集团公司管理优化提升的多个关键维度

2/2某集团公司管理优化提升的多个关键维度目录第一部分前言 3第二部分管理提升工作的目的 3第三部分管理提升应坚持的基本原则 4第四部分集团管理优化提升主要内容 5第五部分保障措施 17第六部分其它 18第一部分前言经对集团全控股和参股子公司进行员工访谈，认为集团在上级的坚强领导，在全体员工的共同努力下，经过六年的发展，初步实现了从企业发展生命周期导入期到快速成长期的转变，战略目标逐步清晰，业务发展稳步推进，集团治理向更高层次，更好水平迈进，但不可否认的是，发展过程中还存在一些体制机制方面的因素，主要表现在发展目标可进一步明确，集团总部定位有待进一步清晰，总部职能管理仍有提升必要，激励机制不健全，某种程度上存在“大锅饭”现象，母子公司间关系弱化等相关问题，这些导致集团治理的系统性，层次性和逻辑性不强，成为集团高质量发展的制约因素。鉴于此，本着以问题为导向的基本原则，根据集团业务发展现状，有必要对集团治理工作进行优化提升。基本工作思路共六个部分，第一部分为前言；第二部分为管理提升工作的目的；第三部分为管理提升应坚持的基本原则；第四部分为集团管理优化提升主要工作内容；第五部分保障措施以及第六部分其它等。第二部分管理提升工作的目的管理优化提升工作，要设定基本的工作目的，也就是总部能力提升，职能优化，层次清晰，母子关系强化，在集团内部初步建立起发展的动力机制，压力机制和制衡机制。第三部分管理提升应坚持的基本原则系统性原则在集团管理优化提升过程中，要坚持系统性思维，从集团全局的角度出发，作到点面结合，逐步优化，系统推进。二、经济型原则集团管理优化提升从设计上来讲，原则上不应提高整体运营成本，应本着经济型，低成本原则开展工作，提升后的母子公司治理总体上应实现较高效能运行。三、先易后难，稳步推进原则在管理优化提升工作时，应考虑到公司历史沿革，发展现状等多方面因素，本着先易后难，稳步推进的基本原则，尽量在现有基础上优化求变，须与员工进行反复沟通，要争取大多数员工的理解支持。同时，考虑到集团发展实际，在开展工作时，一些工作属于共性而且实施相对容易，而另一些工作属于在不同子公司间存在差异化，需区别对待，所以，对一些重点难点工作有必要先确定管理基础相对好的单位进行试点，有利于在试点过程中发现问题，分析问题并及时调整纠偏，实现工作过程，结果可控。第四部分集团管理优化提升主要内容一、关于法人治理结构建设工作集团法人治理结构建设工作作为投资关系派生的核心工作，按照<公司法>和<公司章程>等规定，重点作好以下两方面工作。1、作好股东会，董事会，监事会（以下简称“三会”）建设，按要求召开集团“三会”，并就重大事项进行决策。如公司不设立“三会”，只设董事长（执行董事），则董事长作为法人代表，应强化在重大项目建设、集团运营管理、人事任免等方面的监管工作力度，使董事长作为国有资产代表，在权责利方面实现对等。2、拟定集团年度经营管理大纲集团年度经营管理大纲是起到统领集团年度发展的纲领性文件，就集团年度发展主题，重点工作和主要实现路径等进行概括引领性描述。二、关于总部职能定位和能力建设工作集团总部通常的定位为在董事会的领导下，根据集团经营管理大纲要求，制定主要经营管理目标，管控架构优化设计，高管团队搭建，重大项目建设、经营预算管理，文化建设和风险防控等工作。鉴于集团发展现状，在总部建设方面建议在以下方面进行优化调整。（一）在架构优化方面，建议对集团相关部门进行调整（仅为基本思路，供参考）1、办公室、人力资源部、党群部，纪委等合并为集团党群人事中心；2、财务部提升为集团财务管理中心；3、审计部提升为集团审计中心（是否可考虑将纪检工作职能也纳入该中心）；4、采供部、工程部等合并为采供工程中心等。调整后中心名称统一为中心，区别于子公司的XX部，调整后中心的负责人岗位名称为总监，区别于子公司相应部门的部长或经理。