【《FB公司销售岗员工招聘问题与完善建议研究》9800字（论文）】

FB公司销售岗员工招聘问题与完善建议研究摘要：人才竞争历来是各行业关注的焦点，综观中外人事管理理论，在人力资源管理过程中，人才招聘是不可或缺的关键环节。其中招聘销售人员对想在中国展开枝繁叶茂、进而蓬勃发展的外资企业，就显得格外重要。招聘到合适的销售人员不是一件容易的事，怎样吸引好销售人员人选，合理运用多种招聘渠道，提升面试效率，改善公司形象，奠定企业人才积累的坚实基础，这些都是非常关键的课题。所以对销售人员招聘问题进行研究，对企业来说是颇为重要的。本文着重研究FB公司对销售人员的招聘的真实案例，查阅了有关研究理论，调研和分析了FB公司销售人员招聘的基本情况，找出问题给予解决。关键字：销售员工，招聘管理，人力资源1.绪论1.1研究背景在这个阶段，由于经济全球化的步伐加快，企业面临着日益激烈的市场竞争。然而，在最新的分析中，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，因此企业人力资源建设越来越受到重视。中国实行改革开放政策以来，社会经济发展的速度越来越快。第二，提高产品质量;第三，提高市场竞争力。换句话说，人才是企业可持续发展的关键。站在企业的角度来看，其对于人才的需求是非常大的，给自己带来的经济价值也是比较大的。尤其是迈进21世纪之后，企业之间的人才差距不断拉大，因此企业的对于人力资源建设的投入也更加加大了。FB公司是在中国大举投资并于2016年扩大业务的外国公司之一。本公司是主营财务管理软件的云计算公司。已在国外成立二十多年了。当国外企业纷纷进入中国发展时，FB公司也决定进入中国市场，抓住发展机遇。虽然国外有成千上万的员工，但中国市场将重新开始，招聘是FB公司在中国新分支工作的重点内容。销售人员主要从事市场开发、研究开发和产品销售。公司的产品依靠销售来实现价值，从而实现利润最大化。销售人员是极其重要的承包商。在中国市场，“营销为先导”的鲜明愿景发挥了非常积极的作用。产品能否顺利进入中国市场，除了产品本身的条款、营销计划和完善的营销广告活动外，最终实现销售目的的，还是销售人员。招聘到适合自己的销售人员，是一个公司能否顺利在中国生根发芽的关键。不过，要招一个适合自己的销售人员也不是一件容易的事。怎样吸引好销售人才，合理运用各种招聘渠道，提升面试效率，改善公司形象，奠定了企业人才积累的坚实基础，均为重要议题。所以研究销售人员招聘问题对企业是很有意义。1.2研究意义FB公司能不能成功开发，主要受他们销售团队影响，因此，招聘销售人才是仓储销售人才建设中最主要的途径，极大地影响了FB公司在中国的发展。即使在招聘工作中出现了失误，也会给公司未来造成损失和后果。因此，有效的招聘是非常重要的，不仅是对人员管理的监控和人力资源的提升，而且对FB公司的发展也是非常重要的。1.3研究方法（1）文献研究法。本文将通过查阅知网(CNKI)等互联网数据库，阅读国内外相关出版文献，结合理论，对FB公司目前的招聘现状进行多维度的探讨和分析，为企业招聘策略提供理论支持。（2）案列分析法。以FB公司销售岗位为例，优化招聘流程，改进不足之处。（3）问卷调查法。本研究通过对38名FB公司企业员工其中包括销售总监等管理人员以及普通销售人员进行匿名问卷调查，共得到有效问卷36份。根据问卷反馈数据，结合人事工作者工作中碰到的招聘实际问题，以及内部数据，根据FB公司销售商在市场中所遇到的问题，提出了相应的改善策略。2.招聘相关概念2.1招聘的含义所谓招聘，其主要是指企业为了满足自身的生产经营需求，聘请和招收员工。在资本主义制度下，企业在招聘过程中遵循的原则是自由竞争，但资本主义擅长用高薪来吸引优秀人才，甚至还会压榨员工。