【《S商业银行费用管理现状及问题调研分析报告》8900字（论文）】

S商业银行费用管理现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u17615第一部分S商业银行费用组成与管理现状 II第二部分S商业银行费用管理中存在的问题及原因一、S商业银行费用管理分析（一）S商业银行费用总额动态分析通常上金融企业的费用构成，包括营业支出、税金及附加、资产减值损失和营业外支出，通过对2015-2020这几年期间S商业银行费用总额数据对比可以看出，S商业银行的费用总额逐年增长，增长的速度较快。结合下图4-1可以看出，S商业银行业务及管理费用一直在不断上升，增长率一直为为正数，而且在2019年达到最高值40.79%，虽然2020年增长率有所回落，但业务及管理费用一直属于上升趋势。对于一家2016年上市的城市商业银行来说，虽然在最初上市准备期间的时段内，集团品牌形象需要扩建以便占领更大的市场、为上市做铺垫，在这个时间段内费用快速增加比较合理。但是随着后续在市场中其份额的逐步稳定，而费用总额却依旧没有得到控制，那么就可能会对该公司后续的经营效率带来诸多弊端，同时还很可能会影响到公司的业绩。图4-1费用总额动态分析（二）业务及管理费支出情况通常上金融企业的费用构成，包括营业支出、税金及附加、资产减值损失和营业外支出，其中营业支出又可以细分为利息支出、管理费用、手续费及佣金、其他业务支出等。其中业务及管理费占比最大、影响力最强。对于商业银行来说，业务及管理费对费用总体费用的影响尤甚，具体指在商业银行业务管理过程中直接发生的有关费用。因此，本文将着重围绕对业务及管理费这一影响重大且可控的费用进行展开分析。S商业银行业务及管理费支出122.05亿元，同比增长5.85%，表4-1详细统计了S商业银行2020年各项业务及管理费的明细。表4-1业务及费用明细组成项目比重%金额（千元）员工成本67.98%8296640-员工薪酬49.19%6003955-社会保险费及补充保险6.39%779457-其他福利12.40%1513228物业及设备支出13.61%1661619-折旧和摊销5.74%700623-租赁及物业管理费4.77%581608-公共事业费0.55%66547-其他2.56%312841其他办公及行政费用18.41%2246505合计100.00%12204764（三）业务及管理费用动态分析对2013-2020这几年期间S商业银行开展业务及管理费用数据对比可以看出，S商业银行的业务及管理费用逐年增长，在2019年增长率一度高达14.12%，增长的速度快。结合下图可以看出，S商业银行业务及管理费用一直在不断上升，增长率一直为正数，而且在2019年达到最高值14.12%，虽然2020年增长率有所回落，但业务及管理费用一直属于上升趋势。该增长率曲线基本与费用总额增长率曲线趋势一致，可以看出业务及管理费用对费用总额的影响力。图4-2S商业银行业务及管理费用变动情况（四）成本收入比分析成本收入比，是银行业务及管理费与营业收入的比率,反映出银行每一单位的收入需要支出多少成本,该比率越低，说明银行单位收入的成本支出越低，银行获取收入的能力越强。因此,成本收入比率是衡量银行盈利能力的重要指标。成本收入比率=业务及管理费/营业收入×100%。从由下图4-3可以看出2015到2017年之间，S商业银行成本收入比一直接近30%，经过查阅资料同类型城市商业银行厦门国际银行、上海银行、洛阳银行、郑州银行同期成本收入比基本维持在21%左右，因此，S商业银行成本收入比在城商行中表现并不优秀，处于较高水平，虽然近三年，每年都有明显下降的趋势，但这并不得益于业务及管理费的减少，而是由于近年来城商银行业营业收入普遍稳步上升的结果。虽然S商业银行的成本收入比目前有所下降，但只有将业务及管理费有效的减少，这样才能在行业中脱颖而出，银行让获得收益的能力变强。图4-3S银行成本收入比（五）员工薪酬动态分析如何有效降低业务及管理费，由上文分析，员工成本占业务及管理费的比例最大，达到67.98%，而员工成本中最主要的构成为员工薪酬，因此对管理费用的降低离不开对冗余员工费用的节约，而对冗余员工费用的节约则离不开员工薪酬的合理设计。如图4-4有，截止2020年，S商业银行员工薪酬达6亿多元，占业务及管理费用比率达49.19%。从增长率上的来看，曲线呈倒“V”型，员工薪酬总体上每年都在增加中，经过2015与2016两年快速增长后，近三年增长率略有下降，但仍为正数。