西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制研究

STYLEREF"标题1"摘要PAGEi西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制研究摘要我国的房地产业曾经历过辉煌的发展历史，房地产业逐渐成为带动国民经济发展的支柱性产业。随着国民经济增速下调，政府对房地产业调控政策密集出台；行业内竞争因日益同质化而日趋激烈，行业内洗牌更加显现；再加上伴随着新技术的发展，互联网与共享经济正在入侵传统房地产业的利润蛋糕。因此外部形势的复杂与变换，使得传统房地产业的长远发展日益面临着严重的危机与挑战。从房地产业内部运营来看，传统的房地产业一直采取较为粗放的开发方式，使得各个环节的生产成本都存在着不合理的情况，成本高企在日益严峻的行业竞争和外部宏观经济形势下，显得尤为突出。对于房地产业管理层而言，高额的利润也使得他们忽视了成本控制的重要性，激发了只重视销量，不注重成本控制的短视局面。伴随着高额利润在消退，如何在激烈的竞争环境中生存，成为了每一家房地产开发企业需要重点思考的问题。本文对项目成本控制的相关理论进行阐释，分析了西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状及问题，最后提出西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制对策。关键词：西安富力白鹭湾地产公司；项目成本控制；地产开发企业论文类型：应用研究目录摘要 i目录 21绪论 11.1研究的背景 11.2研究的意义 11.3研究内容 22项目成本控制概述 32.1项目成本控制的概念 32.2项目成本控制的目标 33西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状及问题分析 43.1西安富力白鹭湾地产公司背景介绍 42.2西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状 43.3西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制问题分析 54西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制的优化方案 104.1项目决策定位阶段成本控制改进 104.2项目设计阶段成本控制改进 114.3项目招投标与合同管理阶段成本控制改进 124.4项目施工阶段成本控制改进 135结论 15致谢 16参考文献 17网络学院毕业论文独创性声明 18西安交通大学网络教育学院论文1绪论1.1研究的背景房地产价格在过去的十多年持续呈现高企状态，房地产企业所获利润超过了理性平均值，使得上至监管层下至企业自身都忽视了成本的合理控制，出现了重视销售额和现金流，而忽视过程成本控制的短视行为。然而高利润的时代在逐渐消退，行业已进入红海阶段，因此房地产企业的经营思维也逐渐转为向内部管理要效益，如何实现有效的成本控制。今天，中国经济增速放缓由过去的两位数进入个位数，经济转型，产业升级，从劳动密集转向技术和知识密集，从依靠外需出口导向转向内需消费，从政府导向的“铁公机”基础设施投资转向投资与消费均衡，在人口红利消失和未富先老快速老龄化，产能过剩，互联网盛行的经济形势下，房地产业面临的经营环境的尤为突出，电商和共享经济对商业地产的冲击，一二线和三四线城市住宅市场分化严重，体现冰火两重天的市场格局，一线城市的房价如北上深持续火热，而大量三四线城市，人口流失，经济转型艰难，房地产存量高企，消化周期漫长。