企业管理专业考研测试题及答案

企业管理专业考研测试题及答案一、单项选择题（每题2分，共30分）1.管理者在进行决策时要有整体思想，统筹兼顾，全面安排。这体现的是哪个决策原则的要求？（）A.系统原则B.信息原则C.预测原则D.反馈原则2.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（）A.战略决策B.战术决策C.业务决策D.程序化决策3.目标管理的概念是由美国管理学家（）最先提出的。A.西蒙B.德鲁克C.法约尔D.泰罗4.按照职能空间对计划进行分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及（）A.战略计划B.人事计划C.战术计划D.作业计划5.以下哪种组织结构又称为“斯隆模型”（）A.多维立体结构B.矩阵结构C.职能型D.事业部制6.企业中管理干部的管理幅度，是指他（）A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C7.组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈（）A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.不相关8.以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（）A.一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B.穷人很少参加排场讲究的社交活动C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润D.一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作9.某企业对生产车间的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足职工的（）A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要10.按照双因素理论，以下属于激励因素的是（）A.工作安全感B.工作环境C.工作成就感D.工作报酬11.沟通网络中，解决简单问题时效率最高的是（）A.轮式和圆周式B.圆周式和链式C.链式和全通道式D.轮式和链式12.控制工作的首要目的是（）A.维持现状B.打破现状C.改革、创新D.修改计划13.企业在生产过程中，要对物料进行严格的控制，这属于（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.间接控制14.以下不属于企业国际化经营的动机的是（）A.利用优势能力B.为了获取关键战略资源C.企业规模扩张的需要D.为了降低成本15.平衡计分卡从四个维度来评价企业的绩效，以下不属于这四个维度的是（）A.财务维度B.顾客维度C.内部流程维度D.员工满意度维度二、多项选择题（每题3分，共30分）1.决策的特征包括（）A.目标性B.可行性C.选择性D.满意性E.过程性2.计划的性质主要包括（）A.计划工作为实现组织目标服务B.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础C.计划工作具有普遍性和秩序性D.计划工作要追求效率E.计划工作是对未来的一种预测3.组织设计的原则包括（）A.专业化分工原则B.统一指挥原则C.控制幅度原则D.权责对等原则E.柔性经济原则4.领导权力的来源主要有（）A.法定性权力B.奖赏性权力C.惩罚性权力D.感召性权力E.专长性权力5.期望理论认为，人们在工作中的积极性或努力程度（激励力）是（）的乘积。A.效价B.期望值C.能力D.公平感E.环境6.沟通的障碍主要包括（）A.个人因素B.人际因素C.结构因素D.技术因素E.文化因素7.控制的类型按照控制的环节可以分为（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.直接控制E.间接控制8.企业战略层次包括（）A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.国际化战略E.本土化战略9.企业核心能力的特征包括（）A.价值性B.异质性C.不可模仿性D.难以替代性E.延展性10.企业社会责任的内容主要包括（）A.对员工的责任B.对顾客的责任C.对竞争对手的责任D.对环境的责任E.对社会发展的责任三、简答题（每题10分，共30分）1.简述决策的过程。2.简述组织文化的功能。3.简述控制的基本过程。四、论述题（每题30分，共60分）1.论述波特的五种竞争力模型，并分析该模型的局限性。2.结合实际论述如何提高领导的有效性。五、案例分析题（共50分）案例：海尔集团的管理创新海尔集团是全球著名的家电制造企业，以其卓越的管理和创新能力闻名于世。海尔的管理创新贯穿于企业发展的各个阶段。在组织结构方面，海尔进行了多次重大变革。早期，海尔采用直线职能制组织结构，这种结构有利于集中领导、统一指挥，提高了管理效率。随着企业规模的扩大和业务的多元化，海尔引入了事业部制，每个事业部负责特定的产品线，实现了责、权、利的统一，提高了事业部的积极性和灵活性。后来，海尔又提出了“人单合一”的自主经营体模式，将员工和用户需求紧密结合，每个自主经营体都成为一个独立的市场主体，直接面对市场和用户，极大地激发了员工的创新活力和市场响应速度。