体现出母子公司治理的层次性和逻辑性。（二）人事任免方面除控股方管理干部（高管和新分配人员）外，集团其余人员招聘或晋升核准权均集中在集团董事长。分以下情况(会签和会议决策相结合)：1、集团拟提拔任职人员的提名、考察、公示、核准及任命程序；2、子公司拟晋升人员的提名、考察、公示、核准及任命程序；3、新进人员中基层人员集团董事长核准制度。4、对集团内市管干部的调整，采用集团董事长向控股方建议制度。（三）在名称方面，建议1、将集团组织结构图调整为集团管控架构（治理结构）图（三会+），区别于子公司组织结构图。2、将集团总经理改称集团总裁，区别于子公司总经理；集团副总经理改称为集团副总裁。（四）企业文化建设工作集团要对企业文化的使命、愿景和价值观进行诠释细化，并通过下发文件，组织学习，演讲比赛，树立典型等方式，使员工入脑入心，作到内化于心，外化于行，成为全集团员工共同遵守的行为准则。在起草集团文件或高管讲话稿时，使命愿景价值观应有文字体现。（五）重大项目投资建设决策集团（子公司）项目建设，由相关部门（子公司）编制可研报告，由分管领导（子公司）第一责任人组织论证并经会签后，报集团决策委员会（董事会等）审议核准。需制定集团项目投资决策实施管理办法（六）强化集团战略环境分析能力水平集团需安排专门部门（如集团办公室）加强对所处战略环境进行分析，要对集团所面临的政治、经济、社会文化，技术发展，卫生健康及文化旅游产业发展相关政策进行分析研究，并对自身的优势、劣势、机会和风险等进行分析研究，做到知己知彼，趋利避害。需定期形成集团战略环境报告供集团领导作决策参考。（七）作好集团风险管理和防控工作。风险来自不同方面，有法律风险，人力资源风险，财务风险，市场风险，投资风险等，集团需对所面临的风险进行识别，分析，预警，转化及处置等。需起草风险管理实施办法的文件，明确风险管理责任人，日常管理方法等，以强化对集团内部所面临的风险进行动态分析研究。（八）集团总裁年薪制管理实施办法总体思路：集团总裁年度工作绩效=Σ各子公司年度绩效三、关于母子公司关系工作（一）混合所有制企业董监高的派驻管理对集团控、参股公司董监高（财务负责人除外）的派驻，建立对派驻人员的选拔，述职，考核评价，董事会，监事会会议表决事项会前及会议表决结果向集团报告等有关制度安排；（二）稳步推进子公司高级经营管理人员年薪制管理实施办法子公司高级经营管理人员作为推动子公司持续稳健发展的“关键少数”和“少数关键”，能动性的发挥起到至关重要的作用，年薪制管理实施办法是以薪酬为支点，对形成建立子公司高级经营管理人员发展的动力机制、压力机制和制衡机制等具有重要的意义。子公司高级经营管理人员年薪制管理实施办法是在原有薪酬结构基础上，重点在绩效工资上做文章，形成绩效工资随公司经营管理业绩上下浮动的体制机制。简单例举如下：子公司经营班子成员年薪总额=基本工资+绩效工资+工龄工资+学历工资…其中绩效工资占薪酬总额的30%绩效工资的考核维度主要为包括但不限于主营业务收入，净利润，应收账款回收，客户增长率，主营业务收入增长率（考核增长率的原因是，不仅要盘活存量，更要扩大增量，实现公司可持续发展），利润增长率，客户满意度（可以调查），员工流失率（或核心员工流失率）…等。对这些绩效因素分别确定不同的权重如总经理绩效工资实得=（10%X主营业务完成率+40%X净利润完成率+5%X应收账款回收率+10%X净利润同比增长率+5%X客户同比增长率……）X总经理年度绩效工资应得。1、其中，一些指标是往下降，因为不可能超过100%，比如客户满意度，应收账款回收率，员工满意度等；但相反，对主营业务收入和净利润来说，均有可能达到并超过100%的。如主营业务收入，年度目标是1000万，但经过努力，实际上完成了1500万；如净利润，年度下达目标为500万，实际上经过开源节流，降本增效，实现700万。