经济新常态下的中小房地产企业，大量的位于三四线城市，由于房地产市场竞争激烈，供求失衡，去化速度慢，库存现象十分严重，西安富力白鹭湾地产公司也不例外，由于大部分项目位于传统意义的四线城市，存在地价高，成本高，售价低，去化慢的“两高一低一慢”的特点，企业经营较为艰难。在房地产黄金时代已经过去的市场背景下，企业一方面要把去库存作为重要工作，同时必须苦练内功，向管理要效益特别是成本控制显得尤为重要和迫切。1.2研究的意义当前，国家房地产及土地建设的政策不断更新出台，房地产开发企业面临着政策打压、竞争加剧、专业化水平不断提高等多方面的压力。而这些整个房地产行业也面临着重新洗牌的局面，一些不正规的、小规模的房地产开发商最终会被淘汰。随着我国房地产市场逐步规范化透明化，土地成本所占比例扩大化，在房屋销售价格受限的情况下，如何进行有效地成本控制，就成为房地产开发企业所面临的十分重要的课题。正是由于以上的原因，本文的研究对于兰州西安富力白鹭湾地产公司具有一定的现实意义。1.3研究内容本文对项目成本控制的相关理论进行阐释，分析了西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状及问题，最后提出西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制对策。2项目成本控制概述2.1项目成本控制的概念项目工程成本控制是为使项目在规定的时限内，实现所要求的质量，所批准的费用预算的全过程、全方位的规划、组织、协调与控制，在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。“项目成本控制”是一项复合性工作，需要企业的工程、材料、财务、劳资等多个部门相互配合，工作的复杂性，决定了其理论的多样性和交叉性。2.2项目成本控制的目标项目成本控制的终极目的是降低成本水平。任何一个企业，他所拥有和能够支配的人力、财力和物力资源总是有限的。它所从事的所有的经济活动都要遵循经济规律，要通过市场来获得原材料、人力和物力资源，利用这些资源来进行生产建设活动。在市场规律的作用下，企业需要不断追求以最少的耗费，为企业获得最大的效益，尽力的实现企业利润最大化。所以，对建筑安装项目来说，在保证质量的前提下，严格的控制对资源的合理损耗也就是这样的规律和利益的作用，为项目成本控制提供经济基础。项目成本控制的目标，必须是明确的和科学的，只有这样才能有效的保证项目的实施。如果没有明确的控制目标，控制就会失去方向，也无从谈起控制；如果目标的设置不科学、切合实际，控制的行为也无法既定的计划执行，因为项目的执行总是要遵循科学规律的。3西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状及问题分析3.1西安富力白鹭湾地产公司背景介绍西安富力白鹭湾地产成立于1998年3月，注册资金1.2亿元，是一家以房地产开发、装修、楼宇自动化系统工程、天然气经营、物业管理、资本运营等为主的集团化公司。集团下辖、陕西润翔置业有限公司、西安建源房地产有限公司、西安金卓装饰装修工程有限公司等多家公司，公司管理团队技术力量雄厚，现有各类专业管理人员200余人，其中具有中高级以上技术职称人员近70余人。2.2西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制现状西安富力白鹭湾地产公司成本控制主要四个部门，即成本部，工程部，营销部，办公室及财务部门，成本部负责工程招投标、采购、合同管理及成本控制，工程部主要负责建造施工过程中的技术质量、进度及设计变更签证管理，销售部负责营销费用控制，办公室及财务负责管理费用和财务费用。