关键人才如何获取-后备核心人才体系建设

持续构建“超级组织”与“超级人才”体系以支撑集团“超级事业”的发展之：

关键人才如何获取--

后备核心人才体系建设方案关键字：人力现状分析/人才初步盘点/核心人才管理机制/关键人才供应链核心人才供应链战略设计的整体框架核心人才群体定义实施线路图业务导向的核心人才管理机制核心人才群体定义业务战略需求分析核心人才战略与员工价值主张核心人才分析（现状、供应分析）敬业和保留人才管理信息系统与数字化工具业务战略分析行业实践分析现状管理分析规划和招聘引领和开发配置和激励整体框架

2规划和招聘引领和开发配置和奖励敬业和保留1.人力资源规划和定向招聘计划2.外部人才库打造3.人才招聘评估和招聘相关机制流程构建4.人才融入管理机制1.人才任职体系构建和员工职涯发展2.人才需求能力模型和盘点

3.人才专业培训和讲师培养机制4.人才梯队和继任培养计划1.中短期激励2.股权等中长期激励3.差异化福利激励4.差异化周期绩效考核和应用管理5.员工全球流动性工作场所变化1.员工敬业度盘点和提升2.员工保留机制和预警3.核心人才工作跟踪人才管理战略承接关键岗位群体管理问题诊断吸引和联合跟踪和返聘1.人才品牌打造2.供应模式分析和外部联合拓展3.组织机构区域布局1.离职人员跟踪机制构建人才基础设施企业内部

人才战略企业外企业外人才管理水平监控：人才管理水平监控指标体系和监控机制人力资源信息化和运作模式：人力资源的IT水平和运作模式高效性人才招聘和融合人才使用激励人才保留淘汰

3人才供应链体系人才供应链架构人才培育发展战略业务分析，在智能汽车时代集团实施“三位一体”的核心竞争优势构建，聚焦于智能汽车的研发、生产与销售的全链条全球化布局集团股份未来战略发展解读在智能汽车业务领域实现“变道超车”的模式与能力分析使命愿景▪

创享智慧移动生活，成为

“全球

智能汽车

品牌”

企业目标定位▪

以技术创新为驱动，聚焦用户移动生活，整合智能汽车相关产品与服务，成为汽车产业生态的参与者和组织者，在智能汽车领域实现“变道超车”商业模式▪

智能化产品生态+一体化业务生态+联盟化商业模式+开放化产业生态战略路径▪

以用户为中心构建智能生态系统▪

以超级人才资本作为竞争力的基础▪

以技术迭代打造核心竞争力▪

以业务投资聚焦获得突破性增长▪

以品牌占位赢得高水平回报▪

以质量效益优先实现可持续发展工业4.0标准下的制造体系依托庞大的国内市场中美跨国布局掌握硅谷核心技术构建三位一体的核心竞争优势行业领先水平处于第二梯队或有待提高相对较弱亟需加强营销及品牌：•

引进硅谷互联网营销人才；•

但集团缺乏运营中高端产品的经验，

制造微车的历史对

未来智能汽车汽车

中高端品牌定位也带来消极影响集团关键能力分析•

三电技术：研发队伍实力强大•

智能驾驶技术：与世界顶级公司建立战略合作关系，MCity智能驾驶项目+伯克利人工智能系统中心+百度智能驾驶•

车联网研究：处于行业领先地位•

轻量化研究：未来趋势在全铝车身，集团还未当做核心竞争力集团关键能力分析持续资本和人才投入制造能力：•

金康工厂按照工业4.0标准建设，是中

国一流的智能汽车

汽车工厂，制造能

力超过特斯拉美国

工厂集团关键能力分析•

融资能力：需要持续的对各价值链环

节进行重点资源投

入，面临一定的资金压力•

投资和资本运作能力：产业投资和资

本运作方面人才和经验不足•

人才方面：高中层面人才匮乏集团关键能力分析集团股份聚焦于在细分市场中以高品质产品取胜，在同等品质市场更具性价比，采取错位竞争

4业务分析协同人才供应是重大的人才管理挑战人力现状分析挑战和现状：在不同业务发展阶段面临不同的人才管理挑战：其中在2025-2030年5年间人才供应是智能汽车汽车重大的人才管理挑战

5产品上市和品牌占位期速成长和业务拓展阶段内练能力及稳步提升阶段完成3个车型研发、生产、上市完成生产线和供应链体系建设，实现一线和重点城市直营等渠道布局完成20万量产目标，形成支撑20万产能量的研发、生产、营销能力逐步形成100万产量的生产、研发和营销能力，构建SUV、MPV、轿车多品类2025年-2027年2027年-2030年2030年以后人才挑战阶段供给和匹配：▪

