【《民营企业人力资源管理问题及对策-以X餐饮连锁企业为例》12000字（论文）】

PAGEPAGEI民营企业人力资源管理问题及对策—以X餐饮连锁企业为例摘要目前，我国的经济发展势头很好，市场经济也在稳步发展。但是，在当前的经济环境下，民营企业由于某些问题而被制约。在知识经济时代，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，人力资源在经济发展、企业运营中的作用越来越明显，因此，人力资源的管理越来越受到人们的重视。从整体上讲，我国民营企业发展时间短，基础力量薄弱，管理经验不足，缺乏对人力资源管理重要性和必要性的认识、管理观念落后、管理能力薄弱，制约了民营企业的快速发展。为此，本文以某民营企业X公司为案例，运用资料搜集对其存在的问题进行了剖析，并对其成因进行了剖析，并提出了相应的改进措施与建议。通过对X公司的人力资源进行科学的管理和开发，构建以人才为中心的新型人才培养和管理系统，从而促进X公司的持续发展。关键词：民营企业；X公司；人力资源管理；发展对策目录TOC\o"1-3"\h\u19096第一章绪论 1310471.1研究背景 2178131.2人力资源管理在民营企业发展中的意义 229521.2.1有助于规范企业人力资源管理 2238861.2.2有助于促进劳资双方自身发展 3206251.2.3有利于提高民营企业的竞争力 4693第二章民营企业及人力资源管理相关概述 5141902.1民营企业 5110182.1.1民营企业定义 53352.1.2民营企业的特点 5306862.1.3民营企业的地位 6169042.2人力资源管理基本理论 6195112.2.1需求层次理论 7238322.2.2双因素理论 78157第三章民营企业人力资源管理现状——以X公司为例 8113313.1公司简介 8107833.2公司人力资源管理现状 891723.2.1人员构成 819243.2.2组织结构 9107433.2.3人力资源管理职能情况 923113第四章民营企业人力资源管理存在的问题 11168394.1企业文化未建设 1191204.2招聘不合理 11286864.3缺乏合理的人力资源规划 12174134.4缺乏合理的薪酬激励制度 13119794.5绩效考核缺少目标指导 13171954.6人员培训重技巧，轻管理 1311753第五章中小民营企业人力资源管理问题解决对策 15174775.1形成企业文化 15212125.2实施规范化招聘 15291225.3制定合理的人力资源规划 16138235.4完善薪酬激励机制 17173265.5改进绩效考核体系，激发员工积极性 1750825.6加强人员培训项目管理 1824153第六章结论 196599参考文献 20PAGEPAGEI第一章绪论现阶段，我国企业间的市场竞争日益猛烈，企业遭遇的市场环境更为繁杂。通过近30年的改革开放发展，中国经济形势获得了长足进步。除此之外，我国加入WTO也给我国企业带来了很多创业商机，但机遇和挑战、利益和风险性也是一直存在的。民营企业是一个国家国民经济结构的关键构成部分。近些年来，在我国民营企业如雨后春笋一样发展起來，在国民经济结构中的地位愈来愈关键。她们的发展为国家盘活经济、扩大就业经营规模、稳定社会发展提供了扎实的基础，她们的发展关联到国民经济的盛衰。殊不知，就我国企业人力资源管理的现况来讲，尽管很多企业早已意识到人力资源管理在企业中的主导作用并给予高度重视，从传统的“人力资源管理”跃迁为人力资源管理，却是因为缺乏合理的方式、意识陈旧、规章制度多余等缘故，通常无法建立起合理的人力资源管理体系，无法给企业产生期望的经济效益。