西安富力白鹭湾地产公司按权责表实施两级管理制度，在项目实施前制定了项目开发建议书(核心内容包括销售收入，建安成本，营销费用，管理费用，财务费用，净利润等)，每年集团都会召开经营管理会议，会议的重要议题就是签订项目目标任务书及年度经营管理任务书，明确了工程成本及营销费用。但是Z城项目一期动工以来，销售不畅，经营不善，投入及产出不匹配，不管是工程成本，还是营销费用都出于失控状态，成本人员频繁更替，动态成本超出目标成本，且超出比例较大，严重影响项目的经济效益。3.3西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制问题分析本节将西安富力白鹭湾地产公司业务流程划分为四个主要阶段，并对每个阶段的成本控制现状进行一个梳理认识，分析业务运行现状中存在的问题，并对问题的成因进行分析。3.3.1项目决策定位阶段成本控制问题分析如果城市和土地决策一旦敲定，项目的决策定位无疑是最重要的工作，嘉城集团一直以来对项目的定位极为重视，虽然成立了专门的决策机构--战略与投资决策委员会，但在决策实施过程中也出现了比较大的失误。下面以H项目为例来说明决策对成本的影响，H项目位于江苏市锡山区，占地134亩，总建筑面积16.6万m2，计容建筑面积14.1万m2，容积率1.58，由多层高层等建筑形态组成，项目于2009年4月开工建设，2013年11月全面竣工交付，由于该项目距市区位置较偏远，属于刚需项目，户型应该定位为80m2-90m2左右的两房和110m2-120m2左右的三房，套均总价控制在30万-60万为宜，这样才能符合市场需求。但在前期决策定位阶段，由于市场调查不够科学，充分和深入，缺乏真实有效的数据支持，决策定位过于草率行事，仅凭个别设计人员的好恶，设计了一些首层复式房，共计37套，总面积高达8600m2，占可售面积的6%，由于户型面积大，总价高，去化销售极为缓慢，最后只有通过降低单价的方式来降低总价，并且化了很大的气力重新投入100余万进行户型改造。比如公司的F项目一期北区和南区对于户型大小不同的决策定位，导致产品的市场接受程度和销售率的巨大差异。北区占地92亩，建筑面积4万平方，共118套，2012年4月开始施工，2013年9月开盘销售，2014年6月交付。南区占地93亩，建筑面积3.4万平方，共130套，2013年4月施工，2015年6月交付。南区的房屋销售率69%，北区的房屋销售率29%，南北区销售率差距一倍还多，原因何在？通过分析比较单套户型面积，发现南区为262m2/户，北区为339m2/户，北区较南区单套户型面积偏大77m2/户，面积偏大30%，虽然北区早一年开发销售，应该比南区销售率更高，但遗憾的是，北区销售率仅为南区的40%，销售率和去化速度严重不匹配，销售去化的快慢决定了项目库存大小，也影响了项目的财务指标和收益，各大房地产公司无不以快速开发，高周转作为现阶段房地产运营的成功秘笈，万科地产公司还总结了“586”的经验，即取得地块5个月后开工，8个月开盘，开盘销售率达到60%，同样是别墅，仅仅因为户型面积大小不同，结果如此迥异，由此可见项目定位的重要性，特别是面积大小的定位，决定了房屋总价和购买能力，进而影响了项目的成本和经营业绩，集团在Z城F项目一期定位的项目决策中还是存在较大的缺憾，上述案例表明，西安富力白鹭湾地产公司在决策阶段忽视了市场定位，产品定位的重要性，市场调研及定位不够细致精准，导致项目成本控制失控。传统意义上看，房地产公司把管理的精力和重点放在施工阶段的成本控制，如总价包干，变更和签证实行严格管理，对销售费用也是高度重视，本无可厚非，项目实施过程中的工程成本，销售费用的控制是必须的，也是必要的。但不能因为决策阶段发生的费用少，而忽视了对项目决策阶段的深入和谨慎的研究，把房地产的定位决策和市场调研缺乏敬畏之心，想当然，工作不专业，马虎草率，不能紧密结合市场的实际状况进行客观科学的评估定位，一旦定位失误，生米变成熟饭，导致项目决策失误，损失将难以挽回，事实上，项目决策定位阶段对整个项目的成本影响高达70%，符合二八法则定律，漠视轻视决策阶段的成本控制的房地产企业将付出代价。