同时，招聘这个概念在企业管理理论以及企业实践管理理论中都被提及了。但截止到目前，专家学者们对招聘的解释仍然各执己见。大部分专家认为“招聘”类似于“甄选”，但有一部分学者对此持有相反的意见，他们认为这两个概念具有一定的差异，“招聘”主要是对人才的吸引过程，而“甄选”是对符合招聘要求的员工进行岗位匹配，进而保证招聘的科学性，在“甄选”的过程中，还可以将不符合岗位要求的人员剔除。SaraRynes认为，“招聘”和“甄选”是共同存在的，两者之间具有一定的统一性，也就是说招聘的本质是吸引求职者加入组织的过程。而Barber认为，招聘是指在固定的时间内，吸引和识别潜在的求职者。由于国家经济发展的需求，我国的招聘制度需要进行调整和完善。1951年，劳动部出台了《关于各地招聘职工的暂行规定》，到今天为止，该规定还能够对企业的招聘工作产生一定的积极影响。按照该规定中的招聘原则，企业在招聘过程中需要办理正规的招聘手续。同时，企业和求职者之间还需要签订劳动合同，进一步明确薪资待遇和福利待遇问题，甚至还需要到劳动行政机关处进行备案。另外，有关规定表明，企业在择优录取员工时，需要得到上级机关的批准，被录取的员工在经过半年的试用期后，转为正式员工。综上所述，国内外专家站在各个角度对“招聘”进行了解释，其主要是指利用各种渠道，并采取科学合理的手段对符合招聘岗位要求的求职者进行筛选，而后对和岗位匹配度较高的求职者发送录用通知。2.2招聘的流程大家都知道人力资源管理系统是由若干因素组成的，招聘就是一个重要环节。企业应立足自身发展，实施人才战略，招聘工作有序进行。为了提高招聘效率，提出人力资源部门应制定可行的招聘流程，有序进行招聘活动，指导应聘者参加应聘和对企业的认识，深化双方认识。图2.1招聘流程2.3人岗匹配理论人岗匹配是对招聘的基本要求，以及理想中的录用情况，则是被招聘员工和空缺岗位匹配程度更高，也就是所谓的“人岗匹配”。事实上，企业在招聘的过程中，会利用各种方法对外部人才进行筛选。人才是企业树立品牌形象，提高经营管理能力，特别是市场综合竞争力的关键。求职者都希望能够找到一份理想的工作，进而实现自我价值和社会价值。所以说，招聘的整个过程具有较强的互动性，属于一种双向选择。站在企业的角度来说，招聘的最终目的是寻找优秀人才，进而为企业创造出更大的经济价值；站在求职者的角度来说，参与企业开展的招聘活动是为了找到心仪的工作，并在工作中实现自我价值。“人岗匹配”理论在Holland中有详细说明，在他看来，企业招聘工作的终极目标就是要确保求职者性格特征与岗位要求相匹配。此外，Holland还把求职者性格特征划分为如下5类，即企业型、实用型、研究型、传统型与艺术型。与此同时，学者们通过“职业偏好问卷等”进行调查，编制了有个性的“职业自我探索表等”；在此基础上，针对上述几类求职者展开调研，其认为求职者在该表中的得分越高，说明该种职业类型就越适合他。在一定程度上，通过对求职者的性格特征以及兴趣爱好进行研究，能够帮助企业树立科学的招聘理念。举例来说，针对研究型的求职者，可以将其分配到企业的研发岗位，主要从事产品的研发和设计工作，这样就能将他们的工作价值发挥到最大化，并提高他们的工作积极性和主动性，同时他们也能获得较高的社会归属感。最重要的是，企业能够在这个过程中获得一定的经济利益。反之，如果企业在分配人力资源时，不能做到“人尽其用”，就很容易导致职工不满意，继而给职工工作效率带来一些不利影响。3.FB公司销售岗员工招聘现状3.1公司背景FB公司最初成立于欧洲，现遍布世界许多区域，全球客户超过万家。在数据中心落地中国的背景下，2016年，FB公司在中国大力拓展业务。