因而，如何合理地完成民营企业的人力资源管理，如何把人力资源管理提高到策略层面，早已变成现阶段民营企业需要化解的迫切问题。在日益激烈的市场竞争中，传统的人力资源管理模式在适应现代企业战略发展的需求时，显得越来越薄弱，面对企业的迅速发展，非但没有起到任何作用，反而会阻碍企业的发展。以往粗糙的HRM模式正在慢慢地被时代所淘汰，退出HRM的历史舞台。人力资源部门已经成为公司的战略合作伙伴。总之，人力资源的身份发生了翻天覆地的变化。随着这种新的人力资源管理模式应运而生，这就是三大支柱的人力资源管理模式，经过了时间和实践的检验，已经站稳了脚跟，并得到了国内外各大公司的广泛应用，并在实践中不断地改变和发展，形成了一套可以极大地提升人力资源管理效率的管理体系，极大地提升了公司的生产和经济效益[1]。1.1研究背景民营企业的产生与发展，对促进我国经济的可持续健康发展起到了巨大的促进作用，既能促进就业，又能促进社会的稳定和发展。民营企业是我国经济发展的主体。尽管我国民营企业取得了长足的进步和发展，但近几年来，我国民营企业普遍采取了“粗放”的经营方式，基础薄弱、资金短缺等客观原因，已经成为制约其进一步发展的重要因素。在目前的竞争格局下，民营企业的发展水平参差不齐、日新月异，这也是我国民营企业缺乏核心竞争力的一个重要外在表现。此外，企业的政策导向、行业发展前景等因素也将对公司的扩张发展产生重要影响。总的来看，民营企业管理经验不足、发展时间短、基础力量薄弱，缺乏对人力资源管理的必要性和重要性认识，管理能力薄弱，以及管理观念落后，难以实现快速、稳定、持续发展。本文首先从X公司的发展状况入手，对X公司的人力资源管理进行了剖析，找出了问题的根源，并提出了相应的对策，以保证X公司的健康、稳定的发展。1.2人力资源管理在民营企业发展中的意义首先，企业的人力资源管理是企业发展的基础。HR管理人员应该充分运用HRM的做法，例如：员工计划、选择、评价和工资体系，以吸引和留住这些人才[3]。在企业获取了高质量的人才之后，下一步的工作就是要鼓励员工表达对企业文化的支持和认同，以保护公司的利益。所以，企业必须要有人才。民营企业人力资源管理的重要性：1.2.1有助于规范企业人力资源管理21世纪，各国之间的经济竞争日趋激烈。当今世界，各国对人才的争夺都愈加重视。中国人口众多，人力资源十分丰富[4]。然而，由于我国劳动者总体素质较差，其外部表现为人口负担，还没有真正体现出人力资源的真正价值。在当前的形势下，加大对人才的培训，加大对人力资源的投资力度，是当前我国人力资源开发的一项紧迫任务。人力资源是民营企业最有价值的资源，也是其发展壮大的基础[5]。人力资源在社会中占有特殊的位置，需要建立起自身的价值、尊严、权利和物质上的需要。只有为项目的生存与发展创造有利条件，才能为公司的发展作出贡献。在尊重劳资双方的需求的基础上，使劳动关系能够更好地履行责任、维护自己的权益，从而使劳资双方达成的利益最大化。劳资双方均能获益，人力资源的有效利用，创造和谐的劳动关系，最大限度地开发人力资源管理。1.2.2有助于促进劳资双方自身发展在当今世界，市场的竞争归根到底就是人才的竞争，人才素质的高低与素质、工作效率有关。民营企业员工是其最重要的基础。员工素质是公司的一种软实力，也是一种无形的财富。企业的经营成功与否，主要是由员工的素质决定的。作为一个企业的决策者，下属员工的成长与提高是公司发展的关键。我国大多数民营企业集中在劳力密集型制造业和第三产业。