3.3.2项目设计阶段成本控制问题分析受限于设计单位设计人员水平的良莠不齐，成本概念淡薄，设计单位是花别人钱的办别人的事，“重技术，轻经济”，加之设计单位和委托单位对于设计的立场和出发点不同，建造成本的高低与设计方无关，一些设计人员出于个人喜好过度强调建筑风格或外立面造型或者结构安全，盲目提高建造标准，导致过度设计或冗余设计，给成本控制带来困扰。以Z城房地产公司的F项目一期为例说明设计阶段成本控制的重要性。Z城F项目一期项目地处燕山余脉，海拔660余米，属于山坡地，气候干燥少雨，年降雨量约500mm，地质报告显示该地域的土壤是湿陷性黄土，其特点是孔隙大，吸水和透水性强，塑性粘聚力差，遇水后发生下沉，产生严重湿陷。在这样的土壤进行房地产开发建设必须结合土壤的物理特点，做好防水排水工作，避免黄土因受潮而发生地陷等可能性危险结果。Z城F项目一期在建筑设计时，过多考虑了建筑立面的托斯卡纳的建筑风格，把观感当做第一要素，而把涉及质量的屋面有组织排水，庭院及小区有组织排水给忽略了。2015年7月的一场强降雨，造成了地质灾害，小区部分道路沉降，围墙倒塌，桥梁垮塌，室外台阶散水下沉开裂，冲沟破坏，水毁工程造成的直接经济损失高达360余万。项目所在区域年降雨量少，干旱缺水是不争的事实，但是每年7、8月却是多雨季节，其降雨的特点是集中降雨，8月前后的短时强降雨，且项目处于湿陷性黄土区域，设计人员忽视了项目气象水文和地质状况，片面强调常规和传统的托斯卡纳设计风格，不考虑屋面的有组织排水，项目竣工交付后经不起自然条件的考验，不得不付出重大代价。3.3.3项目招投标与合同管理阶段成本控制问题分析多年来集团在招投标和合同管理阶段的成本控制较为成熟，也取得经验，如集团与城市公司两级管控模式，目标成本的确立，动态成本的及时反映，预警机制和措施的修正，信息化化平台建设，集团工程招标采购体制，招标及合同文件标准化，合格供应商管理及评价机制的确立，采用市场公开，公平，公正的招投标行为，围绕公司实力（技术和资金），过往业绩，企业诚信，管理团队等方面，客观评估，优胜劣汰，这些有效的招投标措施从一定程度上杜绝了工程建设项目领域内的暗箱操作，如“围标”“串标”等行为，既能最大限度的控制工程成本，保证项目的质量和工期，又能有效预防腐败行为。各项目在主体招标时，先采取模拟工程量，综合单价及措施费包干的形式，中标后根据施工图核对工程量确认造价，使事后控制变成事前控制，不仅给招标节约了很多时间，而且对确定主体工程总成本提供了较有力的依据。Z城F项目一期存在招标文件领取登记记录不全，开标记录等资料不完善；个别单位投标保证金交纳不合要求等问题，给成本控制带来了难度。员工的成本意识和工作质量是合同管理阶段成本控制重要因素，西安富力白鹭湾地产公司成本控制部员工在F项目一期工程结算过程中，工作责任心和成本意识较强，以严谨细致踏实的工作作风，不辞辛苦，反复查验资料和施工合同，查勘现场，以事实为依据，在外墙保温签证结算审核工作中中，发现施工单位虚报瞒报工程量多计（砌体和水泥砂浆），或者未施工却也上报工程量情形（界面剂），为挽回损失近百万元，由此可见结算工作的不可小视。3.3.4项目施工阶段成本控制问题分析施工阶段的成本控制主要集中在设计变更和签证环节，为管好该阶段的成本控制，集团制订较为可行的各项制度和流程，设定了权责表，各级人员须按流程和权责要求，及时客观准确的办理工程指令单，工程签证，设计变更手续，但囿于公司管理水平，员工观念意识和能力素质，导致各城市公司水平参差不齐，也造成了嘉城集团各公司施工阶段的成本控制的差异。