在质量管理方面，海尔始终坚持“质量第一”的原则。海尔的“砸冰箱”事件成为了质量管理的经典案例。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线，但在生产过程中发现有76台冰箱存在质量问题。当时冰箱还是紧俏商品，很多人建议把这些冰箱便宜处理给员工。然而，海尔总裁张瑞敏却做出了一个惊人的决定：砸毁这些冰箱。这一举措不仅体现了海尔对质量的高度重视，也向全体员工传递了一个强烈的信号：质量是企业的生命。此后，海尔不断完善质量管理体系，引入了全面质量管理（TQM）、六西格玛管理等先进的质量管理方法，确保了产品的高品质。在市场营销方面，海尔注重创新营销模式。海尔推出了“定制化”服务，根据用户的个性化需求生产产品。例如，海尔可以为用户定制冰箱的颜色、尺寸、功能等。这种定制化服务满足了用户的差异化需求，提高了用户的满意度和忠诚度。此外，海尔还积极拓展海外市场，通过在海外建立生产基地和销售网络，实现了产品的本地化生产和销售，提高了海尔品牌在国际市场上的知名度和竞争力。问题：1.请分析海尔集团在不同发展阶段进行组织结构变革的原因。（20分）2.结合案例，阐述质量管理对企业发展的重要性。（15分）3.海尔的定制化服务和海外市场拓展体现了哪些市场营销理念？对企业有何启示？（15分）答案一、单项选择题1.答案：A。系统原则要求管理者在决策时要有整体思想，统筹兼顾，全面安排，考虑决策对系统整体的影响。2.答案：A。战略决策是指关系到组织生存与发展的根本性、全局性、长远性问题的决策，改变企业经营方向属于战略决策。3.答案：B。目标管理的概念是由美国管理学家德鲁克最先提出的。4.答案：B。按照职能空间对计划进行分类，可分为业务计划、财务计划和人事计划。5.答案：D。事业部制又称为“斯隆模型”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。6.答案：A。管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理的下属人员的数量。7.答案：C。组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈反比关系，管理幅度越大，管理层次越少；反之亦然。8.答案：C。需要层次理论认为，人的需要是按层次逐级递升的，一般情况下，当低层次的需要得到满足后，才会追求高层次的需要。陈景润在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”，在基本的生理和安全需要未得到很好满足的情况下追求自我实现需要，不能在需要层次理论中得到完全合理的解释。9.答案：B。改善生产车间的工作条件，主要是为了满足职工的安全需要，如避免工伤事故、职业病等。10.答案：C。按照双因素理论，激励因素是指能够给员工带来满意感的因素，工作成就感属于激励因素；工作安全感、工作环境和工作报酬属于保健因素。11.答案：D。沟通网络中，轮式和链式在解决简单问题时效率最高，因为它们的信息传递速度快，环节少。12.答案：A。控制工作的首要目的是维持现状，即通过控制使组织活动按照预定的计划进行，确保组织目标的实现。13.答案：B。现场控制是指在活动进行的过程中进行的控制，对物料进行严格的控制属于现场控制。14.答案：C。企业国际化经营的动机主要包括利用优势能力、获取关键战略资源、降低成本等，企业规模扩张的需要不是企业国际化经营的主要动机。15.答案：D。平衡计分卡从财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度四个维度来评价企业的绩效，员工满意度维度不属于这四个维度。二、多项选择题1.答案：ABCDE。决策具有目标性、可行性、选择性、满意性和过程性等特征。2.答案：ABCD。计划的性质主要包括为实现组织目标服务、是管理活动的桥梁和基础、具有普遍性和秩序性以及追求效率等。计划工作不仅仅是对未来的一种预测，还包括制定行动方案等内容。3.答案：ABCDE。组织设计的原则包括专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则和柔性经济原则。4.答案：ABCDE。领导权力的来源主要有法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力和专长性权力。5.答案：AB。期望理论认为，激励力=效价×期望值，即人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。6.答案：ABCD。沟通的障碍主要包括个人因素、人际因素、结构因素和技术因素，文化因素也会对沟通产生影响，但通常包含在个人因素和人际因素中。7.答案：ABC。控制的类型按照控制的环节可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制。8.答案：ABC。企业战略层次包括公司层战略、业务层战略和职能层战略，国际化战略和本土化战略可以包含在公司层战略或业务层战略中。9.答案：ABCDE。企业核心能力具有价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性和延展性等特征。10.答案：ABCDE。企业社会责任的内容主要包括对员工的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任和对社会发展的责任。三、简答题1.