进度

计划和施工部署，确定总包自行施工工程的劳务分

包、专业分包的分包方式和进场计划以及甲指专业

分包进场计划。

3ollo2记录：《工程分包计划表》（CSCEC46-SG

—048）o

3o12项目工期管理计划

3o12.1根据《项目策划书》、《施工组织设计》和

施工方案等，编制项目生产与进度管理计划：按照

《项目策划书》和施工合同对总进度计划、重要节

点控制计划的要求，确定关键工序和关键线路，编

制总进度计划双代号网络图；按照专业工程的特点,

分阶段（基础、主体、装饰、收尾等）对主要施工

内容的资源组织、施工顺序、工艺流程进行简要部

署策划；结合工程的专业特点，根据施工的不同阶

段（如土方与基础、主体、装饰、市政及收尾等），

23

分阶段进行施工区平面布置；结合专业施工情况，

编制工作面移交工作计划。

3o12o2记录：《总进度计划网络图》(CSCEC46—

SG-049)(附《总进度计划网络图》)。

3012o3记录：《项目主要(重要)节点工期计划》

(CSCEC46—SG—050)o

3.12o4记录：《主要施工部署》(CSCEC46-SG—

051)o

3o12o5记录：《施工总平面布置图》(CSCEC46-SG

-052)(附《施工总平面布置图》

3ol2o4记录:《工作面移交工作计划》(CSCEC46-SG

—053)o

3.13项目成本管理计划

3.13。1编制《项目商务(法务)策划书》，将“四

算”对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏

损子目、量差子目，制订项目成本分析及应对措施、

项目成本控制及措施计划等.

24

3o13.2记录：《项目成本分析及应对措施》

(CSCEC46—SG—054)o

3O13.3记录：《项目成本控制及措施计划》

(CSCEC46-SG-055).

3o14项目质量管理计划

3.14o1项目部总工程师组织项目部相关部门编制

物资(设备)进场验收计划、工程检验批划分及验

收计划、工艺试验及现场检(试)验计划和特殊过

程及关键工序控制计划，同时或延后按照《项目策

划书》及《施工组织设计》、《专项施工方案》等要

求，编制《质量保证计划》，有质量创优目标的项目

应编制《质量创优策划》。

3o14.2记录：《物资(设备)进场验收计划》

(CSCEC46-SG—056)o

3o14.3记录：《工程检验批划分及验收计划》

(CSCEC46—SG—057).

3.14o4记录：《工艺试验及现场检(试)验计划》

(CSCEC46—SG—058)。

25

3O14o5记录：《特殊过程及关键工序控制计划》

(CSCEC46-SG—059)o

3o15项目安全与职业健康管理计划

3O15o1项目部进行安全管理策划，进行重大危

险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全

项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。同时

或延后按照中建股份安全管理手册要求编制《安全

生产策划书》.

3o15o2记录：《工程项目安全生产费用投入计划》

(CSCEC46-SG-060).

3.15o3《重大危险源识别及控制计划》(CSCEC46

—SG—061)o

3.16项目环境管理计划

3O16o1对项目实施的工作范围进行详细分析，并

相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性

进行评估,编制《项目环境因素评估及环保管理计

划表》，确定项目环保管理方案，同时或延后编制

《环保管理实施计划》。

26

3.16.2记录：《环境因素评估及控制计划》

(CSCEC46—SG-062).