这样的话，每个经营年度结束时（或每个季度结束时），由党群人事中心和财务管理中心对一些经营管理数据进行测评或提取，经计算得到相应分值。2、通常，实行年薪制的经营班子成员包括总经理，分管副总经理等，总经理和副总经理的考核指标均不超过五个（因太多，无暇顾及，抓主要矛盾即可），根据工作分工不同交叉设置，但不管分管哪项业务，主营收入和净利润两项指标是每一个经营班子成员都应该承担的考核指标。3、也可以思考另一个问题，如经这样计算，经营班子成员到经营年度结束时每位都会有一个分值。但也应该在方案设计时设计一些单项的最低值，如，主营业务收入不能低于计划的80%，净利润不能低于计划的90%，客户满意度不能低于85%等，如果低于相应百分比，则该项得分为零。对于每位班子成员的总分值也应有要求，如总经理，副总经理的总分值分别不能低于某一特定值，如果低于则年度绩效工资为零，要形成一定压力。因为分管副总的年度总分可能会高于总经理，但如果总经理的年度总体分值低于最低要求分值时，经营班子成员的年度绩效工资均为零，因为可以近似的认为，分管副总对总经理的工作支持配合不够，这样的话在体制建立起相互促进相互制衡的工作关系。4、对于超额利润，可以考虑阶梯式分配制度，从而，进一步调动经营班子成员降本增效的工作积极性，如下达年度净利润指标为500万，实际完成700万；800万，900万，则分别确定集团和子公司不同的分配比例。如700万时（超额200万）分配比例为5：5；800万时为4:6;45900万时为3:7…等一次分配讲效率，二次分配讲公平，对于超额利润分配到子公司的部分，需制定分配办法，在子公司经营班子成员和员工之间进行分配。5、当一个经营年度主营业务收入，净利润，经营班子成员个体分值等主要指标如果分别或合并达到一定百分比时，在下一个经营年度时自动增长经营班子成员年薪总额一定百分比（事先确定），相反，如果低于一定百分比，降低年薪总额。6、以上仅为例举，实际上，在工作过程中需要反复测评。从而建立起薪酬浮动调整机制。在推进经营班子成员年薪制管理实施办法时应重点考虑到目标制定的合理性及不可抗力等多种影响目标完成的非主观因素。（三）实行子公司财务负责人集团派驻制度财务负责人作为关键、重点岗位，在公司治理工作中起到至关重要的作用，对全，控，参股公司派驻财务负责人有利于完善公司治理结构，但针对财务负责人如何派驻？对谁负责，对谁述职？岗位职责，薪酬发放，履职情况及述职评价等，需制定专门办法予以界定。（四）实行集团经营管理计划制度目前来看，集团一些工作的开展带有自发性、盲目性特征，相对缺乏工作计划性，主动性，有必要推进集团全员计划管理工作。建议实行子公司向集团总部报送月度工作总结和下月度工作计划工作。计划以表格方式报送，分经营计划，项目建设计划、日常管理计划和创新工作计划等几种类型。集团办公室对呈报计划进行归类后分别报送集团党群人事中心、财务管理中心、分管副总裁、总裁，董事长等审阅，并对下月度工作计划提出指导措施并补充。计划管理工作重要，复杂，需要专人收集，分类，跟踪监督等。（五）构建多层次述职管理工作机制子公司经营班子成员每月底就经营管理工作目标完成情况向集团总裁进行工作述职，并就有关工作进行沟通。季度结束时，集团总裁携各分管副总裁、各职能中心总监、各子公司经营班子成员向集团党委书记，董事长进行工作述职，集团董事长对各高管工作进行点评，指导。述职工作由集团办公室组织实施。季度末月，子公司经营班子成员向集团总裁述职工作与季度向董事长述职工作合并执行。（六）实行集团职能中心与子公司对应部门业务指导、监管及工作汇报工作机制建立集团党群人事中心与子公司人力资源部（岗位），财务管理中心与子公司财务部（岗位）职能对接工作办法，以作到信息共享的工作目的，与此同时，有利于集团职能中心对子公司职能部门员工的教育培训指导，从而提升母子公司职能部门间整合协同管理能力。