决策的过程主要包括以下步骤：诊断问题（识别机会）：决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。要尽量精确地评估问题和机会，要尽力获取精确的、可信赖的信息。明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。拟定方案：一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。筛选方案：决策者要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量、成本、可行性等）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。执行方案：选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。评估效果：对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。2.组织文化的功能主要包括以下几个方面：导向功能：组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。约束功能：组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。凝聚功能：当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化强调个人的服从性和团体的协调性能够让员工产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。激励功能：组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。辐射功能：组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。3.控制的基本过程主要包括以下三个步骤：确立标准：标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。确立标准首先要确定控制对象，即对什么进行控制；然后选择控制的重点，找出影响整个工作运行过程的关键环节和关键因素，并以此作为控制的对象；最后制定标准的方法，企业可以使用的制定标准的方法有统计性标准、根据评估建立标准、工程标准等。衡量绩效：衡量绩效就是通过一定的方法来评估工作实际绩效。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：一是通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；二是确定适宜的衡量频度；三是建立信息反馈系统，及时将有关信息反馈给管理者，以便管理者及时采取措施。纠正偏差：利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量结果进行分析，发现偏差产生的原因，采取措施予以纠正，使工作能按预定的计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。在纠正偏差时，首先要找出偏差产生的主要原因，然后确定纠偏措施的实施对象，最后选择恰当的纠偏措施，如调整原有计划或标准、改进工作方法、改进组织工作和领导方式等。四、论述题1.波特的五种竞争力模型是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1979年提出的，该模型用于分析行业的竞争态势，五种竞争力分别是：现有企业间的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈。在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。潜在进入者的威胁：潜在进入者是指那些可能进入产业的企业。潜在进入者的进入将带来新的生产能力和资源，要求取得一定的市场份额，这必然会与现有企业发生资源和市场份额的竞争，从而可能导致产业中现有企业的盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。潜在进入者威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的主要因素有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。供应商的讨价还价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。购买者的讨价还价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能实现前向一体化。波特的五种竞争力模型的局限性主要包括：该模型过于强调宏观环境，而对企业内部的资源和能力关注不够。企业的竞争优势不仅仅取决于外部环境，还与企业自身的资源和能力密切相关。该模型是一种静态的分析模型，它假设行业的竞争态势是相对稳定的，没有考虑到行业的动态变化和发展趋势。在现实中，行业的竞争环境是不断变化的，新的竞争对手可能随时出现，替代品也可能不断涌现。该模型没有考虑到企业之间的合作关系。在某些情况下，企业之间可以通过合作来共同应对竞争，实现互利共赢。该模型对各种竞争力的强度评估缺乏明确的标准，不同的人可能对同一行业的竞争力评估结果存在较大的差异。2.