3.17项目收尾管理计划

3.17.1项目部组织编制《项目收尾管理计划》，明

确收尾管理计划编制任务及责任部门/人、完成期

限，各责任部门/人在规定期限内完成计划任务，

并按规定程序审批。

3.17.2记录：《项目收尾管理计划》(CSCEC46—SG

—063)o

3.17o3记录：《项目部管理资料归档表》

(CSCEC46-SG-064)。

3o17o4记录：《项目部管理总结计划编制任务表》

(CSCEC46-SG—065)o

3O18项目信息与沟通管理计划

3.1801项目部组织编制《项目信息与沟通计划编

制任务表》，明确信息与沟通管理计划编制任务及

责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期

27

限内完成计划任务，并按规定程序审批。

3018o2记录：《项目信息与沟通计划编制任务表》

(CSCEC46—SG—066)o

3o18o3记录：《项目部信息识别》(CSCEC46—

SG-067)o

3.18.4记录：《项目部沟通计划》

(CSCEC46-SG-068)o

3o18o5记录：《项目管理数据库管理计划》

(CSCEC46-SG-069)o

3019项目综合事务管理计划

3.1901依据《项目策划书》及现场条件，研究项

目部综合事务管理方案，编制《项目部综合事务管

理计划编制表》，责任部门或人员按照项目部综合

事务管理计划编制安排中的要求完成编制任务，最

终汇总形成项目《综合事务管理计划》。

3o19.2记录：《项目部综合事务管理计划编制任

务表》(CSCEC46—SG-070)o

28

3.19o3记录：《CI设施配置计划》(CSCEC46—

SG-071)o

3.19.4记录：《临建设施配置计划》

(CSCEC46-SG-072)o

3o19.5记录：《办公区平面布置图》(CSCEC46

SG-073).

3.19.6记录：《生活区平面布置图》

(CSCEC46-SG-074)o

3.19o7记录：《临水临电设施计划》

(CSCEC46-SG-075)o

3.19.8记录：《临时用电平面布置图》

(CSCEC46-SG-076)o

3.19.9记录：《现场给排水平面布置图》(CSCEC46

—SG—077)o

3O19.10记录：《办公设备及用品配置计划》

(CSCEC46-SG—078)o

3o19o11记录：《生活设备及用品配置计划》

29

(CSCEC46-SG-079)。

3.19o12记录：《临时设施费用预算汇总表》

(CSCEC46—SG—080)。

3o19o13记录：《安保人员配置计划》(CSCEC46-SG

—081)o

3o20目录与汇总

项目部应指定专人及时收集审批后《项目部

实施计划书》的组成部分，汇总完成完整的《项

目部实施计划书》，并及时更新。

3021项目部实施计划的审批

3021o1项目部由项目经理按照专业组织编制和

报审，在开工前编制并审批完成；

3O21o3项目部实施计划按专业分类编制基本完

成后，项目部应召集全体管理人员参加内部审核会

议，《项目部实施计划编制任务表》中的编写责任

部门/人对编写内容进行汇报，参会人员提出建议,

形成统一意见后进行修改完善，修改完善完成后按

30

照审批流程向公司（分公司）报审.公司（分公司）

按照实施计划类型分专业进行审批后,报公司（分

公司）负责人批准.

3.22项目管理策划评选

3o22.1由分公司项目管理部每季度组织对当季度

新开工程的《项目管理策划书》、《项目部管理实施

计划书》进行评选，并及时将评选结果上报公司项

目管理部；

3.22O2公司项目管理部对分公司上报的评选结果

进行汇总，并对当年公司新开工程的《项目管理策

划书》、《项目部管理实施计划书》进行评选，按照

排名先后分别对前三名进行奖励，对后两名（且得

分＜80分）进行处罚。

第三章工期管理

1.工作职责

lo1公司工作职责

lolo1公司项目管理部在公司主管生产副总经理

的领导下负责公司所属项目部工期履约管理的协

31

调、指导、督促、检查考核等管理工作，对公司项

目工期履约管理过程中的重大事项进行决策，确保

公司工期管理按照业主合同要求实现履约O

1.2分公司工作职责

1.2.1司属各分公司要在主管生产副总经理领导下

成立工期管理领导小组，由项目管理部、预算成本

部、合约法务部、人力资源部、物资部、科技部、

财务部等部门组成相应的工期管理组织机构，并明

确其工作职责，负责本单位工期履约的指导、督促、

检查和日常管理工作，主要工作职责如下:

lo2.1.1在工期管理领导小组的领导下贯彻落实公

司工期管理制度，全面履行项目工期管理的策划、

监督评价、分析预警、考核指导职能。

Io2olo2监督各区域和所属项目的工期履约状态,

对日常履约情况作出阶段性评价O

lo2。1.3依据工期节点管控目标对比实际目标完

成情况进行风险识别、预判，并对项目工期履约提

出预警，纳入重点关注项目。

1.2.1o4监督考核项目工期管理节点目标的完成情

32

况，落实奖罚制度;建立公司（分公司）项目工期管

理台帐，审核、审批项目部施工进度管控计划.