在行业人才整体供小于求的背景下，核心人才的外部供应短缺将难以短期内解决▪

公司所在中国西部区域与尚不够知名的公司品牌对创新、互联网等新型人才吸引不足文化和融合：▪

跨文化的人才协同存在较大的壁垒，中美间的合作模式与机制仍处于摸索期“经理人”理念文化与体系尚未建立

体系和机制：针对性的人才全周期陪伴与发展体系缺失供给和匹配：▪

如何建立受企业控制的自主招聘渠道，营造业内较佳人才品牌▪

如何规划晋升阶梯,强化内部人才供给

人才文化和融合：▪

梳理与修订企业文化，保证企业不被之前迅速扩张的员工群体所稀释体系和机制：▪

如何针对快速发展时期出现的问题，对组织架构、薪酬、绩效、信息化等环节进行完善，支撑下未来业务的二次腾飞供给和匹配：▪

人才能力、数量方面短期内难以支撑公司业务快速发展的需求文化和融合：▪

多元化、多地域化人才的管理和融合机制需要进一步完善，保证快速发展期的人员稳定保留和稳定：▪

在行业快速发展阶段，流动风险大，如何防止其他的竞争对手的第二波大规模人才挖角，保留核心人才，形成人才市场的竞争优势体系和机制：▪

在业务快速扩展的时期，如何构建人才发展、激励等机制，完成因扩张带来的人治→法治

的过渡，支撑业务拓展核心人才定义：企业核心能力分析以及外部行业调研，梳理出集团实施“超级事业”及“变道超车”的关键岗位

，具体分布于4大业务19个领域共54类岗位战略与职能业务6大领域16类岗位/人才❑

战略规划领域o

战略研究与规划类o

经营计划与管理类❑

投资并购领域o

产业投资研究类o

产业链投资管理类o

赋能式投后管理类❑

金融财务领域o

融资与资本运作类o

财务经营分析类o

成本控制类❑

人才发展领域o

组织变革与发展类o

HRBP类o

人力资本发展类❑

风险监督领域o

全面风险管理类o

国际化法务类❑

信息数字领域o

企业管理数字化类o

智能制造类（IT领域）o

IT规划与项目管理类品牌与营销业务研发与设计业务供应链与制造业务6大领域16类岗位/人才❑

概念与造型领域

o

先期技术开发类

o

车辆造型设计类

6❑底盘与车身领域o

底盘系统集成类o

轻量化技术类（结构与材料）o

总布置类o

整车性能集成类o

制造工艺设计类❑

动力总成领域o

电池技术研发类

o

电机技术研发类

o

增程技术研发类❑

控制系统领域o

整车系统集成研发类o

电控技术研发类❑

智能系统领域o

智能驾驶系统开发类o

智能互联开发类❑

车辆工程领域o

智能工艺及精致工程设计类o

整车性能试验类3大领域13类岗位/人才❑

品牌营销领域o

品牌管理类o

市场研究分析类o

产品策划类o

用户体验类❑

销售与渠道领域o

营销渠道拓展类o

数字化营销渠道类o

经销商渠道类o

大客户拓展开发类o

计划物流类（销售）o

市场销售运营类❑

服务领域o

售后增值服务领域o

售后基础设施建设与管理类o

售后维修技术开发与管理类4大领域9类岗位/人才❑

供应链领域o

供应链及物流规划类o

供应商开发管理类❑

生产与设备管理领域o

生产计划管理类

o

厂内物流管理类

o

设备管理类❑

工艺与精益生产领域o

精益生产管理类o

制造工艺管理类❑

质量管理领域o

供应商质量管理类o

生产质量管理类核心人才定义核心人才定义：实施“超级合伙人计划”：面向未来，建议集团实施“超级合伙人计划”的人才战略，聚焦4大业务构建4层人才战略目标体系面向未来的2025-2027年，集团实施“超级400”核心人才战略，打造核心400人的人才团队 内部对接示意示意性说明战略与职能事业合伙人高级合伙人精英合伙人高潜后备人才公司新业务、产品、技术、市场的创建者，是公司“变道超车”引领者和开拓者是公司业务、产品、技术、市场、职能等领域事业的领导者与管理者，对经营负责是公司业务、产品、技术、市场与职能等领域内方案专家与方案执行的推动者对接集团股份高潜后备人才管理计划25-30人80-90人180-200人研发与设计供应链与制造品牌与营销▪

对应集团决策层▪

对应职级为16-18级▪

……▪

对应事业经营层▪

对应职级为13-15级▪

……▪

对应精英层▪

对应职级为10-12级▪

……▪

对应骨干层▪

对应职级为7-9级▪

……核心人才定义

7人才初步盘点：集团集团特别是智能汽车业务在中高级核心人才储备方面存在较大的不足人才初步盘点战略与职能业务 研发与设计业务

供应链与制造 品牌与营销业务战略规划领域投资并购领域金融财务领域人才发展领域风险监督领域信息数字领域概念与造型领域底盘与车身领域动力总成领域车辆工程领域供应链领域生产和产能领域质量管理领域品牌营销领域渠道管理领域市场销售领域总部业务人才稀缺情况：

规划、战略方面的人才投资规划和项目审核人才融资（资金）管理人才高级审计和全面风险管理人才信息管理项目总监级人才新业务：智能驾驶、轻量化、控制系统、车身、新动力（国内）方面中高级人才储备不足新业务：高端汽车制造、高端汽车质量管理、供应链管理等中高级别相关人才储备不足新业务：品牌策划、渠道、数据营销、体验营销等总监、骨干等中高级人才储备不足

8人才来源总结

9外部人才来源分析类型投资战略生产制造电力驱动智能驾驶和互联整车设计燃油车整车研发国内北上深华南、西南、华东北京、上海、浙江、广东北京、上海、杭州、深圳、广州、南京北京、上海北京、上海、江苏、广州、深圳国外//日本、韩国、英国、美国美国、德国、法国、日本意大利、西班牙德国、日本、美国、法国、英国外部案例合作方式外包、自建合资研发学校合作外购独立开发资本投资收购合资研发外包供应商战略合作独立开发资本投资收购学校和企业联合外购设计独立设计联合设计合资研发独立研发研发汽车电力驱动全球布局 其他合作形式联合研发美国底特律 合资参股公司.供应商合作美国圣何塞 联合研发英国伦敦 合资参股公司.供应商合作奥地利、日本 和宝马合资参股公司美国加州 合资参股公司以色列 入股供应商投资收购英国伯明翰 .合资参股公司战略合作英国考文垂 供应商合作入股公司供应商战略合作研以色列（计划） 发合资公司供应商外购美国巴西圣保罗 联合研发匈牙利 合资参股 学校合作智能驾驶和互联全球布局 其他合作形式联合研发美国硅谷 百度战略合作供应商合作联合研发美国硅谷 合资参股公司.供应商合作美国底特律印度 和宝马合资参股公司美国加州 联合开发以色列 合资参股公司投资收购互联网联合开发：汽美国硅谷、印度 车合资公司汽车合作

互联网战略合作外部购买美国硅谷以色列（计划） 互联网战略合作 互联网合作美国硅谷 战略合作整车设计全球布局 其他合作形式意大利都灵西班牙巴塞罗那 /美国硅谷英国伦敦 /

和宝马合资参股公司 /意大利都灵 /美国洛杉矶西班牙巴塞罗那 /意大利

都灵 / 联合研发意大利

都灵（计划） /整车和关键部件研发全球布局 其他合作形式德国、日本 /德国慕尼黑 合资参股公司德国 和宝马合资参股公司 /美国底特律、日本 /瑞典哥德堡 /日本东京澳大利亚