FB公司在上海、北京、深圳有办事处；目前，FB公司在中国主要有高科技行业和能源行业、医药行业、离散制造业;同时，FB公司也在不断寻找国内的合作伙伴，不断寻找更多与国内公司的合作机会。在中国，FB公司的主要竞争对手是国内同行业的公司。为了不断适应中国的变化，FB公司的组织结构进行了多次调整，以更好地管理和服务客户。当前的FB公司体系结构如图3.1所示。图3.1FB公司架构FB公司的技术研发部门主要集中在欧洲母公司或其他海外地区，而亚太地区则侧重于业务发展，因此销售及相关职能是主要分支机构，人数众多，这也是FB公司国内招聘的重点。当FB公司中国分公司建立的时候，认为中国劳动力成本比其他区域要低，与此同时，显着提高了对中国客户支持部门投资，中国客户支持队伍会向很多区域辐射，主要是向用户提供长期可持续电话及网络服务。3.2.FB公司销售岗员工招聘概况3.2.1问卷设计和开发为进一步优化招聘体系，认清招聘中存在问题并提升后续招聘工作效率，笔者以FB公司在岗销售部门全体员工为研究对象，包括销售总监，各个部门经理和基层销售员工都发了问卷调查表并且对问卷结果做了深入的分析。问卷的详细情况见附录。本卷共分38篇，问卷回收率为95%。从招募渠道、招募满意度、招募有效性、招募团队专业性以及招募过程中出现的问题均覆盖于问卷中。3.2.2问卷调查结果分析（1）招聘渠道调查结果显示选择“A人才招聘网站”占比44%，选择“C猎头的建议”占38%，选择“B工作人员建议”占16%，选择“D内部通道（内部转岗）”占2%，而选择“E校园招募”为零。很显然猎头推荐占据大头，其他渠道比重还有待提高。校园招聘尚未参与招聘工作。图3.2您是从哪个渠道获得招聘信息（2）岗位说明书是否完整调查结果显示选择“A完全一致”为4人占11%，选择“B一般，有些描述不统一”为25人占69%，选择“C的差别非常大”为7人占20%。很显然，岗位说明书并没有完全发挥出它使考生明确自己岗位职责的功能。图3.3您认为招聘广告中的岗位说明书是否与您面试中所了解的职位一致（3）电话邀约有效性调查结果显示选择“A效果很好。招聘人员把面试的有关情况详细地通知了他们”为16人占44%，选择“B通常招聘人员只通知大致的面试信息”为15人占42%，选择“C效果不好，招聘方告知的信息和我面试时遇到的不一样”为5人占14%。显然多数考生在电话邀约时并没有得到足够的对称招聘信息使招聘效率下降。图3.4在电话邀请现场面试过程中，您觉得招聘人员工作是否有效（4）招聘团队的专业性调查结果显示选择“A很专业，在面试时觉得招聘团队专业性很强，面试提问和面试有关”为13人占36%，选择“B普通、面试问题和职位关联”为20人占56%，选择“C很差。面试的问题和岗位没有关系”为2人为6%。超过半数被调查者在面试时没有感觉到招聘团队专业性强，反馈平平，由此可见FB公司招聘团队专业度不高，面试时可能没有精准的评判标准、面试技巧需要改进、流程没有得到优化。图3.5您认为招聘团队是否专业（5）招聘过程中所存在的问题针对这一多选问题中可以看出“B面试流程设计不尽合理”被选择达27人，38%的“C缺乏明确的招聘标准”次之，入选比例为28%，其次，“D缺乏招聘计划”入选20%人“A招聘顾问专业性差”入选11人，占14%。这说明，FB公司在招聘的过程中出现了比较多的问题，面试流程亟待重新安排，建立面试筛选标准，改进招聘计划。图3.6您认为FB公司招聘过程中有什么问题（6）招聘现状整体满意度就招聘现状进行了总体满意度调查，多数被调查者选择“B一般”的人数达到23，占64%，22%的人选择了“C并不满意”，达到了8个，选择“A很满意”的只有5个，占14%。这说明FB公司对招聘现状的总体满意度还有待提升，招聘效率亟待提高。