工作人员的总体扫盲和职业技能不高。在意识形态、文化、习俗和其他因素的影响下，从农业生产到非农业生产，从农村到城市，在开放的劳动力市场中，工作人员的素质与新要求之间存在着某种差距。工作关系与工业文明和城市文明的融合仍有一定的距离[6]。通过在民营企业和劳动者之间建立和谐的劳动管理关系，可以增强企业的社会责任感，让员工可以拥有更大的归属感，和谐的工作关系对双方都有好处。和谐的工作关系有助于企业本身的发展。和谐的工作关系可以避免所属人才的流动，提高公司的生产力;和谐的工作关系可以保留有技能和有经验的老工作人员，这是公司的一项重要财富;和谐的工作关系可以避免劳动冲突。民营企业本身的稳定可以使企业重心专注于生产发展和提高竞争力;和谐的工作关系是机构和谐的重要组成部分，有助于社会机构对其进行良好评估，提高企业的声誉，并为企业带来更多的好处。和谐的工作关系对管理者和员工都有好处。普通员工和管理层的发展都会促进企业的发展，提供了先导和实现员工和管理层利益的潜力。1.2.3有利于提高民营企业的竞争力企业最根本的竞争能力就是把企业的知识和技术融合到一起。同时，企业要想获得新的核心能力，就必须对其自身的人才优势进行研究，因此，人才的竞争能力已经成为一个重要的要素。一家公司要想获得成功，就必须有一个优秀的管理者和一支具有决策能力的队伍。高品质的团队是高效率的输入与输出的基石。由专业人士和适当的操作者来决定他们所提供的产品及服务的品质。人才是基金会最重要的资源，尤其是对民营企业而言。随着中国加入WTO，跨国公司将成为其竞争策略的一个重要组成部分。为此，我国民营企业应以人才战略为基础，加大对各种类型的人才的投入与吸收，为引进和留住人才创造良好的工作环境与激励机制，运用现代激励机制，充分发挥人力资源的潜能，使企业在市场上的竞争力最大化[7]。第二章民营企业及人力资源管理相关概述2.1民营企业2.1.1民营企业定义所有的民营企业都是私营的。这是当前最普遍的私企定义。但是，私营公司对于私营公司却有着自己的观点。私营公司是指由个人、私营公司、个人和私营公司共同经营的各类公司。包括个体民营企业、乡镇企业、三资企业等。从民营经济发展的角度，可以看出，民营企业的资金主要来自于民间组织和私人资金，而民营企业的融资渠道相对薄弱[8]。这就导致了我国的融资困难，大部分民营企业还没有建立起一套规范的经营制度。我国的民营经济以第三产业为主，以高科技为主。相对于国企，民营企业更贴近于思想市场经济，其经营模式更贴近市场规律。公司利用人力资源管理，建立一种基于企业目标和员工自身情况的良好组织环境，为其制定职业生涯计划。企业要通过持续的培训，横向、纵向的岗位或岗位的调整来实现人才的利用。充分利用个人的兴趣，体现个人的价值，把公司的成功作为自己的责任，激励员工创新，创造良好的工作环境，培养良好的工作态度，改变自己的观念，促进员工的质量。自觉地维护和改善公司的产品与服务，从被动转为主动，提升员工及公司的整体业绩。通过员工的轮流来提升员工的工作表现，并利用员工的轮流来寻找最适合的工作方式，以确保组织的组织结构与分工的合理与灵活，从而提升公司的经营业绩。2.1.2民营企业的特点改革开放后，我国的经济得到了迅速的发展。民营经济在我国的市场化改革中扮演了举足轻重的角色，对我国的经济发展起着举足轻重的作用。当前，民营企业已经是地方政府重点扶持和发展的重要力量。近年来，由于市委的大力扶持，民营经济得到了快速发展，为我市的经济发展做出了巨大的贡献。它具有灵活的操作、低组织成本、方便转移等特点，可以更好地适应市场的变化以及顾客对个性化需求的需求。