墨尔本 /匈牙利美国 联合研发德国（计划） /北汽蔚来长城上汽长安吉利奇瑞比亚迪合众布局：美国、英国、以色列为主合作形式：和供应商或其他机

构进行联合研发

布局：美国、以色列为主合作形式：和互联网或其他机构进行联合研发布局：意大利、西班牙合作形式：外包或联合设计布局：德国、日本、美国合作形式：有联合、合资公司开发外部人才供给分布分析——研发人才全球布局总结：不同企业根据研发细分模块的需要在全球进行针对性的研发布点或针对性海外招聘，通过多种合作形式提升研发实力外部人才来源分析

11分布式组织设置分析——DTT将从人才供应情况、组织规模边界、流程的相依性三个维度进行分析确定组织的分布人才布局分析总部组织内人数规模越大，管理幅度越大，存在一定的分布式组织设置的可能性越大，如果人数规划量低分布式组织设置的必要性不足分布式设置需要考虑不同分布的分工和协同，如果组织的职能联动和协同性很高，分布式组织设置的难度和必要性越低根据人才区域稀缺性来判断；总部所在区域稀缺性越大，其他地区人才相对越充足，就越需要在其他地区设置企业分部人才供应组织规模流程相依核心人才布局建议——整车研发和整车设计布局：目前在重庆，未来在北京设计研发设计中心，海外方面近期在美国设置研发设计中心，未来在意大利都灵建设设计中心人才供应和人才规模分析：高端（合资）汽车的研发人才资源主要集中北京、上海、江苏、广州、深圳等地，全球方面，日本、德国、美国在整体燃油车汽车研发，意大利在整车设计、英国在燃油车动力体系方面具备较强的人才实力等方面具备较强的人才实力，年度国内人数达到500多人，5年内预计1000多人，人数规模较大，存在分布式设计的空间动力体系研发布局分析国内布局和分工重庆整车研发中心：前期和北美做协同做整车研发，后续转做部分车型研发北京研发中心（未来）：做高端类型车的整车研发原因分析：1.人才供应维度：重庆作为重要的汽车生产和研发基地储备了一定的技术研发人才，在车型量有限的情况可以作为唯一的研发机构，但是当出现多品牌运作特别我们对高端车型的研发相对经验不知，相应的人才都集中在北京上海等地，所以未来等时机成熟，可以考虑在北京设置研发中心，对部分高端车型进行研发

2.组织流程相依性：（1）国内外协同研发：目前采用国内外协同研发的情况，但是这样的研发协同成本高，而且美国研发团队对中国的情况不了解，会不利于研发项目的协同

推进，当通过国内外交流学习掌握一定的前端研发能力后，可以在北京设置研发中心，中国市场部分车型以北京为主进行研发；（2）其它板块协同：北京已经布局了营销、智能驾驶等人才，有利于协同和研发集成重庆整车研发和设计中心：前期和北美做协同做整车研发，后续转做部分车型研发北京研发和设计中心（未来）：做高端类型车的其他备选城市：上海：高端整车研发

整车研发外部案例：海外：调研了北汽、蔚来、长城、上汽、长安、吉利、奇瑞、比亚迪、合众等智能汽车汽车厂商，其中德国（4个研发中心）、日本（3个研发中心）、美国（2个研发中心）、瑞典（1个）、匈牙利（1个）是整车研发主要的布局国家，整车设计方面意大利（4个设计中心）、西班牙（2个设计中心）、美国（2个设计中心）、英国（1个设计中心）国内：主要分布在上海、江苏、广州、深圳等地人才布局分析国外布局和分工美国研发设计中心：前期中美协同研发，后期主要做北美等全球市场整车研发意大利设计中心：后期可以考虑在意大利建立设计中心美国研发中心：前期中美协同研发，后期主要做北美等全球市场整车研发原因分析：1.人才供应分析：美国在整车研发方面有强大的人才储备，故可以充分利用2.国内人才培养：通过海外轮岗等学习方式快速提升国内人员的研发能力，培养一批优秀的人才3.组织流程相依性：（1）短期协同研发：内在车型不多的情况下，可以借助美国的研发实力，实现国内外共同研发提升产品的研发水平；（2）本地化研发：北美市场产品研发，需要充分了解美国市场意大利设计中心：后期可以考虑在意大利建立设计中心1.业务发展需要：未来做高端品牌整车的设计要求非常高，需要强化这方面的设计实力2.人才供应分析：意大利是世界汽车设计之都，拥有丰富的人才储备核心人才布局建议——动力体系研发布局：目前在重庆，未来在北京设计研发设计中心，海外方面近期在美国设置研发设计中心，未来在意大利都灵建设设计中心，外部案例：调研了北汽、蔚来、长城、上汽、长安、吉利、奇瑞、比亚迪、合众等智能汽车汽车厂商，他们海外电动研发基地主要布局在美国（3个研发中心）、英国（3个研发中心）、以色列（1个研发中心）、日本（1个研发中心）匈牙利（1个研发中心）奥地利(1个研发中心)、巴西（1个研发中心），国内主要布局在北京、上海、浙江、广东和江苏人才布局分析人才供应和人才规模分析：三电研发人才主要分两类：（1）核心三电零部件的研发人才：国内主要聚集在北上广深等三电供应商以及日韩等汽车动力汽车研发中心等地，国外主要集中在美国、日本、英国等地；（2）整车硬件三电匹配方面的研发人才：主要在整车厂电动的研发机构，主要分布在北京、上海、浙江、广东和江苏一带，重庆、成都等也有储备，年底国内预计150人，5年左右人数翻倍，人数规模较大存在分布式设计的空间动力体系研发布局分析重庆三电研发中心：主要进行整车硬件三电匹配方面的研发国内布局和分工重庆三电研发中原因分析：心：主要进行整车硬件三电匹配方面的研发，协同美国核心部件研发和整车研发进行匹配北京或上海研发中心（未来）：核心三电零部件1.组织流程相依性：需要和整车研发进行协同，故这类人才可以配置在重庆总部2.人才供应：整车硬件三电匹配方面的研发对人才动力技术要求相对低，这样的人才在重庆等地相对容易获取，同时核心三电零部件的研发主要分布在沿海发达地区，重庆难以获取中期其他备选城市：北京、上海：核心三电零部件的研发原因分析：1人才供应：未来金康需要几百人的三电研发团队，国内在三电领域已经具备较强的研发储备，中期可以考虑在上海、北京等电动技术人才聚集地设置研发机构，更好的利用国内的研发实力，可以通过联合研发、合资合作等方式2.组织流程相应性：多品牌运作，会进行差异化产品研发，对于高端的整车研发未来可以在北京、上海建议综合的研发中心（包括整车、电驱动、智能驾驶），提升协同能力其他备选城市：上海：核心三电 的研发国外布局和分工美国研发中心：核心三电零部件的研发，作为电驱动的核心零部件供应商研发机构美国研发中心：核心三电零部件的研发，作为电驱动的核心零部件供应商研发机构原因分析：1.人才供应：美国在三电零部件的研发有强大的人才储备，故可以充分利用2.组织相依性：短期内在车型不多的情况下，美国主要做零电动部件研发，国内做整车硬件三电匹配方面的研发，实现合理的分工核心人才布局建议——智能驾驶布局：在重庆、北京或上海、美国硅谷等地研发设计中心人才布局分析人才供应和人才规模分析：

