湘电集团信息化建设方案

湘电集团信息化建设方案SAP中国2014年09月2

湘电集团管控模式框架初步思考

3湘电信息化项目推进建议4

湘电信息化试点项目投资估算©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。2

1集团管控模式及案例分享交流内容•

财务/资产•

集团规划/预算•

监控/投资管理•

收购、兼并+总部组织机构的管理•

财务/资产•

财务/资产•

集团规划/SBU战略•

集团规划/SBU战略•

监控/投资管理•

监控/投资管理•

收购、兼并•

收购、兼并•

公关•

公关•

人事管理•

人事管理•

法律•

法律•审计•审计•

集团营销•

集团营销•

现金管理•

研发•

采购/物流•

销售网络+总部组织机构的管理集团管控的典型模式概览三种典型的模式体现了业务、财务职能在总部和板块/企业间的分布©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

3管控模式职能和人员配置运营管控财务管控战略管控集分权集权分权集权与分权相结合核心职能重要非核心职能+总部组织机构的管理总

部

职

能

集团的资源整合要求多元化经营程度业务的国际化程度业务领域管理与总部的关联程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重决定集团管控模式的重要考虑因素集团管控模式的确定，不但是管理意志的体现，而且还受到多种因素制约资本经营商品经营低高全球本地低高纯财务多种资源高低运营管控战略管控财务管控管控形式影响因素©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。4中国石化愿景建设世界一流能源化工公司中国石化发展战略

国内外两个市场有机统筹

完善石油和石化产品营销网络

提高服务标准和水平，发展差别化产品优势

提升品牌形象、竞争力和影响力，强化国内市场领先地位，积极拓展海外市场中国石化的愿景和发展战略目标中国石化的愿景和战略目标是确定集团管控模式的重要前提

资源获取多样化：原油、天然气、成品油资源为基础，替代能源和非常规能源为补充

统筹国内国外两个来源、生产贸易两种方式

提高资源获取的安全性、经济性、稳定性

上中下游一体化，产业链的优化组合

加强板块、区域、企业之间的资源优化整合，推进炼化一体化

培育石油工程和炼化工程技术服务核心能力

上中下游业务全球布局，实现国际化发展

努力提高国际化经营程度

遵循“人无我有”、“人有我优”原则

形成消费者容易识别的差异化优势，促进高效发展

推进节能减排，发展低碳经济，提高资源使用效率

发展循环经济，构建资源节约型、环境友好型企业资源整合要求高：油气资源、采购资源、生产资源、市场资源走向国际化：由国家石油公司转变为国际油公司，对境外业务管理逐步强化经营业务重点：更多集中在油气商品，基本实现集中采购、专业公司买断销售。日常经营事务比重：要求业务流程做到上下一体，总部具有较多审批、协同职责多元化经营程度低：主业：油田、炼油、化工、炼油和化工产品销售、专业公司业务管理与总部关联度：总部对企业核心的管理职能，都具有审批权限*©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

5市场国际化绿色低碳一体化差异化资源n

中国石化（股份公司）组织架构：

股份公司所属分（子）公司、科研单位和专业公司有千余家，分布在国内外不同的地区。

这些单位的级次深达六级，其中股份公司直管的二级单位有103家。

配合专业化管理的要求，股份公司设置了油田、炼油、化工、油品销售事业部，分别管理所属分（子）公司；此外还有科研单位和专业公司。n

中国石化（股份公司）集团管控模式 中国石化的集团管控采用了介于战略和运营管

控之间，且偏运营管控的模式。

总部和事业部对所属分（子）公司、科研单位和专业公司的管控既注重结果，又注重过程。中国石化的集团管控模式中国石化的集团管控采用了介于战略和运营管控之间，且偏运营管控的模式©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

6中国石化（股份公司）组织架构n总部职能部门的职能定位：

集团总部是战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、风险控制中心和协调服务

中心。

总部职能部门是总部领导的参谋、助手，承担重大战略决策支持、重要资源配置、

管理体系建设、制度流程制定、对外协调和综合服务等职能。同时，对事业部进行监督检查、评价考核。总部职能部门的设置及定位总部职能部门的设置和定位以集团总部自身定位为指引和基础高层的组织结构公司总部职能部门的组织结构©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