图3.7您对招聘整体现状是否满意4.FB公司销售岗员工招聘存在的问题4.1销售人员中长期的人力资源规划缺失FB公司中国分公司自创立以来，经营管理结构尚不十分成熟，人员队伍亦有所变动。招聘活动以成果为中心，招聘计划的欠缺与不足。尽管本地人事的岗位职责中都有涉及人事部要有更多的企业人员编制的企业要求，对公司各个部门的要求进行全面的计划，对外招聘进行了合理的策划。但是，在实践中，由于人力资源模块的不足、业务紧张，管理层更迭，与海外母公司的交流及其他理由，在实践中，人力资源部门和销售部门及有关部门之间交流不畅，招聘计划不够完整、完善、及时。招聘过程中招聘计划不明确。因此，当销售招聘出现短缺或资金投入时，人力资源部门立即组织招聘。有的时候，没有按照公司的战略计划在一段时间内分析业务情况，而是分配几十个销售岗位，合理规划短期、中期和长期的招聘。例如，在2018-2019年的强劲投资期间，招聘人员的数量迅速增加。仅在2019年第一季度，招聘销售及相关人员的人数就超过30人。后来到了二季度，三季度的销售人员招聘被冻结，一直到四季度才开始放松，为明年的业务做准备。到2020年，任命销售及相关人员的人数将达到44人，但在第一季度和第四季度尤其明显。缺乏对销售人员中，长期人力资源规划，直接影响到企业外部招聘需求是否规范，及时性与需求性。在缺乏规划情况下，人事部又难以结合公司发展战略，未雨绸缪地储备人才，而且行色匆匆，难觅人选，也给以后职工的安定埋下隐患。总之FB公司没有做到全面的、有计划的，对指定销售人员进行标准的中长期人力资源规划，由此造成招聘效率的下降，对雇主品牌的影响力，招聘任务的完成情况不尽人意。想让招聘活动有效率地开展，需要有可持续招聘计划，这不但可以使招聘工作有依据，有序开展也便于人事控制进度，节省招聘成本。4.2销售人员招聘岗位分析和职位说明书不完善招聘之初FB公司对职位分析不透彻，造成采用较为概括的职位描述。岗位描述工作内容不细致，责任不到位，亦未清楚注明岗位要求；人力资源部门及就业部门未对征聘各职能前的职能作认真分析，致使招聘进度延长，在招聘中存在着一定盲目，造成招聘效率低下，甚至会使新来的员工无法更好的适应自己的工作，新增员工流动率提高。在FB公司中，这样的招聘问题到处都是由于不完整的职业分析造成。招聘部门定期更改招聘要求，包括职位内容、要求和计划。招聘部门没有对职位的具体工作总结进行梳理，也没有认真考虑该职位对于整个组织架构的意义。这些盲目往往在招聘工作中改变招聘方向，最终导致前期招聘工作的浪费和招聘成本的增加。维保销售人员的任务要求中只规定有5年以上相关销售经验，没有明确说明维修背景销售经验;由于维修销售需要与其他团队合作，没有强调团队合作和合作能力;除了与当地销售合作外，维修销售还应与其他地区和国家的销售合作。候选人对英语的要求比一般销售人员要高得多。在第一次征聘期间，这些没有反映在征聘所需经费中。这些信息不对称导致招聘人员反复推荐候选人，但无法从头到尾招募到合适的候选人。这些都是由于用人部门处在招聘前没有进行详细的职位分析，制定完整的职位说明，并厘清基本职位资料、职位摘要、职位分配及内容及具体职位要求，导致招聘时间增加。4.3销售人员招聘渠道管理薄弱招聘渠道在企业招聘工作中占据着举足轻重的地位。良好的招聘渠道应包含以下几个方面：针对性强、实用新型能够满足招聘需求，经济实惠，操作性好，符合实际。按照图4.1进行了分析，目前，FB公司销售人员的招聘渠道都是面向社会，新生校园招聘零的突破。尽管从竞争对手之处引进人才能直接填补这个空缺，但是，这对保持企业长期良性的人才层次结构却是个劣势。图4.1您是从哪个渠道获得招聘信息图4.1显示招聘网站占据了渠道总数的44%。