因此，私人企业在全球经济发展中扮演了举足轻重的角色，其中也包括发达国家。我国的劳动密集型和一些高科技产品主要是由民营企业制造，占据了60%的出口；私营公司为城镇创造了75%的工作岗位。自改革开放后，民营企业每年都要向国有企业上交的工商管理税，约占到全国的50%。中国自20世纪九十年代起，经济得到了快速的发展。因此，新增加的工业产值占到了中小企业的76.7%[9]。中国人口众多，地域广阔，经济发展水平参差不齐，发展民营经济具有十分重要的现实意义。2.1.3民营企业的地位虽然私营公司一直被视为最具活力的公司，但它们长期处于最低水平，在许多领域没有得到足够的支持。一般来说，民营企业经营范围有限，技术不怎么样。但是，经过20多年的发展，我国的民营企业已发生了翻天覆地的变化。现在，中国的私营经济已占到一半以上。按照统计，在2019年，私营部门将会提供大约60%的GDP、50%的税收、90%的新工作机会，这些地区将占据GDP的50%。新就业人数达87%，民营企业在国民经济中占有不可撼动的地位[10]。2.2人力资源管理基本理论人力资源管理服务项目于企业的目标，是一系列管理方法阶段的综合性。融合企业的具体运行和学习基础理论，企业人力资源管理的基本内容可分为三个层次：创建HR管理、企业HRM主题活动、HRM产业竞争。第一层级主要包含组织理论和生态环境保护基础理论。由于机构和自然环境会潜在地危害人力资源管理的运用。因而，根据对那些问题的讨论，我们可以更简单地掌握和把握人力资源管理的实质，并为在日常生活中熟练掌握各种各样人力资源管理方式给予适用。第二个层级是结构内部结构人力资源管理的外部经济运用一部分，也就是通常所指的人力资源管理。第三个层面是人才市场的竞争，包括战略发展计划、重要的人力资源市场细分-管理人员营销市场、劳动关系、人力资源管理的风险。2.2.1需求层次理论美国个人行为生物学家马斯洛理论将人的需求分成五类，并按其必要性和产生排列顺序成结构分析：生理学需求、安全性需求、感情需求、影响力或重视需求和自我价值需求[11]。与此同时，人的需求依照从低到高的次序产生一定的层级。仅有达到了较基层的需求，才会出现较高端的需求。人的行为是由人未被考虑的需求推动的，被考虑的需求不容易具有鼓励功效。2.2.2双因素理论美国个体行为生物学家赫尔茨贝格（Heltzberg）提出了这一观点。根据这一基本原理，大部分员工感到不满足的原因都与工作环境或工作关系有关，称为卫生保健因子；大部分让员工感到满足的是自己或工作上的责任，这些因素被称为“激励”[12]双因素基础理论使企业管理人员高度重视工作职责对鼓励员工的必要性，达到员工不一样要求的鼓励实际效果是不一样的。第三章民营企业人力资源管理现状——以X公司为例3.1公司简介X公司是在2012年创立的。通过直营、特许经营、并购等方式，X公司已经发展成为全国范围内最完整的餐饮连锁企业。X公司在人力资源管理上采取了集权和倒置的管理方式，这就导致了高薪职位的分配，大部分都集中在了管理、设计等岗位上，而总部则负责招聘、制定和管理。在招聘时，公司采用了一种更为复杂的招聘方式，即通过笔试、面试、复试、实习等多个环节来确定是否录用。对于高质量、高素质的人才，企业采取了更为优厚的激励手段，并且具有长期的激励效应，这也的确能够充分地吸引各地的优秀人才。但是由于公司的管理体制还存在一些问题，比如，基层员工面对着巨大的工作压力，一些人仍然会有一些私人情感，因此选择了离开。3.2公司人力资源管理现状3.2.1人员构成X公司现有员工146人，女128人，男18人。