7公司总部职能部门油田事业部……炼油事业部董事会总裁班子总裁班子人事部主任……主任财务部主任信息部主任……………………………………资产培训薪金福利人事计划和管理资金财务会计税务价格业务应用共享信息基础设施信息策略规划技术应用报告关系炼油化工分子公司

总部职能n

事业部的总部职能部分，首先向集团总部相关职能部门报告，然后向所在的事业部业务领导报告。n分子公司的总部职能部分，首先向总部或事业部相关职能部门报告，然后向所在的分子公司业务领导报告n公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给事业部、分子公司提供专业和策略性的指导n

事业部负责公司政策和程序的向下传达和执行n

职能中心的关系必须集中以便：

实现公司对资源和经营的有效控制

制定有效的政策并使其得到贯彻执行

明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给事业部和分子公司的决策提供优质的支持服务建立基础总部职能部门的设置及定位为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，集团总部必须对各总部职能进行直接控制n

为了有效地集中总部职能，总部职能中心必须：

确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求

建立各功能领域的能力和管理技能

建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件理由描述©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

8总部职能部门分子公司总部职能油田高层的组织结构董事会总裁班子公司总部职能部门事业部的组织结构（以油田事业部为例）油田事业部勘探部支持服务国内勘探

国际勘探其他国内业务部n事业部（含专业公司）的职能定位：

事业部（含专业公司）是利润中心和管理中心，实现公司化运作，拥有与其职责相适应的总部职能权限（投资、预算、人事、劳资等），对所辖分子公司的业务绩效负

责。

分子公司是利润中心和运行中心，是在特定业务范围内的生产运营、企业管理、技

术进步、HSE、改革发展稳定的责任主体。事业部的设置及定位事业部是专业化运营和管理的核心单位©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

9计划和业务组合管理公司总部职能部门石油销售和运输炼油事业部油田事业部技术服务国际业务部生产部集团副总裁事业部副总储量管理胜利油田……组织结构形式1产销分离油田

事业部上市公司炼油和化工事业部营销/销售事业部组织结构形式2产销一体油田

事业部上市公司炼油/销售事业部化工/销售事业部组织结构形式3模式2变体上市公司油田

事业部炼油事业部油品销售事业部化工事业部事业部的设置及定位除了油田板块，事业部定位为产销一体、贴近市场的业务组织，以充分体现利润中心定位©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

10以生产或市场为导向的组织结构形式增加销售收入控制运营成本优化资产使用各级组织的业务分工各级组织责任分明，扮演不同的角色，实现业务运营和管理的上下一体n

确定公司战略方向和经营目标n

分配资源n

制定公司经营政策n

提供专业化的管理职能n

帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n

创造共同的公司文化和价值观n

建立协调机制n

建立保证实现企业目标的基础设施最高管理层和总部职能部门事业部分子公司n

制定事业部策略n

获取和分配资源n

协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n

发展业务和创造价值n

对企业形象建设做出贡献n

建立保证实现企业目标的基础设施n

实施事业部的经营目标n

控制资源的使用n

编制和改进业务流程n

最大限度地增加资本收益©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

11最大限度增加企业价值有效配置资源增加投资回报绩效考核各级组织职责基于部门的流程跨部门的协同流程集团公司管理制度SAP业务财务一体化平台制度和流程体系的建立制度流程化、流程信息化是信息化环境下细化、标准化、固化业务规范的重要举措制度流程化->流程信息化©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

12B.管理、服务与支持A.主营业务、配套业务及相关业务A2.炼油业务A3.化工生产与销售A4.油气和非油销售制度和流程体系的建立中国石化十年信息化进程中的业务流程管理框架体系A5.石油工程业务A6.炼化工程业务A7.原油和产品贸易A8.物资供应A11.公用工程业务A12.其他业务A9.科技与研发业务A10.金融业务©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