现在FB公司只是买了比较简单的51Jobs；对企业而言，在各大招聘网站中，人才库都是发掘高质量候选人的重要元素之一。唯一的平台相对不利于FB公司挖矿候选人，网络广告招聘费用低，本实用新型方便招聘者迅速而准确的获得候选人的相关信息，提高了招聘的工作效率。猎头占据总人数的38%。猎头有明显好处。他们是委托外部专业的招聘机构进行招聘的，找到最适合的人选，就连竞争对手的员工。另外猎头所用比例也显示FB公司对招聘有很大的投入，但是，在离职率方面，这一部分投资未取得理想收益。仅有16%的员工被推荐。大家都知道公司员工对于内部职能要求以及所推荐人员有着良好的认知。员工推荐的成功率高而离职率较低。内部推荐有减少招聘时间的作用、减少招聘成本等优势。FB公司传入中国时间比较短，内部人才资源比较匮乏。相对于外部招聘而言，内部招聘的特点是：人员定位精准、招聘高效、激励员工提升技术、节省了招聘成本，培训成本、推动企业人才合理流动的优势等等。增加内部招聘所占比重，有助于全企业人才生态平衡。这说明尽管FB公司有多种招聘渠道，但是各通道的利用情况尚未达到最优，仍有较大改进空间。根据历次招聘结束情况，招聘渠道有运用不够灵活的问题、完成率低的缺点，影响招聘进度。5.解决措施5.1编制销售人员中长期人力资源规划预测销售人员的总体需求。在此过程中，人力资源部门以FB公司年度目标为基础并与之相结合，考虑到销售人员的人数是否和其他行业相匹配，和内外环境因素，选用适当预测技术，接着对销售人员进行了人数分析、工作能力与素质的结构，常用于公司销售人员总净需求预测。判断销售人员净需求，就是要依据预测未来销售人员需求预测数据及供给情况，将销售人员的预测需求量与组织自身在同一时期能够提供的销售人员的预测数据进行比较。通过分析对比，可对不同种类人的净需求进行测算。从而有针对性地录用销售人员，培训与适应等方面对企业合理制定人事政策具有借鉴意义。分析现有销售人员的供应情况。在需求预测之后，还需要预测销售人员的人力资源供给，估计未来公司内部可以获得的销售人员的数量和类型。人力资源员工调用FB公司员工信息数据库来了解当前员工配置，并可以通过使用该信息评估现有人员的基本情况来预测内部可用性。拟定销售人员的招聘计划。编制销售招聘进度表，旨在让招聘工作井然有序地开展，本实用新型方便人员对招聘进度进行合理的规范与监控，节省开支。首先FB公司公司人力资源员工要搜集销售部门招聘要求，包括具体功能、数量和质量，明确在今后某一特定时间内录用的特定职位、数量、素质等信息，规划特定的录用活动。5.2完善销售人员岗位分析和职位说明书5.2.1.对销售人员招聘岗位进行职务分析首先岗位分析，人力资源工作者在销售岗位上的责任，销售岗位的性质，销售岗位任务及工作条件的综合分析以此为依据，制定岗位说明书。这个岗位在企业中处于何种地位，这个岗位有哪些内容；圆满完成了各个职位，能保证各部门目标的实现，保证企业战略目标的实现。从岗位要求上看，求职者工作经验、技能与特长之间存在着关联，对人员进行初筛是一个重要基础。就工作之余，环境及办公条件而言，人力资源工作者要顾及办公时间和地点、地方是否舒适、有无职业病以及其他因素。就办公条件方面而言，例如电脑，电话，打印机，云数据库和远程IT支持。比如销售网点采用弹性工作时间、不固定工作岗位等，配有便携式电脑及远程电话系统，便于移动办公。人力资源对职位的分析中，要坚持实事求是。必须把工作的重心放在岗位上，对职位的有关资料进行了系统而广泛的分析，理清上下级关系，知道这个职位在企业及各个部门中的地位，对职能任务划分有一个全面而明确的认识。5.2.2.完善销售人员岗位说明书对于销售岗位FB公司使用统一的工作描述，相对笼统，不强调不同销售项目之间的差异。例如，大客户销售和渠道销售的职位描述在大型网站上发布。