领导的有效性是指领导者在领导过程中实现组织目标的程度和效果。要提高领导的有效性，可以从以下几个方面入手：领导者自身素质的提升品德素质：领导者应具备良好的道德品质和高尚的情操，做到诚实守信、公正公平、廉洁奉公。例如，华为的任正非以其诚信和公正的领导风格，赢得了员工和合作伙伴的尊重和信任，为华为的发展奠定了坚实的基础。知识素质：领导者要具备广泛的知识，包括管理知识、专业知识、法律知识等。只有具备丰富的知识，才能做出科学的决策，有效地领导组织。例如，马云凭借其对互联网行业的深刻理解和丰富的商业知识，带领阿里巴巴成为全球知名的电子商务企业。能力素质：领导者需要具备多种能力，如决策能力、组织能力、协调能力、沟通能力、创新能力等。例如，史蒂夫·乔布斯具有卓越的创新能力和决策能力，他推出的苹果系列产品引领了全球科技潮流。合理运用领导方式根据不同情境选择合适的领导方式：领导方式主要有专制型、民主型和放任型等。在紧急情况下，专制型领导方式可能更有效，能够迅速做出决策并采取行动；而在需要激发员工创造力和积极性的情境下，民主型领导方式可能更为合适。例如，在军队中，在战斗时通常采用专制型领导方式，以确保命令的迅速执行；而在科研团队中，民主型领导方式可以鼓励成员发表不同的意见，促进创新。权变领导：权变理论认为，领导的有效性取决于领导者、被领导者和情境因素的相互作用。领导者应根据具体情况灵活调整领导方式。例如，对于经验丰富、能力较强的员工，领导者可以给予更多的自主权；而对于新员工或能力较弱的员工，则需要给予更多的指导和支持。激励与沟通激励员工：根据员工的不同需求，采用合适的激励方式。可以运用物质激励，如奖金、福利等；也可以运用精神激励，如表扬、晋升、荣誉等。例如，谷歌公司为员工提供了舒适的工作环境、丰富的福利待遇和广阔的发展空间，同时注重员工的精神激励，鼓励员工创新，激发了员工的工作积极性和创造力。有效沟通：沟通是领导的重要职能之一。领导者要与员工进行及时、有效的沟通，了解员工的需求和想法，同时向员工传达组织的目标和计划。沟通应注重双向性，不仅要让员工了解领导者的意图，也要倾听员工的意见和建议。例如，通用电气公司的杰克·韦尔奇非常重视与员工的沟通，他经常与员工进行面对面的交流，了解员工的工作情况和需求，同时也向员工传达公司的战略和目标。构建良好的领导环境营造组织文化：积极向上、团结协作的组织文化可以增强组织的凝聚力和战斗力。领导者要注重组织文化的建设，通过树立共同的价值观、行为准则等，引导员工的行为。例如，海尔集团通过打造“真诚到永远”的企业文化，使员工形成了强烈的责任感和使命感，提高了企业的竞争力。建立合理的组织结构：合理的组织结构可以提高组织的运行效率。领导者要根据组织的战略和目标，设计合适的组织结构，明确各部门和岗位的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮等现象的发生。例如，扁平化的组织结构可以减少管理层次，提高信息传递的速度和效率。培养与发展追随者关注员工的成长和发展：领导者要为员工提供培训和发展的机会，帮助员工提升自己的能力和素质。例如，微软公司为员工提供了丰富的培训课程和职业发展规划，使员工能够不断成长和进步。授权与赋能：领导者要学会授权，给予员工一定的自主权和决策权，让员工能够在工作中发挥自己的主观能动性。同时，要为员工提供必要的资源和支持，帮助他们完成工作任务。例如，海底捞通过授权员工一定的决策权，如为顾客提供免单、赠送菜品等权力，提高了员工的工作积极性和服务质量。五、案例分析题1.海尔集团在不同发展阶段进行组织结构变革的原因如下：早期采用直线职能制：直线职能制是一种以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式。在海尔发展早期，企业规模较小，业务相对单一，直线职能制有利于集中领导、统一指挥，使企业能够高效地进行生产和管理。各职能部门分工明确，能够充分发挥专业优势，提高管理效率，保证企业的生产经营活动有序进行。引入事业部制：随着企业规模的扩大和业务的多元化，直线职能制的弊端逐渐显现。直线职能制下，决策集中于高层，对市场变化的反应速度较慢，不利于各业务单元的独立发展。而事业部制是一种在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。海尔引入事业部制后，每个事业部负责特定的产品线，实现了责、权、利的统一。事业部可以根据市场需求和自身情况灵活决策，提高了事业部的积极性和灵活性，能够更好地适应市场的变化，促进各业务单元的发展。提出“人单合一”的自主经营体模式：在互联网时代，市场环境发生了巨大变化，用户需求更加个性化、多样化，市场竞争更加激烈。传统的组织结构难以满足快速变化的市场需求和用户的个性化要求。“人单合一”的自主经营体模式将员工和用户需求紧密结合，每个自主经营体都成为一个独立的市场主体，直接面对市场和用户。这种模式极大地激发了员工的创新活力和市场响应速度，使企业能够更好地满足用户的个性化需求，提高了企业的竞争力。2.质量管理对企业发展的重要性体现在以下几个方面：树立企业形象：海尔的“砸冰箱”事件向全体员工和社会传递了一个强烈的信号：质量是企业的生命。这一举措体现了海尔对质量的高度重视，树立了海尔在消费者心目中的良好形象。消费者会认为海尔是一个对产品质量负责的企业，从而增加对海尔品牌的信任和认可。良好的企业形象是企业的无形资产，有助于企业吸引更多的客户，提高市场份额。提高产品竞争力：在市场竞争中，产品质量是企业竞争力的核心。海尔不断完善质量管理体系，引入了全面质量管理（TQM）、六西格玛管