13B18.党群工作与企业文化B1.决策与综合协调管理B12.健康安全环境管理B5.集团财务管理B8.人力资源管理B13.法律事务管理B14.纪检监察管理B4.生产经营管理B17.后勤保障B16.外事管理B6.股份财务管理B3.资本运营管理B9.科技管理B7.企业改革管理B15.审计管理A1.油气勘探与开发B2.发展计划管理B11.信息化管理B10.工程管理三大平台基本建成，信息系统已成为经营管理和生产运营的“中枢神经系统”经营管理平台带来的效益：n

ERP系统全面应用促进了公司经营模式和管理方式加快转变。n

ERP、资金集中、

电子商务、全面预算、审计管理、人力资源等系统应用使公司管控能力显著增强。经营管理平台中国石化集团管控及业务运营模式的信息化落地以ERP为核心的经营管理平台、以MES为核心的生产营运平台以及信息基础设施与运维平台总部数据中心主干网络区域网络中心统一邮件系统高清视频会议系统桌面管理灾备系统身份认证系统SLM系统等总部生产营运指挥系统

原油资源调运系统

炼油、化工生产调度系统PIMSMESAPCLIMS

源头数据采集零售管理物流管理等ERP资金集中管理全面预算管理物资采购电子商务

数据仓库客户关系管理审计集成管理业务公开综合办公等信息基础设施及运维平台生产营运平台©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

14管理支持流程核心运营流程采购生产销售信息技术基于SAP的经营管理信息化平台组织机制n

组织模式和组织结构n

职能及职权配备n

衔接及协调关系核算和报告/资金管理/风险合规和内部审计/人力资源管理等n

经营计划及预算体系n

KPI及管理报告体系集团管控顶层设计高度、完整度、自上而下©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

15 内部因素

集团特定战略外部环境SAP集团运营管控模型流程愿景和使命控制机制研究开发业务范围/报告段利润中心组公司代码利润中心销售组织2销售组织3项目4电机结构件风能湘电股份湘电风能产品大类1经营范围SAP集团运营管控模型-组织机制成本控制范围©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

16战略管理层采购组织1战略业务单元事业部会计核算采购组织2业务执行示例销售组织1项目1成本中心产品大类2……XXXX内部订单项目3产品2会计科目产品1资金管理范围项目2事业部/企业财务业务一体化下属公司

成本控制会计核算财务

决策支持预算控制

控制措施自动记账业

采购管理

销售管理

务

项目管理

设备管理

资金申请财务报表集团财务一体化目标规范计划绩效集团财务SAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团财务•

两条主线：过程风险控制，会计核算自动化•

提高工作效率，促进工作

模式变革；•

三条主线

：合并报表、全面预算、资金集中；•

明确母子公司授权，实现

有效监督©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

17“一体化”的“集中型”财务管理平台风险防范财务核算合并报表决策支持全面预算资金管理统一财务报告体系统一财务账簿体系统一核算流程和规则统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务管理体系统一凭证管理体系n国际会计标准合规-具有同时管理多个合规和法规的能力GAAP

(IFRS,

US,JP..),具有完全审计跟踪能力的萨班斯法案功能n统一的合并视图-具有在单一平台上法定和管理合并报表。n过程控制（ProcessControl）

-业务过程流，审批和逐步确认功能n事先预制了大量的法规模板-IFRS,美国GAAP和日本GAAPSAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团财务-合并报表©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

18战略目标分解/绩效考核预算结构建模

预算分析

预算编制

安全控制

编制过程协调资产负债表业务计划和财务预算编制实际基于商务智能的预算和实际对比分析 t

t

t

t

tSAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团财务-全面预算大项支出/部门费用/项目预算的在线实时控制©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

19成本中心计划利润中心计划计划采购计划生产计划销售计划投资计划资金控制

资金平衡资金预测

资金流转SAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团财务-资金管理©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

20银行战略制定目标分解KPI设定企业战略管理平衡计分卡风险辨识监控预警……实现与保障战略目标组织人员风险识别全面风险管理风险评估风险应对监控预警损失事件……业务流程销售采购存货财务报告人力资源IT……线缺陷管理