其中，112名一线职工，22名管理人员，12名其他人员。2名高级管理人员，6名中级管理人员，14名基层管理人员。中、高级管理人员中有4名是家庭成员。管理人员和一线职员的比率是1/5-1/4。在生产一线的员工中，销售部与营业厅的人数比例是1:1.1，其中87%的员工是20-30岁，10%是30-50岁，3%是50岁以下。3.2.2组织结构X公司现在的机构分为四个部门，分别是计划部、财务部和公司三个部门，公司的发展速度很快，但其他部门的发展都很慢，比如人力资源部，一个是从国企退休的管理人员，一个是销售人员。有些部门到现在还不能很好地运作，例如策划部。公司拥有2名总管理人员、6名规划人员、126名销售部、3名财务人员、1名企划部人员、6名仓库人员、2名人事人员。3.2.3人力资源管理职能情况①工作分析工作分析是一种明确的工作目的和性质，并决定其具体的执行行为的程序。当前公司尚无岗位剖析，一线员工的岗位没有具体的岗位说明书，员工对岗位职责、岗位规范也比较含糊。②人员选拔和录用X公司现有的招聘程序是：首先，一线部门（车间）按照工作需求，向人力资源部和公司高管汇报招聘需求，然后再由HR公司制定招聘计划、招聘要求，组织招聘。公司的招聘分为两种，一是内部的，二是外部的。公司对外招聘的人员以一线、销售人员为主，从公司内部提拔的主要是中层管理人员和高级管理人员。公司中高层管理人员绝大多数为公司的资深人员。公司的招聘人员主要来自于这两个领域，这两个部门都占据了66%的比重，而其它渠道的员工招聘方式则相对比较少。公司现有的人力资源管理人才缺乏，公司的招聘工作也是不规范的。③员工培训和开发X公司是一家以服务为主的公司，以销售为主，与客户有直接联系，其整体素质与公司的效益有直接关系。所以，企业非常注重对员工进行专业的培训。本文对80位职工进行了问卷调查，得到了64位在公司进行过培训，受训率高达80%，但在第二次培训中，几乎没有人参与。公司目前正努力构建适合自己的员工培训程序，而HR并不直接参与到培训中，而实际操作人员则多为公司的销售管理人员。在培训之前，对员工的工作需要进行需求分析，并制订培训方案，开展培训活动。本公司的员工培训（以销售人员为主）由各销售部门及营业厅主管进行。培训内容主要有：基本业务流程介绍、员工素质训练、基本口语表达训练、基本客户心理辅导、企业规章制度训练。当公司的员工经过培训后，公司会把他们安排到第一线进行实际的销售活动。在实际工作中，一般的员工都觉得销售工作刚起步就很困难。在6次的培训问卷中，员工对公司的培训并不是很满意。在培训中，员工的比例并不高，这就意味着，公司的训练并不差，但也不是很好。④X公司绩效考核现状公司的业绩评估由员工的行为和业绩指标两部分组成，在年初，每位员工和管理者都制定了本年度的重点工作目标。公司的绩效考评，是根据员工的表现来进行的，而公司的业绩奖励，也是按照一定的标准来发放的，也就是说，大部分的考核结果，都是定量的。⑤薪酬管理目前公司的工资体系为职务工资制。一线员工（以销售为主）的薪酬=基本工资+佣金（销售额*提成+销售业绩+不确定的奖金）+不确定的薪酬，实行岗位薪酬制度。公司的员工除了在一线工作的薪水是浮动的，其余的都是固定的，没有差别的。据我所知，该公司的员工每月的基本工资为1000元，约为每月的1/5至1/4。第四章民营企业人力资源管理存在的问题4.1企业文化未建设研究者们对X公司的企业文化进行了研究，并对公司的员工、技术工人、基层管理人员进行了访谈。访谈中的问题是：“请你谈谈公司的企业文化是怎么回事；在你的日常工作中，有哪些与企业文化相关的活动？