：智能驾驶领域主要包括L3-L5前端技术研发人才、L1-L3应用软件人才和供应智能驾驶匹配相关的硬件人才，通过数据分析前端技术研发人才和应用软件研发人才在等互联网企业储备较多，多集中在北上广深杭等地方，而供应匹配相关的硬件人才需要懂整车研发相应的人才主要集中在整车行业，相应人才在西南也有一定储备，年底国内预计60-70人，5年左右人数翻倍，存在分布式团队设计的空间智能驾驶和物联研发布局分析国内布局和分工国外布局和分工北京或上海研发其他备选国家：印度等重庆研发中心：主要配置智能驾中心：主要负责L1-L3应用软件研发美国硅谷研发中心：主要负责L3-L5驶匹配相关的硬前端技术研发件研发重庆研发中心：智能驾驶匹配相关的硬件研发人才为主美国硅谷研发中心：主要负责L3-L5前端技术研发原因：原因：1.人才供应：本身互联网软件人才不足，但是整车行业人才较多，人才招1.获取前沿技术能力：美国在智能驾驶前沿技术人才方面有非常强大的储聘难度低备，在美国设点有利于获取获取最前沿的研发能力，国内的应用软件研发2.组织流程相依性：同时可以和整车研发人才进行协同工作和配合，从而和匹配研发提供前期技术支撑提升智能驾驶软件和整车的匹配性其他备选国家：印度等北京或上海研发中心：负责L1-L3应用软件研发为主1.性价比高：软件人才非常众多，同时人才成本相对便宜原因：外部案例：1.人才供应：北京、上海本身互联网人才储备充足，设点可以弥补重庆相北汽、蔚来、长城、上汽、长安、奇瑞、合众等都在美国设置了智能驾驶应人才不足的问题和智能物联的研发中心2.组织流程相依性：和百度、阿里有战略合作，设点可以强化协同研发能长安、奔驰等在印度设置智能驾驶软件开发中心，充分利用相应高水平廉力价技术研发人才外部案例：比亚迪、长城等车企在智能驾驶分工时进行两地运作，总部做配置研发核心人才布局建议——品牌、大数据、用户体验人才国内布局：在重庆和一线城市北京或上海设置营销中心，并根据定位不同进行差异化分工营销品牌策略：公司采用双品牌运作，1）金菓EV：25万以上；2）金康EV：15万以下人才供应和组织规模分析：新营销人才资源主要集中在广州、深圳、北京、上海、杭州等地城市，人员配置会在100多人，规模较大，存在分布式组织设置的空间营销布局和分工在北京或上海成立相应的营销中心布点：主要负责国内高端品牌的运作，数据营销分析以及用户体验设置原因：

1.人才供应：北京、上海是高端汽车品牌运营、数据营销、用户体验等人才的聚集地，而重庆等地人才相对不足，建议在上海成了营销中心的第二总部，可以重点配置高端品牌的人才2.组织流程相依性：（1）双品牌运作模式不同：低品牌和高品牌的运作理念不同，需要不同团队进行差异化运作，上海、北京是高端品牌资源最重要的布点，集团需要借鉴高端品牌的运作方式和关注度；（2）协同作用：集团已经在北京和杭州和阿里、百度有合作，可以形成研发和营销的有效协同重庆总部保留营销中心重要布局：中远期主要负责共享后台职能、低端品牌运作等主要工作设置原因：1.利用总部共享资源：相对于新营销，总部在燃油车营销和低端品牌运作方面存在较强的人才储备和经验积累；北京重庆外部案例分析

奥迪中国、宝马中国、奔驰中国、兰博基尼中国、特斯拉把自己在华的总部和营销总部设置在北京玛莎拉蒂中国、法拉利中国、蔚来汽车自己的总部和营销总部设置在上海分析：各高端品牌汽车都将自己的总部和营销总部设置在北京、上海两地，上海、北京是高端品牌资源最重要集中地人才布局分析上海核心人才组织布局建议汇总类型布局点职能整车研发和整车设计布局重庆整车研发和设计中心：前期和北美做协同做整车研发，后续转做部分车型研发北京或上海研发和设计中心（未来）做高端类型车的整车研发美国研发设计中心前期中美协同研发，后期主要做北美等全球市场整车研发意大利设计中心后期可以考虑在意大利建立设计中心动力体系研发布局重庆三电研发中心主要进行整车硬件三电匹配方面的研发，协同美国核心部件研发和整车研发进行匹配北京或上海研发中心（未来）核心三电零部件的研美国研发中心核心三电零部件的研发，作为电驱动的核心零部件供应商研发机构智能驾驶布局北京或上海研发中心主要负责L1-L3应用软件研发重庆研发中心：主要配置智能驾驶匹配相关的硬件研发美国硅谷研发中心主要负责L3-L5前端技术研发品牌、大数据、用户体验人才国内布局在北京或上海成立相应的营销中心布点主要负责国内高端品牌的运作，数据营销分析以及用户体验重庆总部保留营销中心重要布局相对于新营销，总部在燃油车营销和低端品牌运作方面存在较强的人才储备和经验积累供应模式分析：对于集团核心人才团队的打造，近期全职人才获取是集团集团最主要的供应模式，未来到新时代人才及无边界组织的演变，可以积极的创新核心人才团队的供应模式