整改签核事后评估审计手工实现工作底稿/电子邮件SAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团财务-风险和内控审计©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

21合规管理手工评估/审计自动化持续性监控职责分离/超级用户事前预防事前预警访问权限管理系统实现SAP

BPC事前预内警控矩阵SAP:

ECC/R3服务与实现监控与管理应对及部署企业政策SAP

HANA其他系统事中监控SAP

BW点面人事管理职业素质资

格目录

胜任力模型

资格匹配筛

选员工/经理员工自助查询终端部门负责人/经理/部门协调员自助服务政策制度查询平台集团层面用工总量计划与控制SAP集团运营管控模型-流程和控制机制-集团人力资源管理©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

22排班管理公式化工资计算考勤纪录管

理奖金测算及

二次分配招聘录用审

批管理劳动合同管

理电子招聘平

台员工生命周

期招聘计划执

行分析档案管理招聘需求和

计划管理入职信息采集表单员工休假管

理工资调标晋

档人才资本地图与员工声音工资总额及人工成本计划与控制资格档案管

理领导班子民主测评``360考核业务考核高管KPI考核定员编制计划与控制人事、劳资报表管理驾驶舱KPI展现内设机构管理机构及岗位

属性管理机构变更培训意向计

划管理培训预算及

费用管理电子学习平

台社保公积金

管理组织机构图培训需求管

理人才资本报表与分析人才资本计划与控制操作技能人员管理经营管理人员管理专业技术人员管理纵向整合–提升创造力和系统集成能力n

项目管理n

协同设计n

变更管理n

工艺和工装管理横向整合–技术化带动产业化，提升价值实现能力n

基础数据管理：物料，BOM，工艺路线，定额

…事业部n

文档管理n

CAx集成n

产品结构和变式配置n

ERP系统集成事业部n

采购n

生产技术中心n

工作流管理运营n

销售n

产品结构和变式配置n

服务n

项目进度n

项目费用及成本n

项目质量n

项目资源使用n…n

产品投资组合管理和系统工程n

项目管理n

协同设计n

文档管理n

CAx集成n

工作流管理n

产品结构和变式配置集团研发中心SAP集团运营管控模型-流程-研究开发©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

23运营采购集团层面战略采购采购主管运营采购采购主管需求单位需求单位主管供应商主要供应商联系人集团采购业务主要是集中寻源与合同管理，结合了供应商管理、集中寻源、集中合同管理和运营采购四大方面CPO

SAP集团运营管控模型-流程-采购供应商管理主管战略采购经理合同经理采购执行©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

24集中合同管理供应商管理集中寻源供应商资格认证合同分配合同监控RFX

处理和授予供应源跟踪供应商监控和分析供应商评估供应商数据管理收货与服务项目产品和服务确认合同磋商和创建追踪需求满意度定义采购指南采购订单处理建标和投标需求计划与创建合同执行

合同库发票协同订单协同订单协同合同磋商服务项目需求汇总财务结算需求创建货源分配货源分配目录管理*纵向整合–提升管控力和系统集成能力n

中长期关键资源需求规划n

生产准备横向整合–供应链带动产业化，提升价值实现能力n

采购n

年度预算计划n

生产任务/采购计划下达n

生产事业部生产n

年度生产/设备/人员计划制定n

生产调度计划n

质量n

月/周生产计划制定n

日生产计划制定n

计划变更管理n

MES系统集成生产运营n

生产计划达成率n

制造成本n

一次交验合格率n

产能分析n…n

中长期关键资源需求规划n

年度预算计划n

年度生产/设备/人员计划n

月度生产计划集团生产中心SAP集团运营管控模型-流程-生产©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

25事业部

销售执行合同创建交货期承诺运输计划销售结算生成订单创建交货单运输执行与运输成本管理返利协议价格核算下达拣配库存管理

公司间交易信用检查包装管理拖期订单执行

出口销售执行

订单流可性化发货过帐异议处理应收账款…

…销售指标跟踪贸易合同管控

销售经营分析

…

…SAP集团运营管控模型-流程-销售©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

26业务流程管理价格管理大客户管理信用管理产品主数据客户服务电子商务销售市场营销销售计划销售预测网络资源优化渠道管理产运销协同绩效管理平台经营分析平台集团营销管控一体化营销管理平台2