（七）建立集团对各子公司经营班子成员民主测评机制建议由集团党群人事中心牵头负责，定期（季度）对各子公司经营班子成员进行民主测评，旨在形成对经营班子成员能力水平，工作作风，廉洁自律等多方面的监督制约作用，形成经营班子成员发展的自我约束机制。逐步将测评结果纳入年度考核管理之中。（八）建立由集团组织的对子公司工作员工满意度测评机制由集团党群人事中心负责对各子公司员工进行满意度测评，建议每季度进行一次，随机抽取中基层员工进行测评，测评维度主要为工作氛围，上级关怀，学习成长，人际关系等多个方面。员工满意度测评作为过程管理的重要抓手，在测评前需下发<关于员工满意度评价测评实施办法>，并设计测评量表。（九）建立双向会议管理工作机制建立各子公司经营班子成员列席集团相关工作会议以及集团领导不定期参加子公司有关会议的工作机制，有利于子公司经营班子成员及时了解集团发展动态，集团领导了解各子公司日常经营管理和项目建设工作，机制对子公司提升会议效能起到重要促进作用。（十）召开好经营班子成员民主生活会制定推进各子公司经营班子成员季（月）度（或不定期）民主生活会实施细则工作，该项工作的推进有利于形成经营班子成员间相互监督，自我成长。民主生活会的召开要注重实效，由集团相关部门组织推进，集团相关领导到会指导。（十一）经营预算管理工作由集团分管领导牵头，财务管理中心组织推进，各子公司配合，上下联动，作好集团经营预算管理工作。预算管理工作是复杂的系统工程，须做到刚性和弹性相结合。（十二）建立对子公司日常管理制度的审核批准及监管实施工作子公司根据业务发展实际，拟定基本管理制度，如考勤管理办法，会议管理办法，业务发展实施办法等，报集团总部，按层级审批后执行。（十三）其它四、关于子公司运营管理工作（一）确定年度目标并对年度目标进行分解子公司经营管理目标的确定，一方面是集团根据年度发展总体目标进行分解，另一方面是根据过去三年的业务发展实际，加权综合考量确定。经营管理目标分解到季、月度，并纳入年度经营管理目标考核体系。月，季度经营管理目标完成情况以经营管理计划表的形式报集团进行日常跟踪和监管。（二）根据集团职能调整和子公司业务发展实际，以发展的角度，对公司组织结构进行再思考，再认识，并进行相应调整，并对公司一级流程，和部门二级流程进行梳理。（三）对各项基本管理制度进行汇编。各子公司因业务不同，在集团治理中有共性的部分，也有差异化，体现出运营管理制度的个性化特点，需根据公司实际情况制定，报批核准后执行。（四）建立以薪酬为杠杆的中层、业务层的激励约束机制（以SAB为基础）。对中基层薪酬方案保持现有框架基本不变，但必须对绩效工资的评价标准SAB（可以进行细化如SA1A2A3B1B2B3）进行细化量化，以减少主观评价因素，增强信度，如每个员工每月的初始分值为60分，根据不同公司进行分类，总体可以划分为考勤类、业务类、学习提升类等多种类型；如迟到一次扣1分，被投诉一次扣4分，培训测评(全部客观题，单项或多项选择)后分数排在第一者加3分，合理化建议被公司采纳者加2分，被集团采纳者加5分，以此，每一个员工每月结束时有一个公开的分值，如排在前三者绩效工资得全额；排在第三到第十者绩效工资得70%；排在十位后的不得绩效工资。如某员工连续两个月得分排在前三，则可考虑在现有绩效工资总额基础上增加10%（为例举），如果连续三个月排在前三，可考虑在现有绩效工资总额基础上增加15%，以此类推，如果连续半年排在前三，则上调其工资总额一定百分比。对于中层管理者来说，其工作由两个部分构成，一部分为自身日常业务工作，对于日常工作也可使用SAB管理法，但作为中层来说还要承担一部分管理工作，即承担管理责任，如工程部经理，工程部本月两个员工的得分排在B档，可以认为该经理在日常管理过程中存在工作瑕疵或工作不力等，其绩效工资相应扣除一定百分比；如在一个月度，工程部两个员工的月度得