▪

众包▪

适用：新产品设计等可以通过用户众包▪

案例：任务发布平台“猪八戒”网▪

凯翼众包造车示意性说明Deloitte：多种不同的人才供应模式全职员工合同工自由职业者零工众包传统的由组织主导的由开放的员工主导的开放资源员工▪

全职员工▪

适用：细分为外部招聘、继任培养和长期培养规划三大模式▪

案例：企业正式员工▪

合同工▪

适用：临时性的专业工作▪

案例：生产、IT、管理咨询项目▪

自由职业者▪

适用：经营、专业方面的高级人才兼任▪

案例：企业独立顾问▪

零工▪

适用：核心人才不建议使用▪

案例：阶段性的零时实习生项目▪

开放资源员工▪

适用：新产品设计等可以通过用户联盟来▪

案例：小米部落、华为荣耀部落部分中远期可以适当采用辅助的供应模式主要的供应模式人才供应链模式供应模式分析-全职员工供应模式：包括社会招聘，内部短期培养、长期培养规划三种，基于现有业务发展和人才供给情况，外部招聘和内部短期培养是现阶段关注的重点社会招聘内部短期培养长期培养规划全职员工供应模式方式：从外部定向获取成熟的人才，快速发挥自身价值，推进业务发展采用条件：外部人才储备高、集团人才特异性低、现有人才培养和替代性低、人才需求紧迫高、在新业务开拓期、新市场领域进入期、业务快速发展期比较常用方式：构建核心岗位的继任培养方案或者用集团其他公司相关人才补充，需要进过人才短期培养和适应，实现补位采用条件：业务发展处于发展期或相对稳定，

异性越高、现有人才培养和替代性中、人才内部有相对成熟的人才梯队储备，并且有相对成熟的继任者人才管理培训机制中期方式：搭建员工全职业生涯周期的培养方案，对人才的整体的发展采用条件：外部人才储备越低、集团人才特需求紧迫性越低，可以短期1年内1-3年长期5-10年123现阶段关注重点评价维度外招继任培养管培生描述市场人才准备度外部市场人才供应情况，市场人才准备越高，外招可能性越大人才特异性特异性越高，外部人才融入越难，内培养的可能性越大现有人才培养准备度内部培养准备度越强，内部培养可能性越大人才需求紧迫性人才需求紧迫性越高，直接外聘发挥工作价值的可能性越大人才供应链模式供应模式分析-人才供给模式判断：就市场人才准备度、人才特意性、人才培养准备度、人才需求急迫性等四大维度确定不同核心人才对象的供应模式通过对四层人才的评估：1.智能汽车管理类、燃油车业务的事业合伙人管理类、燃油车业务专业类都以内部短期培养为最重要途径，社会招聘为主要途径2.燃油车业务高级合伙人、精英合伙人管理类，内部短期培养为最重要途径，长期培养规划为主要途径3.智能汽车业务事业合伙人、高级合伙人、精英合伙人专业人才社会招聘为最重要途径，内部短期培养为主要途径4.智能汽车业务高潜后备人才内部短期培养为最重要途径，社会招聘为主要途径高级合

伙人精英合

伙人市场人才准

备度人才特异性现有人才培

养准备度人才需求

紧迫性低高低低低中高中低低低低中低中低低高高低中高高低低高中高低中高中高中中低低高中低中中高中高低中低高潜后

备人才燃油车业务专业人才智能汽车业务专业人才高中低低低高低中内部短期培养内部短期培养人才类别事业合伙人燃油车业务管理人才智能汽车业务管理人才燃油车业务专业人才智能汽车业务专业人才燃油车业务管理人才智能汽车业务管理人才燃油车业务专业人才智能汽车业务专业人才燃油车业务管理人才智能汽车业务管理人才燃油车业务专业人才智能汽车业务专业人才供给模式（主要1）供给模式（主要2）供给模式（次要）内部短期培养社会招聘长期培养规划内部短期培养社会招聘长期培养规划内部短期培养社会招聘长期培养规划社会招聘内部短期培养长期培养规划内部短期培养长期培养规划社会招聘内部短期培养社会招聘长期培养规划内部短期培养社会招聘长期培养规划社会招聘内部短期培养长期培养规划内部短期培养长期培养规划社会招聘内部短期培养社会招聘长期培养规划内部短期培养社会招聘长期培养规划社会招聘内部短期培养长期培养规划长期培养规划社会招聘社会招聘长期培养规划人才供应链模式供应模式分析-社会招聘——外部渠道分析：通过渠道分析识别不同人才类型合适的人才渠道网络招聘 现场招聘 个人关系 行业协会 校园招聘 猎头公司 渠道选择主要通过猎头、个人关系推荐为主主要通过猎头、个人关系推荐为主主要通过猎头、个人关系、网站招聘推荐为主适用性高适用性中适用性低技术研发、生产、营销主要通过猎头、个人关系、行业协会为主主要通过猎头、个人关系、行业协会为主主要通过网络招聘、个人关系、猎头公司为主高潜后备人才主要通过网络招聘、猎头公司为主渠道适合招聘人员类型网络招聘中基层管理人员；中级、初级专业类人员。现场招聘会基层管理人员；中级、初级专业类人员。个人关系中高级管理人员；中高级专业人员；紧缺人才。行业协会中高级专业人员；紧缺专业人才。校园招聘应届毕业生。猎头公司中高级管理人员；中高级专业人员；紧缺人才。人才类别管理和职能事业合伙人高级合伙人精英合伙人事业合伙人高级合伙人精英合伙人人才供应链模式供应模式分析-社会招聘——外部人才来源地分析：市场供给决定了三种不同类型的人才来源，需要采用不同的渠道与招聘策略区域定向和主要竞争对手