职位描述在不同网站发布后，招聘人员根据投递者的背景对候选人进行筛选，然后通过电话沟通确定候选人之前的工作经验和申请意愿，然后分配职位;职位描述的不准确描述不能让求职者准确地评估自己是否适合该职位，这也增加了招聘人员在筛选时的工作量和后续面试时的工作投入。此外，职位描述不明确也增加了后来劳资纠纷的发生。在此背景下，通过和用人部门的对话、对员工进行访谈，并对其工作进行观察，以得到对职位的全面描述；内容包括岗位基本信息、岗位概要、岗位工作职责、岗位任职要求及岗位任职条件等。发现修改后，《职位描述》在主要职责方面、岗位要求，全面阐述岗位特定要求及应聘条件；有助于应聘者对岗位具体情况的掌握，降低招聘人员工作量，提高了后续招聘工作效率。5.3拓展销售人员招聘渠道并加强渠道管理5.3.1销售人员内部招聘销售人员的内部调动。从内部职位说明，当企业招聘到的销售职位和员工原工作级别在一个水平上，或者略低于员工工作水平，当员工降至同一级别或下一级别工作时，称为内部职位描述。例如，维修销售适用于大客户销售的岗位，从维护和持续开拓现有客户的商业机会进行采购和续约，到开发新客户，提高自己发现新客户的能力，提高自己对市场的理解。销售人员的内部调动必须事先得到被调动人的同意。销售人员的内部调动。在内部晋升方面，职位晋升会给员工带来巨大激励，使职工感到经过努力能得到发展的机会，然后持续地激励员工前进。比如鼓励电话销售为一线销售机会量身打造，从和客户接触的电话后端转为一线销售，取得并控制顾客的电话会议，把握出货权，争夺客户资源，保持顾客完成整个服务过程。对每个以销售为己任的职员，这样才是做真正销售人员。但一线销售之训练并非一蹴而就，尤其对无一线销售经验求职者来说。对内部员工来说，例如电话销售，其好处是对企业的产品，业务流程和内部结构都有一定的了解、客户资源与企业文化。相对于外在人选，有其天然优势，在长期和一线销售的合作过程中，能看出一线销售的功夫。除直接晋升，也可实行内部轮岗，首先试着在一线做销售，在资深销售团队带领下，更加平稳调至对应职位。在销售人员的建议下。内部招聘也包括从员工那里得到的建议。职工推荐职工能很快地融入企业，对企业的归属感。从费用上看，内部晋升能够有效地节约招聘成本。5.3.2销售人员外部招聘当前的外部渠道为FB公司取得人才信息、填补招聘岗位主渠道。外部招聘，就是要适时补充人才、均衡人力资源短缺的效果最为明显及常用的方法。外部招聘渠道主要有网络招聘、现场招聘、校园招聘、猎头及社交平台的招募。拓宽网上招聘渠道。选择外部网站平台并非多多益善。招聘人员在挑选时，更要注意本企业实际情况。一般来说，三个有效的网站原则上可以满足用户的需求。过度使用平台也会增加公司后续的管理和招聘成本。在选择了网上招聘平台之后，如何更好地利用招聘平台来做好今后的工作是关键。加强猎头管理。目前FB公司主要合作的猎头公司有四家，猎头公司的选择需要重新规划和研究，以使猎头公司的利益最大化。首先，FB公司招聘人员可以每天参加各种人事机构的交流，如外部服务商、人力资源情报展、北森人才和各种猎头公司，拓展新的猎头公司。在获得一定数量的愿意合作的猎头后，可以进行猎头审查，包括对现有合作猎头的评估和提供新的猎头。管理实习生的招聘。从目前的数据来看，目前还没有针对FB公司销售职能的校园招聘或培训生招聘。由于其特殊的销售地位，FB公司在设立分公司时并没有考虑到这种招聘形式。但随着团队平台的初步建立，FB公司可以考虑这样的招聘。应届生或已经工作一、两年的求职者，性格活泼灵活，能迅速融入公司文化。总结企业招聘在人力资源管理中处于首要位置，更是人力资源管理取得成功的主要环节。本文对FB公司的销售招聘过程进行了分析研究，认为销售招聘的流程不清晰、渠道管理不到位等等