10位员工中有8位表示“不清楚”或“没有活动”，另一位则表示企业文化对公司的观念有误，他们归纳出每天的工作环境和心理状态，以公司需要员工为切入点。通过对员工满意度的调查，我们可以看出，X公司的企业文化建设并没有太大的影响，大部分的员工对于企业文化并没有太多的了解，而公司的企业文化也很少与高层、中层管理人员进行交流。在整体上，了解企业文化的员工对公司的满意程度也明显高于其它员工。通过对X公司员工的类型分析，我们发现X公司虽然存在于企业文化建设活动中，但是却没有深入到基层，因此，企业文化建设的效果还存在着一些问题。在总体框架下，企业文化的构建可以灵活地分为多种类型，从而使员工的价值得以体现。然而，不管是何种形式的企业文化，都需要一个可执行的过程。此外，还需要树立一般员工的价值观。要极大地提高公司的文化建设效率，X公司就得这么做。4.2招聘不合理今年初X公司明确了年度人力资源管理的总人数，但招聘时沒有详细的招聘方案。X公司的岗位选用缺口招聘的方法。仅有单位有缺口的情况下，人力资源部才会开启招聘。在各单位岗位缺口时，向人力资源部明确提出招聘申请。在招聘全过程中，人力资源部门通常会因为时间限制而降低招聘门槛，造成一些新员工专业能力不佳。这2年招聘较大的一个特点便是缺人。X公司员工离职空出来的职位决定了公司人力资源部门的招聘时间、进行时间和总数，而不是公司人力资源部门依据各单位要求制订和执行的招聘。在这种情况下人力资源部门在招聘时就处在被动的情况。招聘全过程中只开展个人简历初审和一轮招聘面试，不按照不一样应聘工作人员挑选差异的了解和评测方法。沒有步骤的支撑点，公司办公室难以实现招聘的高效率和品质。除此之外，新员工都没有接受明确的规范新员工入职程序流程介绍。通常招聘工作人员仅仅简易讲解一些常见问题，别的的全是新员工自身的融入。许多新员工由于体会不到公司发展的激情，几日内就外流了。没人详细介绍新环境下的一些融入方式和需要留意的问题，造成新员工对新环境不适应，需要很长期才可以融进公司的团队氛围，危害了新员工的主动性，阻碍了工作的一切正常进行。4.3缺乏合理的人力资源规划人力资源战略规划是基于内部、外部环境、公司的发展战略和既定的目标，对未来人才的质量和数量进行预测。人力资源管理是一种科学地选择、提升员工素质的管理系统，它直接关系到公司的发展和利润。因此，企业必须在教育、培训和可持续发展的过程中，充分调动员工的积极性和创造性，以促进员工的素质和能力。但是，X公司在人力资源的管理中，基本没有对人力资源的计划，而是以工作经历为基础的人员选择。X公司近几年发展很快，从创立之初就没有对公司的发展战略进行过系统的梳理，只把食品配送作为公司的主要发展方向，并没有对外部环境及内部资源进行系统的统筹分析，没有明确战略目标及战略目标的具体实现路径，在开发和产品规划方面的具体表现不清楚。从投资的观点来看，企业的投资规划具有很大的随机性，这就导致了对内部人才的需求。同时，在面对发展新的销售渠道的时候，缺乏对人才供应的考虑，也不能满足公司的战略计划。4.4缺乏合理的薪酬激励制度在企业中，激励是一种有效的人力资源管理方法。从某种意义上说，激励机制让员工以工作为目的，让他们更加乐于工作。近几年来，X公司虽能适应时代发展和生存需求，不断地进行管理制度改革，取得了一些成果，但与现代企业的人力资源管理相比，仍然存在着较大的差距。X公司的工资水平与食品销售行业的平均水准相当，但是由于薪酬管理缺乏激励，员工的工资长期保持不变，严重影响了员工的工作热情。与其它职位相比，销售人员工资更高，但更多的是通过提成和提成，而其他福利项目设置得比较少，而且缺乏对精神的鼓励。