湘电集团管控模式框架初步思考

3湘电信息化项目推进建议4

湘电信息化试点项目投资估算©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

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1集团管控模式及案例分享交流内容n

湘电集团决定依托机电一体化核心优势，进一步巩固和发挥电气牵引控制、船舶电力推进、电动车辆制造三大核心技术优势，着力打造四大主业板块；非重点产业只是参与投资甚至退出；n

加强集团上下游产业链的协同能力，规范企业管理和运作流程，实现遵循核心价值观的流程体系的有效贯彻；n

业务管理需以财务为中心，控制成本，提高质量，推进量化的效益业绩考核

；行业前景n

面向市场群多样复杂，客制化加深；客户针对产品的改进需求日益频繁且急切，生

产变化需求增加；n

新市场拓展速度减缓，市场稳定下的成本和价格竞争加剧；n

装备制造行业都面临着商业模式和盈利模式的转型，由单一的设备制造商转向工程总体服务商，减低成本，增加盈利能力；在哪里n

拥有强大的技术优势和研发制造能力，但未能有效转化成市场优势和盈利能力；n

集团总部、子公司、事业部没有实现有效的集团管理，无法实现集团军作战；n

多元化的业务结构导致核心产业聚焦不足，电梯、线缆、房地产等非核心产业销售占比较高；湘电集团战略发展目标和定位当前湘电集团所处的经济/行业环境、自身定位和发展目标是未来集团管控模式确定的前提©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

28去哪里123其它（电梯\线缆\房地产）高采购、生产计划、技术、人才、财务高采购、生产计划、技术、人才、财务、市场高采购、生产计划、技术、人才、财务、市场高采购、生产计划、技术、人才、财务、市场高采购、技术、人才、财务低财务、人才低细分行业相似低细分行业相似低细分行业相似低细分行业相似低细分行业相似中/高不同行业低低低低低低高事业部接受总部全部垂直职能管理高事业部接受总部全部垂直职能管理高事业部接受总部全部垂直职能管理高事业部接受总部全部垂直职能管理高事业部接受总部全部垂直职能管理低事业部接受总部部分垂直职能管理高关注到供应链业务运营高关注到供应链业务运营高关注到供应链业务运营高关注到供应链业务运营高关注到供应链业务运营中关注资本运营低低低低低低湘电集团管控模式框架客观决策因素分析湘电集团未来对不同的事业部有不同的管理和运营要求，决定了集团管控模式类别总部对事业部经营业务关注重点事业部业务国际化程度事业部业务领域管理与总部的关联程度©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

29总部参与日常生产经营管理事务比重总部对跨事业部资源整合要求跨事业部多元化经营程度结构件电机风能长泵重装分析因素事业部结构件/电机事业部湘电风能长泵湘电重装其他事业部（电梯\线缆\房地产等）湘电集团对各事业部管控模式框架分类湘电集团总部对各事业部的管控模式应偏向于运营管控财务管控战略管控运营管控©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

30大

小总

部

对

事业部业务

运

营

和

管

理的

影

响

力管理支持流程核心运营流程采购生产销售基于SAP的经营管理信息化平台核算和报告/资金管理/风险合规和内部审计/人力资源管理等n

组织模式和组织结构n

职能及职权配备n

衔接及协调关系n

经营计划及预算体系n

KPI及管理报告体系集团管控顶层设计高度、完整度、自上而下组织机制

控制机制©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

31 内部因素集团战略

外部环境湘电集团管控模式信息技术流程愿景和使命研究开发研究开发L___采购信息技术生产销售n总部根据战略规划，制定事业部的经营目标、主要业绩指标以及财务预算，并具有最终审批权n事业部对于计划和预算的制定有建议权n总部对事业部经营计划完成情况和预算执行情况具有监控权和考核权n事业部具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权n总部财务部门通过财务报告体系直接对事业部进行财务监控n重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批n总部全面负责事业部的资产保值、增值和资产处置n总部负责集团内所有成员单位的资金集中管理、大额资金使用（资本性支出、对外投资等）、筹资（贷款、发债、增发股票等）、担保等重大决策n事业部不得擅自向任何单位出借和借入资金湘电的集团管控涉及的核心职能湘电集团侧重运营管控的模式决定了总部核心职能的具体内容n总部直接设计集团战略规划体系，事业部负责执行战略规划n事业部可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定n内控审计部门直接向董事长/董事会负责n加强总部的审计权，除财务审计监督外，还要积极开展全面的风险和内控管理©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