以F项目为例，F项目一期施工阶段成本控制存在诸多问题，在项目一期的工程实施中，首先由于缺乏项目开发建设统筹计划管理，导致工作随意性强，其次是工程，设计，成本缺乏沟通，导致工作脱节，三是经验能力不足，管理漏洞不少，结算问题较多，主要有设计变更和签证手续或先干后报(如生态园施工合同，削坡工程、室外电气工程部分项目工程指令单未按公司制度要求完成审批，先干后报；)，或手续滞后，或过程控制不严谨，招标图施工图不符，合同工程范围和合同清单不符，加上施工期间成本部人员变动频繁，致使结算扯皮争议较多（如一区I区的室外工程，一期I区的销售通道，总包合同的消防工程，室外工程水电项目土方争议及植筋综合单价问题），项目入伙交付已近两年还在争议，不仅导致结算工作久拖不决，，增加无效成本，加大了项目施工阶段成本控制难度。施工阶段成本控制首先要有成本控制的意识,其次要按制度流程办事,工程变更和签证必然导致成本的增加,如果审核流程过于简单,审批手续不严,缺乏工程监管和过程控制,加之现场管理人员责任心不足,或能力不济,或以权谋私的不正当行为都会导致变更和签证的增加,导致成本失控。上述嘉城集团项目施工阶段成本控制的案例反映了在施工阶段成本控制的重要性和必要性。4西安富力白鹭湾地产公司项目成本控制的优化方案针对西安富力白鹭湾地产公司公司在成本控制中所存在的问题，基于实施管理的原则和可行性论证分析的基础之上，本节通过引入管理的视角，一一有针对性的提出成本控制的解决方案。4.1项目决策定位阶段成本控制改进房地产项目开发投资大，周期长，项目决策定位事关项目成败，西安富力白鹭湾地产公司必须从思想上组织上高度重视项目投资决策，尤其是项目的市场定位和产品定位，使项目决策定位是建立在客观事实和科学而非感觉和经验的基础上，减少和避免决策定位的失误，为项目取得经济效益创造条件。西安富力白鹭湾地产公司要做好区域房地产项目的市场调查，精准定位，使产品符合并满足市场需求。必须对项目区域环境（如人文环境，自然环境，交通状况，配套状况，产业状况人口状况及未来发展规划及潜力等），区域房地产市场，目标客户群体分析（包括区域来源，职业分布，年龄结构，收入水平，置业目的等）进行深入调查，深入调研区域市场状况，区域市场近几年各项指标状况，如年度销售面积，年度销售总额，销售均价，销售量/供应量对比，开工量/竣工量，突出区域典型代表楼盘的调研，如项目规模，产品结构及户型比例，项目配套，建筑与规划特色，园林景观，建筑风格，产品品质，销售价格，销售情况，经典户型点评等，并根据项目地块的具体情况及项目所在区域的市场情况，目标客户群，确定项目的策划定位主要包括产品类型定位，分期开发建议，配套规划建议，产品建筑形态，建筑风格，户型，建筑面积，面积比套数比等，必须确保市场调研报告的客观真实性和正确完整性。4.2项目设计阶段成本控制改进针对西安富力白鹭湾地产公司项目设计的各个阶段的工作重点做好管理，在规划及方案设计阶段，应根据市场产品定位和规划条件，会同销售部，投资发展部，设计部，合理确定产品类型和比例组合，满足销售利润的最大化，实现土地价值的最大化，其核心是在满足规划条件的前提下（如容积率，绿化率，建筑密度，限高等），根据销售收入和建安成本来划分各种产品的比例（如别墅，多层，小高层，高层）。重点关注以下几个方面：（1）路网设计，道路设计满足消防及道路规范，合理设置出入口和道路宽度。（2）停车位的合理布局，尽量使露天停车位最大化，车位平面布置优化。（3）严格控制不可销售的公建及配套建设面积。（4）结合现状地形标高做规划设计，因地制宜，或减少土方工程挖填量，或保证挖填平衡。（5）分期开发项目，应根据总平面图的规划，合理布局交通，临时建筑，永久建筑，避免临时水电路和临时生活区办公区的重复建设。（6）明确景观单位控制成本及软硬景的控制比例。