lo2olo5及时妥善处理业主对工期管理的投诉,

监督责任项目对投诉中存在的问题进行整改。

1.3项目部工作职责

1.3.1项目应贯彻落实公司工期管理制度，编制可

行的施工进度计划，建立工期管理台账，认真记录

工期节点目标完成情况，对未按计划完成的节点分

析原因并上报分公司。对业主与外部环境导致的进

度偏差进行汇总，积极做好办理工期签证索赔工

作。

2.施_£计划编制

2.1施工进度计划的分类

2.1o1进度计划按阶段划分可分为总进度计划、

节点进度计划、季、月、周进度计划。

201.2对建设和监理单位申报的进度计划按编制

的内容可分为报审表、编制表、编制说明和计划；

2.1o3按计划的不同类别可分为进度计划和资源

配置计划（如劳动力配置计划、机械设备配置计划、

33

材料设备进场计划、专业分包进场计划、资金计划

等）。

202施工进度计划编制内容及要求

2o2o1编制施工进度计划，项目部根据《项目策

划书》、《施工组织设计》、合同文件等,编制总进度

计划、节点控制计划，作为《项目部实施计划》的

主要内容。总进度计划、节点控制计划按约定报建

设方、监理单位批准。

2o2O2项目部根据总进度计划、节点控制计划，

编制月、周进度计划.

2.2.3进度计划编制过程中应注意用词统一，使用

时根据需要能筛选和查找出指定内容。施工进度计

划编制模板详见附件一施工进度总计划、附件二节

点进度计划。

2o3施工进度计划的调整原则

2.3o1施工进度计划中的关键节点工期不能突破

业主合同中工期约定条款，如需调整应获业主认

可，否则不予以调整。

2.3.2对关键线路影响较小的工序节点由项目生

34

产经理按周或月作出调整经由项目经理审批后予

以调整，调整次数原则上不超过4次.

2O3O3当工程发生重大变化时,应调整计划，并

履行相关审批手续。公司（分公司）应按照经审批

的进度计划配置资源，确保项目履约.

3.项目开竣工管理

3.1项目推进会

3.Io1项目开工后1个月和竣工前2个月内，分公

司主管生产副总经理应组织项目管理部及相关部

n（技术部、财务部、商务部、物资部等）召开项

目推进会，对项目进行策划和收尾交底，协助项目

经理展开项目实施策划，并填写《工程开、竣工推

进会记录》.项目停工或复工由项目经理填制《项

目停工（复工）报告》报公司批准。

3o2开工准备

3.2.1项目部应按计划做好现场准备工作，当现场

临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备等达

到开工要求时，向公司（分公司）提出开工申请。

3o2.2公司（分公司）应为项目部配备符合《中国

35

建筑临建设施标准化箱式房管理标准》的箱式房，

并按照有关临建设施标准化的要求，配备装配式道

路、装配式围挡等临建设施.

3o2o3公司（分公司）对项目部开工准备工作进

行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方

提出开工申请，按约定办理开工手续。

4.工期过程管控

4O1项目部应合理划分现场作业面或工区，明确

各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面、立

体作业及平面、空间运输的协调管理机制，

4o2项目部生产经理负责组织落实工期管理计

划，做好现场生产组织与协调、控制。

4o3项目部应将项目总进度计划、节点控制计划

和月、周进度计划下达到各工区、各作业队，各分

包商应签字确认并执行.

4.4项目部应建立例会制度，及时将控制性进度

计划传达到各工区、作业面工程师，明确控制要求

及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序

实施。

36

4O5各工区或作业面工程师应将本工区或作业面

的生产计划向施工作业人员交底，监督、控制、指

导施工过程.