32职能界定人力资源财务控制内控审计战略管理资金管理n总部人力资源部会同总部领导对事业部经营班子/核心管理骨干进行任免、考核n在总部许可的范围内，事业部对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但须报总部进行备案，总部具有审核权n总部直接负责事业部的薪酬制度/政策管理n总部负责信息化的统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理n事业部在总部统一规范下，开展信息化应用战略管理财务控制资金管理内控审计人力资源信息技术研究开发物资采购产品生产销售和服务湘电的集团管控涉及的核心职能湘电集团侧重运营管控的模式决定了总部核心职能的具体内容©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

33职能界定n总部技术中心需要实现职能转变，重点进行基础技术和共性技术的攻关，瞄准公司未来致胜的新技术、新产品进行研发，并指导协调下属单位技术开发。n集团/股份采购管理将实行分级管理，集团负责大宗物资的招投标，对大宗原材料由股份物资公司进行集中采购，发挥规模优势，对于价值相对较低、与事业部、生产单位密切相关的物资采购将下放到下属企业中。n生产主要责任者是事业部下属生产单位，总部进行宏观指导，事业部层面进行统一产能统一协调，并做好事业部产销协同，事业部是利润中心的定位，确定了这些事业部将有一定的销售和采购职能。n主要在事业部层面实现集中销售。集团层面会进行宏观控制，制定各事业部的销售目标并监督销售指标完成情况，对大客户信息进行统一的管理，并对重点销售订单进行跟踪监控。湘电的集团管控涉及的核心职能湘电集团侧重运营管控的模式决定了总部核心职能的具体内容战略管理财务控制资金管理内控审计人力资源信息技术研究开发采购生产销售©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

34职能界定企业绩效集团财务资金管理全面预算合并管理BI决策分析人力资源企业合规产品数据管理研发项目管理接入层集团管控层运营层支持层基础架构层湘电集团管控核心职能信息化落地-系统架构湘电集团侧重运营的管控要求需要借助信息化工具予以固化物流供应链系统供应商关系管理战略采购寻源供应商评估合同管理客户关系管理市场跟踪销售售后服务贸易管理OA协同办公业务流程管理知识管理共享服务大数据管理其它

……门户网站呼叫中心电子邮件移动应用RFID应用短信其他

…©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

35物流仓储管理销售运营计划配件管理供应商协同电子商务企业资源管理采购和库存

管理IT基础架构数据中心销售和分销管理MES

制造执行系统生产和计划管理质量管理成本管理设备管理财务管理项目管理系统运维通讯管理硬件服务视频监控安全管理开发平台冗灾管理网络管理商务智能

产品生命周期管理

供应商关系管理、

财务管理采购及库存ERP销售管理

生产管理客户关系管理设备管理质量管理人力资源结构件事业部电机事业部湘电风能长泵湘电重装湘电股份湘电集团管控核心职能信息化落地-总体信息化方案湘电集团侧重运营的管控要求需要借助信息化工具予以固化专业系统及执行系统数据仓库

管理企业信息管理治理、风险、合规管理企业绩效管理核心商务智能套件多维分析流程与数据整合

供应链管理©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

36销售管理财务管理采购及库存生产管理项目管理人力资源管理质量管理销售管理财务管理采购及库存生产管理项目管理人力资源管理质量管理销售管理财务管理采购及库存质量管理人力资源管理财务管理采购及库存生产管理质量管理项目管理人力资源管理质量管理销售管理供应链绩效生产管理采购及库存人力资源管理财务管理项目管理风险管理全球贸易权限流程战略管理数据集成访问控制数据质量计划合并流程控制利润分析支出分析主数据管理报告分析搜索导航内容管理决策支持异常告警n加速集团管理模式调整到位，落实集团管控要求，强化事业部的专业化运营功能，支持多种管理模式。n促进业务制度和流程标准化和透明度，以端到端的闭环流程，提升业务运营效率，降低风险。n提高经营管理信息质量和效率，支持管理和决策。n