薪酬制度的设置比较单一，仅有几种形式的现金奖励，并未引入较为系统、全面的薪酬制度。在员工工资浮动的情况下，也有同样的问题，不同的绩效并没有拉开工资的鸿沟，平均主义，工作多和工作少都是一样的。4.5绩效考核缺少目标指导X公司的评估，大致可以分成两个方面。员工的工作态度是一方面；另一方面，在年度之初，由管理人员共同制定绩效目标。公司的队伍可以在任何时候都可以使用。这将导致评估工作的盲目性、缺乏对员工行为的导向、偏离或不能适时地调整目标以适应环境的改变。评价指标过于单一，难以留住优秀的人才。X公司仅以员工的表现作为衡量标准，而不能对员工和管理人员进行精确的评估。长期的业绩评估可以提高员工的工作效率，从而留住公司的优秀人才。4.6人员培训重技巧，轻管理培训是企业人力资源的重要组成部分，是企业人力资源管理的核心内容。培训可以把公司的原始形象带到员工面前，把最新的技术带到他们面前。X公司目前的人力资源部没有专门的人员来管理员工的培训，也不能对人才培养机制进行探讨。最基础的员工训练仅仅是一份PPT文档，每年一次的更新。训练的内容并不能让人印象深刻，仅仅是对公司的简单介绍。引入部门和死板的公司概念，使新员工对公司没有明确的认识。新员工一旦被录用，就会面对各工作部门的合作，即使是部门主管也不会意识到技术训练的必要性。每月向各厂家介绍新产品的特性及卖点，并要求各层级员工参与，不设等级培训制度。公司没有为员工提出的其它业务培训计划，也没有被安排。这就造成了部分新人在面对顾客时的态度很僵化，交流不顺畅，从而影响到公司的形象。另外，在培训过程中，员工的工作态度也不是很随便。他们不能认真聆听，也不能充分理解培训的内容，因此，训练也不会达到预期的效果。员工对自己的事业发展方向、工作规划不明确，归属感的缺失主要是因为缺少公司的文化训练。年久的员工在办公室里工作很马虎，而新来的人又没有归属感，往往在完成了他们的实习之后就会离开。这一状况会产生叠加效应和蔓延，导致公司的高流动性，以及对老员工缺乏一定的管理。因此，在人才培养和敷衍了事上，对企业的整体发展都是非常不利的。第五章中小民营企业人力资源管理问题解决对策5.1形成企业文化企业文化的建立是一个相对耗时的过程。由于公司的规模比较大，企业的核心员工在公司的文化建设上没有发挥作用，因此，公司的宣传文化在很大程度上已经被广泛地运用到了文化建设之中。研究者们在此基础上，提出了“创建企业文化节”的文化建设策略。X公司的录像和其它的原创艺术创作也带来了更大的收益。企业文化节可以通过举办公司内部的展览会来进行。在工程实施期间或工程顺利完成后，工程负责人或主要设计单位将在公司办公大楼及市场销售网络中设置各种展览，让公司其它人员了解公司经营的项目及企业文化。鼓励员工创建具有创意的店面或办公场所，以“营造工作环境”为主题，按季度进行评选，并颁发“文化先进”称号。在实施其它文化建设策略的同时，企业文化的构建也会逐渐发挥作用。在推行“创建企业文化艺术节”的经营战略后，公司高层、HR、MBA等人士的认同与支持。所以，企业文化的构建不能仅仅是一个字，而是要尊重员工的发展意愿。5.2实施规范化招聘标准招聘步骤，使其系统化、规范化。招聘的一般过程包含：公布招聘通告、招聘申请办理、基本挑选、进一步选拨、确定录取等环节。第一阶段，招聘申请办理：X企业的招聘申请办理要分成二种：一种是本年度招聘方案，人事部要在每年年末或次年初制订次年度招聘方案，明确按时招聘主题活动的时间、地址、方法；另一种是临时性招聘申请办理，由各销售门店或公司办公室递交。