4o6项目部应在施工过程中及时收集影响工期的

相关资料并办理工期签证。

5.每日情况报告

5.1项目部各责任工程师每天将项目实施及管理

情况及时报告（报告提交时间不迟于次日上午12

点），项目部工程管理部门汇总，报项目生产经理

形成当日项目整体的《每日情况报告》.《每日情

况报告》是对项目部、项目生产经理及各责任工程

师考核的基本依据。

6.项目经理月报

6.1管理目的

60101《项目经理月度报告》是项目部月度项目

实施具体情况的综合报告，由项目经理编制，按月

上报公司（分公司）（报告期为当月的日历天，报

告提交时间不迟于次月5日），

《项目经理月度报告》是对项目部及项目经理考核

37

的基本依据.

60lo2《项目经理月报》填报要求

6.1.2。1项目经理部由项目经理组织相关部门和人

员编制《项目经理部月报》。

6olo2o2分公司及项目层级《项目经理月报》管

理分工

分公司归口阅处

表号表格名称项目编制部门参阅部门审核领导

部门

项目总体运行预算合约部

表1项目经理项目管理部门生产副总

情况门

项目管理部

表2项目人员情况人力资源部门人力资源部门生产副总

门

项目工程量完项目管理部

表3预算成本部门预算成本部门总经济师

成情况门

预算成本部

表4项目分包情况法务部门合约法务部门总经济师

门

项目物资采购

表5物资部门物资部门财务部门总会计师

情况

项目周转物资

表6物资部门物资部门财务部门总会计师

现场使用情况

项目机械设备

表7设备部门设备部门财务部门生产副总

情况

项目合同收入

表8预算成本部门预算成本部门财务资金部总经济师

情况

项目费用支出

表9财务资金部财务资金部总会计师

情况

项目本期经营

表表预算成本部门预算成本部门财务资金部总会计师

利润分析

38

项目现金流量预算成本部

表11财务资金部财务资金部总会计师

情况门

项目占用固定

表12行政后勤部门行政后勤部门总会计师

资产情况

项目工程款拖成本预算、财务预

表13财务资金部总会计师

欠情况算部门

项目拖欠供方物资、设备

表14财务资金部财务资金部总会计师

情况部门

项目质量管理

表15项目管理部项目管理部门生产副总

情况

项目安全管理

表16安全部门安全部门生产副总

情况

项目本月进度

表17项目管理部门项目管理部门生产副总

执行情况

项目下月进度

表18项目管理部门项目管理部门生产副总

计划情况

相关部门或

表19项目其他情况1项目管理部门项目管理部门生产副总

板块

相关部门或

表20项目其他情况2项目管理部门项目管理部门生产副总

板块

业主认可工作预算成本部

表21财务资金部财务资金部总会计师

量统计门

6.Io3分公司评审、预，警管理要求

6.1o3.1分公司项目管理部负责项目月报的统一归

档,并将月报中的信息及时传递给相关职能部门及

分管领导；各职能部门和分管领导负责月报中相关

信息的评审、预警、反馈和跟踪处理，对预警情况

跟踪直至预警解除。分公司应在次月5日前将《项

39

目经理月报评审表》上报至公司项目管理部。并对

预警情况跟踪直至预警解除。

6o1.3o2预警等级及参数规定

预警等级及参数规定

序号预警指标

蓝黄红

质量质量隐患在规质量隐患在规定质量隐患在规定

隐患定时间内延迟1时间内延迟5日时间内延迟7日

整改日未整改完毕未整改完毕未整改完毕

质保金到期拖

1质量类质保金到期拖延质保金到期拖延

延支付1个月

质保支付6个月以上支付6个月以上

以上或发生保

风险或保修争议金额或保修争议金额

修争议金额10

30万以上50万以上

万以上

安全重大安全隐患在

2安全类隐患规定时间内未整被下达停工令

整改改完毕

项目

项目实际成本项目实际成本超项目实际成本超

成本

超过目标成本过目标成本4%过目标成本6%

预警

3商务类

业主不确认合业主不确认合理业主不确认合理

费用

理费用签证50费用签证300万费用签证500万

签证

万元元元

资金低于策划目标低于策划目标低于策划目标

结余100以内；500万一1000万1000万以上

工程

款支拖欠7天以上拖欠21天以上拖欠28天以上

4财务类付

工程结算后拖延工程结算后拖延

结算

支付3个月以上支付6个月以

支付

或拖延支付金额上、或拖延支付

风险