（7）合理控制窗地比(窗面积越大，造价越高，应从建筑立面效果和成本节约两方面考虑)，根据项目定位优化外立面及外墙做法（外墙饰面造价由低到高的排序为，涂料、面砖、石材）。（8）山地建筑，应结合地形高差、基础和土方开挖形成的自然空间，合理利用，确定赠送面积。（9）合理布置开闭所位置使走线长度之和最短，尽量考虑多期共用。在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。西安富力白鹭湾地产公司施工图设计阶段成本重点在以下几个方面。（1）限额设计，明确结构含量控制指标，在设计合同中约定单位面积钢筋含量和单位面积混凝土含量的上限，明确奖罚标准。（2）选择最优基础形式和埋深，应审核结构设计拟用基础类型的经济合理性，各基础类型成本由低到高的排列为：天然浅地基基础，复合地基浅基础（强夯，挤密桩，灰土换填等处理方式），筏板，预应力管桩，人工挖孔桩，灌注桩。合理选择桩基类型，对成本控制，施工质量和工期影响意义重大。（3）复核窗地比，外墙饰面涂料，面砖，石材的比例在目标控制范围内（4）优化选择符合节能要求的成本最优方案，在建筑外立面已确定的前提下，节能方案成本由低到高的顺序是，减少窗墙比，加厚外墙砌体，外墙保温，LOW-E玻璃。应根据产品定位，合理选择方案。（5）按目标成本的估算标准选配部品材料，确定建造标准。（6）对公共部位装修（如大堂，电梯厅）和室内精装修，应确定装修标准，实行限额设计，减少精装房的装修差异，便于批量采购，减少成本。使装修成本控制在目标成本范围内。（7）水电安装方面应关注变压器组合方案比选，配电主干线路方案比选，室外供配电线路设计优化，供水方案比选，室内水暖材料设备选用等。（8）建立图纸自审和图纸会审制度和机制，要求设计单位和公司设计部组织建筑，结构，水电安装各专业进行审核协调沟通，最大限度减少图纸的“错、漏、碰、缺”情况。项目正式开工前，地产公司要组织设计单位，施工单位及公司内设计，工程，成本部进行图纸会审和技术交底，以期发现图纸存在的“错、漏、碰、缺”的问题，完善图纸设计质量，减少施工阶段变更签证和返工，有效控制成本。4.3项目招投标与合同管理阶段成本控制改进西安富力白鹭湾地产公司要全面推行项目招投标制度，是以公开，公平，公正的透明的市场方式和规范的价格行为，通过市场定价的价格确定机制，在保证项目质量，工期前提下合理低价选择最佳中标单位，使工程造价得到有效合理控制，有利于控制工程成本，实现项目的经济效益。在项目开发过程中，无论是发包环节，还是采购环节，招投标方式的应用都应该合理有效，最终实现成本有效控制的目的。在发包这一环节，选择符合要求的施工方应该满足如下资质：能力符合要求、承包价格合理、施工组织设计科学规范。对于标的进行评价的过程中，需要考虑对方的报价是否合理，整合流程体系是否在产品质量、生产成本、生产进度与施工安全形成一个完整的体系，方案是否合理，技术是否可行，组织结构是否完善，相关主体是否具有信誉能力，实施能力是否可靠。施工方是通过招标的方式来选取，将项目部所面临的一系列风险进行合理的转移，从而有效控制成本，推动项目进展。招投标应遵循以下基本原则：（1）全面招标原则，凡是符合条件的项目必须以招投标方式确定承包商，且参与投标单位不少于三家。（2）资质审查原则，所有投标单位都要经过资质预审方可参与项目招投标。（3）透明公平公正原则，招标过程全透明，强化沟通，信息共享，避免暗箱操作，杜绝腐败行为。（4）合理低价中标原则，中标单位在满足质量、工期、文明安全施工的前提下，报价低且合理。（5）保密原则，做好标底，评标，定标等内容的保密工作，防止泄密，以免影响招投标工作的公正性。西安富力白鹭湾地产公司必须在高度重视招投标工作的工作程序，流程和原则，狠抓细节的落实，确保招投标工作的，才能做好招投标和合同管理阶段的成本控制。