行业其他竞争者

其他行业• 事业合伙人：管理类人才、专业职能、技术生产• 高级合伙人：管理类人才、专业职能、技术生产• 精英合伙人管理类人才、专业职能、技术生产人才适用• 事业合伙人：管理类人才、专业职能、技术生产• 高级合伙人：管理类人才、专业职能、技术生产• 精英合伙人技术生产第一通过人才挖角击溃对方业务，进行业务防御第二同区域定向挖角，获取人才• 事业合伙人：专业

(投融资、风险、营销等)、技术（互联和智能）• 高级合伙人：专业(投融资、风险、营销等)、技术（互联和智能）• 精英合伙人：专业(投融资、风险、营销等)、技术（互联和智能）猎头公司个人关系行业协会等人才网站猎头公司个人关系行业协会等人才网站猎头公司个人关系渠道高出预期的薪酬股权激励通过1+N方式进行团队挖角人才品牌吸引发展平台和股权一定差异化的薪酬体系根据所在行业进行差异化激励个性化的工作环境创新的空间与平台策略来源主要竞争对手，15-30万价格主要的智能汽车生产商同区域：长安、铃木以及北京分部的对应的车企美国：特斯拉等企业海内外引进长安、福特、吉利、比亚迪、特斯拉、宝马、通用等等合资或国内大型汽车制造商营销、品牌：奢侈品行业渠道：房地产行业投融资：大型多元化集团公司、金融投资公司风险：大型多元化集团公司、金融公司、审计风险管理中介公司智能、物联技术：互联网公司IT:大型多元化集团公司等人才供应链模式供应模式分析-内部短期培养——继任计划：对于精英合伙人及以上人员，基于人才的能力和业绩盘点，识别最佳者和中坚力量人才，进行继任培训计划，完善公司内部继任者供应体系绩效不佳者中坚力量最佳者表现

尚可中坚

力量表现尚可失败者高低低高能力中中业绩现状最佳者：应该考虑加速器发展步骤，并加快对该岗位的继任计划中坚力量者：应给予有针对性的培训，帮助其进一步提示业绩和能力水平表现尚可者：应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平对业绩不佳者和失败者：应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划事业合伙人后备人才培训人才类型：层级中的最佳和中间力量特色人才培养体

系：

一、继任计划培

训体系1.事业合伙人提前培训计划二、核心人才培

养计划1.三挂一轮实践2.138行动学习3.领军人才辅导4.跨专业学习5.经营复盘6.角色扮演高级合伙人后备人才培训人才类型：层级中最佳和中间力量特色人才培养体系：

一、继任计划培

训体系1.

高级合伙人提

前培训计划二、核心人才培

养计划1.案例分析2.138行动学习3.业务能力培训4.经营复盘5.跨专业学习6.专业内轮岗/低挂实践精英合伙人后备人才培训人才类型：层级中最佳和中间力量特色人才培养体

系：一、继任计划培

训体系1.

精英合伙人提前培训计划二、核心人才培

养计划1.一线锻炼2.高挂/轮岗实践3.技能培训4.导师辅导5.测试评价6.138行动学习人才供应链模式总经理副总经理/助理财务部部长战略规划部部长XX部部长（非核心岗位）高级总监继任者人选继任者人选继任者人选继任者人选继任者人选供应模式分析-内部短期培养——轮岗供应：多元化业务和层级、序列存在内部供应需求，集团需要为中高层核心人才开创多元化的横向职业发展通路集团工业集团股份有限公司燃油车业务和新业务供应构建燃油车业务和新业务之间的人才的横向发展通道，盘活燃油车业务人才汽车事业群智能汽 金康科车事业 技中心

群电动商用车事业部金融事业部总部办公室规 投划 资 牌战 战 战略 略 略总 总 总部 部 部品人资总部财务总部法务总部稽查总部内控审计部信息管理部党工总部后勤管理总部燃油车业务板块职能板块集团和业务板块的同职级横向供应

构建集团和板块之间职能业务人员的同职级人发展通道，盘活总部和板块职能业务人才新业务板块管理类专业类技术类营销类序列多元化横向发展1.技术类原则上可以转专业序列、营销类、管理类；2.专业类原则上可以转管理类；3.营销类原则上可以转专业类和管理类；4.管理类原则上可以转专业类、营销类以及技术类；人才供应链模式供应模式分析-长期培养规划——管培生计划：从员工入职开始提供长期发展路径，为核心人才的培养提供基础明确的培养目标匹配业务成熟度强有力的资源倾斜

定向部门内轮岗，除市场部有向销售部的跨部门轮岗外，其余无跨部门轮岗

“燃油车汽车业务”与“智能汽车汽车业务”设置管培生计划1.设计与快速晋升机制相配套的晋升管理办法，保障管培生晋升的比例2.提供高出普通校招水平的薪酬激励，以吸引保留人才给予潜力甄选目标管培计划

对候选人进行潜质识别，挑选高潜能的候选管培生建议以2-3年为周期，设计定向管培计划，在定向方向内通过轮岗配速培养本领域专业与管理能力，同时安排短期（3-6个月）的底盘业务体验环节业务体验（6个月）定向目标部门内轮（2.5年）人才发展了解流程、业务等每个模块轮3-6个月不等专业人才培养示例人才供应链模式文化认同、使命感训练营培养（1个月）规划和招聘引领和开发配置和奖励敬业和保留1.人力资源规划和定向招聘计划2.外部人才库打造3.人才招聘评估和招聘相关机制流程构建4.人才融入管理机制1.人才任职体系构建和员工职涯发展2.人才需求能力模型和盘点3.人才专业培训和讲师培养机制4.人才梯队和继任培养计划1.中短期激励2.股权等中长期激励3.差异化福利激励4.差异化周期绩效考核和应用管理5.员工全球流动性工作场所变化1.员工敬业度盘点和提升

2.员工保留机制和预警3.核心人才工作跟踪人才管理战略承接关键岗位群体管理问题诊断吸引和联合跟踪和返聘1.人才品牌打造2.供应模式分析和外部联合拓展3.组织机构区域布局1.离职人员跟踪机制构建人才基础设施企业内部