掌控集团核心职能，优化资源配置，支持集团业务扩张、重组、产业升级。n从信息化角度，支持集团人、财、物等业务运营模式创新。战略和板块组织和制度控制的程序和方法湘电集团管控能力优化提升后的收益预期n

以端到端的闭环流程方式，串接总部和子公司/事业部职能，及子公司/事业部间职能n

固化总部和子公司/事

业部职能划分n

支持专业化协同运营n

领先的信息技术，支持组织模式创新和固化n

加速制度的可落地性“部门间信息不对称、不及时，数据缺失，指标考核无法得到贯彻执行”“平衡上市公司与国有企业的管理模式”“以子公司/事业部的形式，围绕电传动，重点发展四大支柱，打造核心竞争力”“强化集团的财务管理和人力资源管理能力”“目前数据没有基础，管不住、管不到，只能事后算账，不能事中控制”“管理制度要起关键作用，流程落地和优化，变考核为责任管理”“强化集团管控，在总部和子公司/事业部间合理分权”“通过组织等创新手段，实现管控有力，效率高”©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

37挑战/提升要点

信息化落地环节预期收益中化集团KPI项目截图—首页©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

38中化集团KPI项目截图—主要指标©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

39中化集团KPI项目截图—经营成果首页©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

40中化集团KPI项目截图—经营成果分析页面©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

41中化集团KPI项目截图—What-if分析©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

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湘电集团管控模式框架初步思考

3湘电信息化项目推进建议4

湘电信息化试点项目投资估算©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

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1集团管控模式及案例分享交流内容第一阶段（2-3年时间）第二阶段（1年时间）下

属企业总部收益

：基本达成管理流程化、流程标准化、标准信息化。实现财务业务一体化，及财务、人事、研发集团管控收益

：全面实现集团信息化，提升核心竞争力，成功打造质量效益型企业收益

：依托技术创新，实现管理创新和业务创新闭环搭平台、定标准、建体系SAP建议的湘电集团信息化总体推进路径覆盖横向推广、纵向深化智能分析数据及文档管理系统集成移动应用内存数据库绩效管理物资生产销售质量项目设备©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

44销售运营计划电子商务全球贸易供应商协同风险管理大数据+社区研发项目管理财务及预算管理人力资源管理仓库管理生产

执

行售后服务及备件管理共享服务（财务、人力）重组整合、协同创新第三阶段（1年时间）资金管理集团总部电机电控装备风能重装长泵其他招投标优化目标运维运维运维上线上线上线由集团本部主管领导牵头，采取顶层设计的方式，自上而下制定ERP全局模板，以体现集团公

司业务战略和管控要求，以及各业务板块（企业）的专业化经营管理要求，作为未来集中ERP

实施的基础。集团本部相关领导和所在部门集中ERP全局模板的最终拥有者。在各板块内首先选择业务流程标准化程度和信息化水平较高的企业进行试点，在试点充分的基础上，再将剩余企业分若干批次进行推广。推广过程中，尽量减少推广批次、缩短推广周期，这样既可尽快获取ERP应用效益，又可控制业务和管理变化对集中ERP模板的影响。保证标准化的同时，适当兼顾企业重要的个性化需求；集中ERP模板中需要区分本部/业务板块基准流程和企业可选流程（流程变式），以同步满足本部/业务板块和企业两个层面的需求。建立完善的业务管控组织架构和项目群管理办公室，保障ERP的顺利进行；重视集中ERP全局