4.4项目施工阶段成本控制改进项目施工阶段，人力、物力和财力会集中投入到项目之中，因此每一环节、阶段和步骤，都会有难以预料的成本发生点。为了使项目的成本控制仍然能够切实可行，西安富力白鹭湾地产项目在施工过程中需要从各个阶段重点把控，做到有的放矢。除土地成本外，建安成本是房地产企业所有成本中所占比例最大，尤其在三、四线城市的建安工程成本占总成本比例高达50%-70%，西安富力白鹭湾地产公司施工阶段的成本控制须遵循以下三原则：（1）全方位控制原则，这一原则可以分解为两个层面，人员配备的角度和流程环节的角度，第一，人员配备的角度要求房地产公司的每一位员工都要树立成本意识，结合本职工作关注成本，控制成本。第二，流程环节的角度，从施工所需要的人财物的匹配开始，到把这些元素投入进去，进行开发并最终形成房地产产品产出，每一个环节都会有着各自独特的成本体现点，需要重点关注，对应突破，有针对性解决。（2）目标控制原则，管理活动最基本的就是要明确具体的目标，在目标成本已经确定的前提下，将目标变成切实可行的具体行动计划，责任到人，强化考核，奖罚分明。（3）动态控制原则，目标成本作为项目成本控制的基线，项目施工推进中不断比较实际发生的动态成本和目标成本，，检查动态成本与目标成本有无发生偏离，若无偏离则继续实施，否则分析产生的原因并及时采取措施，如图纸优化，材料选型调整等，以防止成本失控。西安富力白鹭湾地产公司施工阶段成本控制措施有：首先应该有一个明确的蓝图规划，依照具体路线，设置岗位、搭建架构，有针对性的提出成本目标，这是整体环节的基础性工作。成本控制的任务需要有可供操作的步骤环节，专人负责衔接自己的工作任务，将责权利有机结合。（2）采取技术措施控制工程成本，技术的实施有赖于沟通高效的组织架构设计，在保证运行效率的基础之上建造高品质的房屋，从而在更高程度上满足用户的居住需求。（3）加强质量管理，控制返工率，质量管理贯彻“预防为主，过程控制”的原则，避免无效成本，加强合同管理，是降低工程成本提高经济效益的有效途径。（4）强化施工管理薄弱环节的成本控制，严格实施工程招投标制度，控制工程造价，合理安排施工工序，减少临时费用。严格落实设计变更和签证制度，按三先三后原则（先合同，后做事，先定价，后施工，先验收，再隐蔽）处理变更和签证，严格控制材料设备价格，做到货比三家，公开透明，高性价比。加强竣工结算的管理和履约评估工作。5结论本文的研究最终是为了房地产企业良好生存与发展，从现有成本控制中的问题出发，基于的视角探讨现代房地产企业成本控制模式，从而展开相关应用研究。本文首先从理论上回顾了成本控制理论与管理理论，并在引入管理的基础上研究房地产企业成本控制相关内涵与方法。随后本文针对西安富力白鹭湾地产公司开发生产过程中，在成本控制方面所出现的问题，从决策定位、规划设计、招投标与合同管理、项目施工四个角度提出进行精细化成本控制的优化方案，为本集团的决策层实施相应项目提供新的思考角度。致谢感谢尊敬的导师，老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我很大的帮助以及鼓励，感谢老师的悉心指导，让我对论文的研究思路、方法还有内容都有了更高更深的理解和认知，并促使我顺利完成论文。老师的渊博学识、严谨精神不仅值得我们敬佩，更是我日后学习的楷模。参考文献[1]陈凯.房地产施工项目成本控制问题及策略研究[J].经济研究导刊,2019,(28):121-122.[2]黄丽平.房地产项目成本控制中存在的问题及优化措施[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2019,(09):41-42.[3]殷翔.房地产开发企业项目成本控制的探讨[J].会计师,2019,(17):75-76.[4]李虎,于美豹.房地产开发项目投资成本控制的控制与策略分析[J].住宅与