人才战略企业外企业外人才管理水平监控：人才管理水平监控指标体系和监控机制人力资源信息化和运作模式：人力资源的IT水平和运作模式高效性人才招聘和融合人才使用激励人才保留淘汰核心人才管理机制：结合业务人才管理导向不同进行问题梳理，并以人才生命周期管理体系的视角出发，从选、育、用、留四个维度提出针对性的解决，有效提升核心人才管理水平核心人才管理机制人才培育发展核心人才管理机制-问题梳理：通过前期的战略梳理和访谈分析，对核心人才的管理挑战进行整理，确定核心人才管理的8个核心问题价值链 研发和产品设计

生产和供应

品牌和营销

战略和职能集团集团人力资源管理挑战梳理挑战5.核心人才在发展晋升和培训等方面管理体系化需要强化4.核心人才被挖角危机，相应预警和应对机制仍较薄弱1.企业平台吸引力不足，行业人才短缺，核心人才的外部供应短缺将难以短期内解决2.外聘高管以及其他人才来源多元化导致文化融合3.跨国团队（研发）协助存在问题6.如何有效激发人才事业积极性，实现能进能出，构建合伙平台新业务中美研发协同有待提升人才来源多元化导致文化融合存在挑战福利吸引力不足影响人才吸引产品、地域和人才品牌影响人才吸引人才品牌影响人才吸引、地域影响人才吸引外聘高管融入存在提升空间，多元化人才融入存在工作和文化冲突核心人才在发展晋升和培训等方面管理体系化需要强化外部人才挖角压力大三电、营销人才行业短缺核心人才事业合伙机制和标准透明性不足新营销和高端品牌管理人才行业短期战略投融资人才行业短期燃油车业务

存量人才难以盘活，提升人才能力，有效利用现有人才资源共有问题7.人才国际格局、专业宽度不足，存量人才难以盘活人才淘汰机制缺失人才存在断层，梯队建设不足8.人才存在断层，梯队建设不足核心人才管理机制核心人才管理机制：针对8个核心问题，集合外部案例和实际管理需要，提出核心人才的人力资源管理高阶机制HR核心挑战核心挑战描述举措和机制行业处于拓展期，技术、营销行业核心人才紧缺•

技术端：智能驾驶、三电等核心关键技术人才外部供应链比较缺少•

营销端：高端品牌管理、线上线下渠道拓展、新营销管理等关键核心人才外部供应短缺实施“年度人才猎聘专项”招纳计划，组建工作组面向重庆、硅谷、德国等相关企业定向招聘建立“外部人力资本”联盟，链接外部优秀人才并建立“人才储备池”平台和人才品牌优势不足：国内外大型车企和行业先行者，集团在智能汽车方面的企业平台和人才品牌对外部核心人才的吸引力存在不足地域优势不足：智能、三电、新营销、高端品牌运营、线上渠道拓展等人才集中在北上广深和海外，智能汽车地处重庆地区，对人才的吸引力不足设计“特别福利套餐计划”保障体系，在就医、退税、继续教育、安居等领域提供差异化保障实施“组织靠近人才”战略，针对外部人才分布特点，在特定区域建立“人才组织分部”建立“180天专项融合提升计划”体系，分8个阶段的专项推进外招核心人才的成功着陆工作方式和文化：工作理念、行为方式和现有的组织存在一定的差异，高管经理人文化不足授权体系：“责权”体系缺乏明确的规则，其工作的开展与推进主客观制约较多人才来源多元化融合：初创期，吸收大量的外部核心人才，人才来源呈现多元化特征，工作方式和文化存在不同，存在融合问题1.企业平台吸引力不足，行业人才短缺，核心人才的外部供应短缺将难以短期内解决2.外聘高管融入以及其他人才来源多元化导致文化融合3.跨国团队（研发）及人才来源多元化导致文化融合新业务中美协同：地域和工具差异：地域差异大和办公工具系统存在不统一性，导致信息沟通不畅，影响反馈的敏捷性文化和方式：文化原因导致对工作进度、方式的理解不同人员背景：国内技术多为项目管理导向，美国多为技术导向出生，在需求沟通方面存在一定的不一致❖

外派轮岗”发展体系，强化之间的人员融合❖

定期会议沟通以及会议任务领导最终负责制核心人才管理机制[续]针对8个核心问题，集合外部案例和实际管理需要，提出核心人才的人力资源管理高阶机制HR核心挑战

核心挑战描述 举措和机制4.核心人才被挖角危机，相应的预警和应对机制

仍较薄弱5.如何有效激发人才事业积极性，实现能进能出，构建合伙平台事业平台：对核心人才已经存在有股权激励，但是对股权激励的标准、范围等不够明确，透明性不足能进能出机制：没有构建针对高薪酬的任期考核机制，难以实现人才有效流动创新“分类分层事业合伙”激励体系，针对性运用不同平台股权激励、利润分享、专项奖励等手段建立“3年任期制目标责任”考核体系，确定人员去留和奖惩，打造“能进能出”人才管理体系核心人才市场稀缺性大，宝能等汽车进入重庆地区，采用多倍薪酬挖角，现有核心人才面临外部流失风险燃油车业务也面临着技术骨干人才流失的问题建设“核心人才留才”行动体系，并建立“2年期人才跟踪机制”，推动核心人才的再次回归薪酬、人才发展等相关配套机制完善共有问题6.核心人才在发展晋升和培训等方面管理体系化需要强化培训针对性不足，没有根据关键岗位的能力和发展需要进行针对性的培训体系设计晋升发展体系相对不健全，不同公司之间职级对接没有明确，

建立“继任者计划”与“三挂一轮”发展体系，加营销、技术等职级与薪酬、绩效、培训等存在一定脱节营销等序列薪酬差异化设计有待完善成立“集团兴海学院”体系，通过定期专题形式聚焦核心人才的领导力、经营能力、管理能力的提升快核心人员的能力建设与发展建设“核心人才盘点”体系，进行人才的跟踪与盘点，并针对性的进行沟通、培训工作核心人才管理机制[续]针对8个核心问题，集合外部案例和实际管理需要，提出核心人才的人力资源管理高阶机制HR核心挑战