招聘单位或公司办公室经人事部审批后，填好工作人员要求表，确立缺口职位的工作职责和相对应的能力规定。第二阶段，公布招聘信息：这一步必须区别内部结构招聘和外界招聘。内部结构招聘可以根据公司内部结构互联网公布。通告应包含职业名称、实际岗位职责及其对申请者的文凭、工作经历和技能的主要规定。申请者应当获得她们之数领导的允许。外界招聘方式一般包含招聘会、猎头招聘、互联网、报刊、内部员工强烈推荐等。不一样的人要挑选差异的招聘方式。第三阶段，基本挑选：最先创建对应聘者的挑选，以招聘者的素养减少招聘的总体成本费。第四阶段，进一步选拨，一般包含二轮招聘面试。依据招聘者对缺口岗位的能力规定，对应聘人员的行为表现和技术开展评估。第五环节是确定录取，给公司单位发通告。招聘之初，招聘工作人员要确立缺口职位的能力规定，明确招聘方式、招聘专用工具、检测题型等。依据能力规定，对应聘人员的能力开展全方位调查，保证招聘的精确性。在招聘评估全过程中，提议X公司建立多种多样招聘专用工具，如个人简介/真实有效调研、朋友评估、专业测评、诚实守信检测、性格测评、招聘面试、重要行为面试、评估等。可以被不一样的招聘目标综合性应用，做到招聘高效率。为了更好地招聘的“成活率”，新员工要管住。新员工进到X企业要有相对的流程和步骤，为了更好地让她们尽早了解企业、有关工作中和公司，做到成功工作中的规定，要给他确立的工作职责和考核标准，按时开展考评，并设定三个月的实习期。在试岗内，大家应当确定研究所做所为是不是合乎企业和作业的规定。除此之外，为了更好地维持招聘品质，应开展招聘剖析。在一次招聘完毕或招聘一段时间后，应剖析招聘的办法和结果，汇总成功经验，明确提出改进方案。5.3制定合理的人力资源规划X公司必须坚持以人为本、强化人力资源配置、发掘和利用人才，积极推动人才的健康发展。在招聘员工之前，必须对企业的需求进行全面的分析，对公司目前的人才状况进行全面的评价，并在全面掌握内部和外部的人力资源信息之后，再根据公司的人力资源发展战略，制订出一套科学的招聘方案，以便对所需的人才进行有效的吸收、保留、开发和培养。在我国的食品营销市场中，存在着产品的性价比、产品的差别化、品牌优势以及对经销商的增值。差异化的竞争要求有差别的人才策略，并以人才激励的方式来达到以上所提到的差别目标。同时，也要根据不同的战略需求，对不同类型的人才进行合理的配置。在数量计划方面，必须对效率进行严格的分析，并根据房地产项目的计划编制人员编制规范。5.4完善薪酬激励机制现在，随着经济的发展，公司的数目也越来越多。企业在进行人才选拔的过程中，也会遇到被挑选的问题。我知道，现在大部分人都会考虑的不仅仅是工作的工资，还有社会福利。福利是员工最根本的安全保证，因此可以从福利中看到公司的良心。我国目前存在着各种不同的社会福利，其具体实现方式有：(1)物质奖励与精神奖励相结合。(2)健全多层次的奖励制度。(3)制定满足员工需要的不同奖励。(4)实行激励员工积极性的动态管理。在整体薪酬观念下，X公司应注重对员工的全方面的回馈，着重于加强对员工的关系管理、适时的奖赏、激励、以及对公司经营的意见、以及在系统设计方面，要自觉地让部分员工参与到公司的重要工作中去。公司也应该以业绩为基础，在员工的评估和报酬和奖金的分配上，尽量量化，把管理责任的员工都量化，每个人都有一个指标，严格执行，不保证最低工资。最后，要把员工的工资和业绩挂钩，以提高员工的工作热情。5.5改进绩效考核体系，激发员工积极性为确保绩效考核的效果，本文从以下几个方面对绩效考核进行了改进：一是提升职工的素质。由于企业绩效考评管理人员不能将绩效指