模板的设计、建设、验证和完善工作，尽可能减少后期的反复；尽可能早地推动基础设施和运维支持的完善，适时展开软硬件功能和性能评估及测试等准备工作；重视变革管理的作用，落实变革管理的成果；重视技术规范的设定和执行。湘电信息化管理平台推进原则集团公司集中信息系统实施是一项复杂的系统工程，涉及面广、工作艰巨；

为了保障项目稳定有序地推进，

需设定基本原则

，并在工作中执行©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

45采用全局模板适当考虑个性化重视前期准备试点先行分批推广实施策略建议：在湘电电机板块结合SAP系统对现有业务、流程成功改造和提升的基础上，将成功模板推广应用1.以全面覆盖现行基础应用优先，后推广覆盖到其它应用2.以电机板块先试点，后推广到其它业务板块3.以湘潭地区优先，后覆盖到其它地区4.战略性、基础性项目优先；需求紧迫的优先；项目间、软件系统间有依存关系的优先SAP系统实施并提供成功模板首先在湘潭本部地区成功应用

核心业务管理系统平台

商务智能及报表系统

预算管理、报表合并及资金管理平台

经评估确定的第三方系统接口全国范围推广应用湘电集团下属所有未改造提升、应用的核心企业和其他企业湘电集团信息化管理平台第一阶段具体实施策略建议©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

46湘电集团其他下属企业电机板块ERP基础管理

财务/成本/物资/销售/生产预算/合并/资金管理BPC/TR人资管理

HCM商务智能

BI招投标管理

SRM研发管理

PLM湘电集团总部湘电股份本部

（电机事业部、

结构件事业部、

物资公司）湘电风能长泵及分子公司湘电重装其他单位

试点（2014/10/1

~

2015/4/30）核心板块推广（

2015/5/1

~2015/12/31）深化应用（

2016/1/1

~

2016/12/31）视湘电企业发展计划而定湘电集团信息化建设第一阶段路线图建议©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

47信息化管理办公室：项目规划、风险管理，质量控制推广项目ERP第一期推广实施ERP第二期推广实施

招投标管理实施研发管理项目实施

扩展应用（例如人资项目二期、设备管理）★2014年2015年2016年101112123456789101112123456789101112湘电集团信息化建设第一阶段实施计划©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

48集团总部湘电股份湘电重装试点实施试点项目集团及电机板块统一设计建立模板风能长泵重装其他单位深化应用项目★★

基于集团管控需求，建立统一的业务流程模板和信息化标准

开始搭建集团财务、预算、资金、人力资本的管控平台

可视化的实时数据分析，为集团战略决策提供依据

实现财务业务一体化管理，财务管理前置，提升财务管理水平

实现精细化成本管理，明晰成本结构，为成本优化打下基础

打通产供销数据流，优化业务流程，提升产供销核心流程效率

完善结构件、电机事业部、物资公司产供销计划体系，供应链协同水平得到提升

完整的组织、人事信息的管理，系统支撑的绩效和薪酬管控

基于实时业务数据的分析和决策支持n强通过在信息系统内实现流程闭环管理，杜绝管理盲点和流程漏洞，提升效率、降低成本n控实现企业的核心业务流程的信息化管理，提升业务可视化水平；

搭建集团管控平台，做到集团指令顺利上传下达n根构建湘电的企业管理信息化平台基础：组织架构、基础数据、核心业务流程、人员技能、运维团队等湘电试点项目建设目标集团总部〉©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

49湘电试点项目建设目标带给湘电的价值湘电股份本部功能落地集团本部股份公司（结构件事业部、电机事业部、物资公司等）财务管控人资管控财务管理成本管理销售管理采购及

库存管理生产管理人资管理报表分析ERP基础管理预算与合并BPC资金管理TR人资管理HCM商务智能BI湘电集团信息化建设试点项目组织和功能范围©2014SAP股份有限公司或其关联公司版权所有，保留所有权利。

50序号业务核心业务流程范围序号业务核心业务流程范围1财务会计FI1.新总帐管理

NGL2.应付管理

AP3.应收管理

AR4.资产管理

AM5.现金管理

CM6.财务分析集团总部湘电股份本部2管理会计CO1.成本中心会计

CCA2.内部订单