核心挑战描述 举措和机制8.人才存在断层，梯队建设不足7.人才国际格局、专业宽度不足，存量人才难以盘活燃油车人才多单一模块工作成长起来，国际化视野和综合管理视野需要提高没有构建能进能出的机制，不利于人才的盘活建立“继任者计划”与“三挂一轮”发展体系，加快核心人员的能力建设与发展建立“3年任期制目标责任”考核体系，确定人员去留和奖惩，打造“能进能出”人才管理体系现有人才多单一模块工作成长起来，不利于复合型和单条线全模块管理型人才培养和发展，人才的后备梯队能力不足建立“继任者计划”与“三挂一轮”发展体系，加快核心人员的能力建设与发展燃油车业务核心人才管理机制核心人才管理机制：具体而言，围绕核心人才打通外部人才供应链与内部人才供应链体系，建议集团实施11大高阶策略，保障核心人才战略落地实施12345核心人才管理机制外▪

建立“外部人力资本”联盟，链接外部优秀人才并建立“人才储备池”▪

京东组建京东TELink人才生态联盟▪

实施“组织靠近人才”战略，针对外部人才分布特点，在特定区域建立“人才组织分部”▪

美的在全球人才聚集地建设创新研发基地选▪

实施“年度人才猎聘专项”招纳计划，组建工作组面向重庆、硅谷、德国等相关企业定向招聘▪

万科实施“海盗、007、春暖花开”专项计划▪

建立“180天专项融合提升计划”体系，分8个阶段的专项推进外招核心人才的成功着陆▪

华为制定新员工180天管理计划用▪

创新“分类分层事业合伙”激励体系，针对性运用不同平台股权激励、利润分享、专项奖励等手段▪

龙湖建立长期、永久、高级与正式合伙人体系▪

建立“3年任期制目标责任”考核体系，确定人员去留和奖惩，打造“能进能出”人才管理体系▪

美的建立年度、任期激励机制和任期退出机制▪

设计“特别福利套餐计划”保障体系，在就医、退税、继续教育、安居等领域提供差异化保障▪

小米为员工提供三种可供选择的激励组合套餐育▪

成立“集团兴海学院”体系，通过定期专题形式聚焦核心人才的领导力、经营能力、管理能力的提升▪

腾讯建设腾讯COE学院并进行领军人才专项培养▪

建立“核心人才培养体系”与“轮岗”发展体系，加快核心人员的能力建设与发展▪

IBM影子计划，三星设置地域性专家培养制度▪

建设“核心人才盘点”体系，进行人才的跟踪与盘点，并针对性的进行沟通、培训工作▪

华润高管等团队“照镜子”和针对培训体系留▪

建设“核心人才留才”行动体系，并建立“2年期人才跟踪机制”，推动核心人才的再次回归▪

麦肯锡建立“校友圈”，并欢迎优秀人才回流核心人才管理机制-高阶机制现状分析：通过制度梳理和访谈沟通，明确集团集团内部11大高阶机制相关管理实践运作情况高阶机制 内部运作现状5.创新“分类分层事业合

伙”激励体系，针对性运用不同平台股权激励、利

润分享、专项奖励等手段6.建立“3年任期制目标责

任”考核体系，确定人员

去留和奖惩，打造“能进能出”人才管理体系▪

事业合伙：已经构建，范围和标准正在完善和细化，目前主要定位于高管层面，没有进一步的分层分类，相应的标准实施规则

等相对不太透明，在持续完善中▪

年度考核：目前已经具备年度考核体系，但是考核内容主要是KPI，对人才的能力、重点工作等考核相对不够全面，评价过程

也相对简单（没有述职）内容相对单一，未来可以适当的丰富考核形式▪

任期考核：对于高管类人才，缺少任期考核设计，缺少基于长期规划的有效考核机制▪

能进能出机制：没有构建基于合同任期表现的能进能出机制3.实施“年度人才猎聘专项”招纳计划，组建工作组面向重庆、硅谷、德国

等相关企业定向招聘▪

国内定向猎聘：有计划开展中，正针对吉利、长安铃木、长安福特进行定向猎聘，其中铃木效果较好，福特美资企业薪酬较高，成本大，吉列地处沿海地区，地区差异大导致猎聘效果有待提升▪

国外定向猎聘以及人才招聘计划：目前没有开展4.建立“180天专项融合提

升计划”体系，分8个阶段的专项推进外招核心人才

的成功着陆▪

融合计划：已经有试用期管理的相关制度，试用期关怀、试用期定期的跟踪、欢迎会等融入设计，对于融入工作方面的整体的

安排计划性和体系性管理不足，目前在人才融入方面正在体系化设计阶段，需要将举措进行体系化整合，专项融合计划目前在

构建中1.建立“外部人力资本”联盟，链接外部优秀人

才并建立“人才储备池”2.实施“组织靠近人才”战略，针对外部人才分

布特点，在特定区域建

立“人才组织分部”▪

尚未构建分层分类的人才数据库▪

缺少对外部人才的长期跟踪和评估机制▪

新营销和智能互联等相关部门目前正在思考在北京等地设立分部的方案▪

三电与智能驾驶等环节在美国硅谷、日本等进行了布局核心人才管理机制[续]高阶机制现状分析：通过制度梳理和访谈沟通，明确集团集团内部11大高阶机制相关管理实践运作情况高阶机制 内部运作现状9.建立“继任者计划”与“轮岗”发展体系，加快

核心人员的能力建设与发展▪

继任计划初步建立但是针对性的培养计划太完善▪

轮岗：跨专业、跨序列、跨地域的轮岗相对不足，员工多位单模块的专家，缺少复合型培训▪

外派：公司国际化人才相对不足，人员海外轮岗在智能汽车板块较多，但多为技术条线人才，其他条线人才外派轮岗存在机制

完善和规范化空间▪

人才盘点：人才盘点只是做基础的人才结构、数量等盘点，职级体系和对应的岗位要求在构建和完善中，人才模型缺少，基于

能力的全面的人才盘点机制没有构建，盘点和培养的联动机制没有构建▪

培训体系：1.课程体系：有基本的培训体系，没有基于职级要求和能力模型要求的人才通用培训体系，没有构建基于人才培训

和人才绩效识别短板的针对化培训体系，2.管理体系：培训反馈、评价等环节需要完善规范化▪

“