200万以上金额500万以上

40

劳动力缺口率劳动力缺口率在劳动力缺口率在

劳动

5%以上或缺口15%以上或缺口25%以上或缺口

力管

人数达到50人人数达到200人人数达到300人

理

以上以上以上

工程与分包争议金额与分包争议金额

5劳务类与分包争议金

分包超过100万且影超过200万且影

额超过10万的

风险响工程施工的响工程施工的

人工实际超过成本实际超过成本实际超过成本

价差50万业主不予200万业主不予300万业主不予

风险调整的调整的调整的

材料实际超过成本实际超过成本实际超过成本

6材料类价差50万业主不予200万业主不予300万业主不予

风险调整的调整的调整的

注：项目经理月报表格详见附件三《项目

经理月报》。

7.工期监测与预警

7.1项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查,

根据现场综合情况进行分析、调整、控制。

7O2公司（分公司）监控项目部工期履约情况,

当项目发生工期延误时，公司（分公司）应发出预

信号，项目部及时调整计划，制订措施并实施。

7.3项目部工期延误预警等级参照下表确定预警

等级:

预警等级

序号计划题蓝黄红

1总进度计划10天11〜29天且支20万元30天或50万元

41

2阶段进度计划7天8〜14天且410万元15天或30万元

3月度进度计划3天4〜6天且《5万元7天或15万元

4重要节点计划1天2〜4天5天或10万元

8.工期台账及考核管理

8.1项目在与劳务签订合同时要把工期及主要节

点计划予以明确。项目应通过《项目每日情况报

告》、《项目经理月度报告》如实上报进度情况，项

目对业主与外部环境导致的进度偏差进行汇总，由

业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延

误，项目部必须在每周监理例会提出，并向业主书

面发函说明。当由于以上原因造成实际进度滞后于

合同工期节点时，必须取得业主书面形式的工期延

误证明，并进行相应的工期索赔.

8.1.1生产经理通过月进度计划，现场签证表等工

具认真做好项目工期管理台账，按月统计当前实际

工期天数本期工期延误天数，以及造成工期滞后的

具体原因，本月索赔的工期天数以及本月索赔费

用。每月20日前应把工期管理台账录入综合项目

管理系统。

8o2分公司每月组织相关人员根据工期管理台账

42

对项目和分包进度预警指标内容及预警后措施实

施情况进行全面检查。分公司监控项目部预警指标

管理，项目部进度延误达预警值时，分公司按照预

警等级发出预警信号,指导并监控项目部改进或纠

偏,保证进度管理受控。

8.2.1分公司和公司每月或季度、半年通过工期管

理台账和项目管理标准化考核对项目预警指标内

容进行检查与考核。分公司的工期管理台账应重点

体现对关键节点工期的管控，（见附件五分公司工

期管理台账）分公司对项目工期管理台账按不同状

态整理汇总并应划分预警,分公司按预警等级发出

预警信号，并指导项目部改进或者纠偏，分公司的

工期管理台账在当月25日之前录入综合项目管理

系统。

8.2。2公司项目管理部对所有项目工期状态进行

汇总成台账，并对节点进度偏差大的项目督促分公

司制定赶工措施并跟踪执行情况（见附件六公司工

期管理台账）。

8.2。3各种资料录入综合项目管理系统时间见下

43

表:

未按要求完成

资料名称负责人录入时间

罚款（元）

施工进度总计划（附件一）项目生产经理200

工程实体首道工序开始时

间30日内

节点进度计划（附件二）项目生产经理200

分公司项目管理项目开工后1个月和竣工

工程开、竣工推进会记录200

部前2个月

项目停工（复工）报告项目经理项目停工或复工前200

在收到监理例会纪要24小

《监理例会纪要》审核记录项目经理200

时内

责任工程师每日20:00前

项目每日情况报告表200

项目生产经理次日12：00前

项目每日进度情况分析表项目生产经理次日12：00前200

项目每日情况报告评估表项目生产经理次日12:00前200

项目每日进度上报情况评估

分公司生产经理次日18:00前200

表

项目经理月度报告（附件三）项目经理当月25日前1000

现场工期签证表责任工程师即时发生即时录入200

项目工期管理台账项目