这说明银行内部机构和人员仍在不断扩充中，可能存在设置雍杂、部门职能重复的情况，无法对人员和资源进行有效配置，一方面造成员工薪酬的增加，另一方面造成资源浪费成本增加。综上，员工的管理费用可能存在着较大的空间去加强控制。图4-4员工薪酬动态分析图（六）行政费用动态分析金融业行政费用中包括了交通费、业务招待费、办公易耗品费等日常开支，具有较大的管理弹性。从表4-5费用明细表可以看出，其他及行政费占比18.41%，是费用的重要组成部分。由2015-2020年数据可以看出，随S商业银行的规模扩大，业务活动随之增多，行政费用占业务及管理费的比例自2018年开始从16.06%上升至18.41%。另外行政费用的绝对数值逐年上升，尤其在2019年行政费用总体上升比率达到了33.6%，上升幅度巨大。虽然行政费用上涨可能会对营业收入起到正向促进作用，提升银行营业收入，但如此高额的增长并不是必然的或合理的。因此，对行政费用的管理应当予以适当的关注，优化管理模式，实现对行政费用进行科学管理。图4-5行政费用分析二、S商业银行费用管理中存在的问题根据上述S商业银行现行管理情况和数据分析，我们可以将其中的问题汇总为以下几点：（一）费用管理中的主观能动性问题1.缺少主动学习的意识当前S商业银行费用管理相关业务的执行，例如费用报销、会计核算等业务主要是由财务人员按照总行事先制定的流程规范来操作。财务人员的职能主要在于事后核算的实现，这一类的工作需要的操作性较高，但是形式单一。这使得当前S商业银行的不少支行内财务人员满足于简单且高重复性的工作，较少的跟进学习业务发展趋势，由其不主动的了解企业的的发展现状与未来趋势，缺乏对业务变革的感知能力。在遇到新的费用管理业务场景时，不少财务人员在短时间内很难将思维方式和工作习惯转变，无法及时的对新的业务场景进行辨别、分析和处理。财务人员普遍没有养成主动学习的意识，员工意识形态的转变速度落后于S商业银行的改革发展速度。2.缺少主动转型的积极性财务人员长期从事缺少智能化信息化的基础性财务会计工作，缺少新型管理会计职能中要求的能力，例如：综合分析、风险管理、预算管理以及战略决策等方面的能力。即便是在总行提出要积极转型的要求后，大部分的财务人员的工作内容仍然停留传统的记账、报账以及核算检验等工作中，很少有员工能够获得财务会计以外的证书，这说明财务人员缺乏主动转型的积极性，在工作中不能有效的履行管理会计职能，也无法为S商业银行的未来发展提供高质量的决策支持。（二）费用管理系统信息化中的问题当前S商业银行的整体管理信息系统的信息化水平较为落后，费用报销核算与费用预算这两个管理系统相互独立。在费用预算管理系统进行预算执行统计时，费用报销系统不会对其过程产生影响，也不涉及落实监督控制预算情况的步骤，这样数据信息化之间相互独立的整体系统设置，便于人工操作但也存在固有的局限性，这使得S商业银行进行费用管理时存在以下不足的问题:1.系统中单据重叠冗杂由于系统中存在多种但功能重复的单据，这样的管理系统不利于实践业务报销和统计预算数据，也增加了在报销时提单人选择错误的报销单的可能性，直接造成费用管理成本增加。有报销需求的员工面对类型多且功能相近的报销单据时，需要先根据自身所在项目的具体性质进行判断后，再提取恰当的电子报销单据进行操作，这样不仅让提取错误电子报销单据的情况时而出现，也大幅增加了财务工作人员的审核相关工作内容。费用管理系统的信息化程度不够，还将使得在不同流程节点上对同一性质的业务进行反复的分类判断，在同样的业务上重复投入人力，浪费了资源与时间。2.不同系统的统计口径不同现行的费用报销管理和预算管理这两个系统之间相互独立，相关独立运行便于分部门操作简化，但又造成了费用核算统计口径不一致的问题。汇总统计两个系统中的数据明细账不一致情况时常发生，需要财务部门的工作人员进行人工调整账目，管理模式的上的不规范，增加了费用管理相关各环节执行人员的工作量，也极大的增加了财务舞弊的风险。（三）费用报销管理规范中的问题当前S商业当前使用的预算管理方式，是总行在每年年底的时候为下一年全行所有机构公司全年的费用预算进行编制，其编制的数据是以本年度该机构或部门的费用报销情况为基础，从而形成下一年度的费用预算参考标准。在实际使用过程的预算费用管理方法，是相关的费用管理部门会不定期统计查看各个部门当前的费用使用情况，从而实现对各部门分行的预算费用使用情况和项目费用报销情况的管理。但在S商业银行在实际费用管控工作中，现行的费用管理方式仍存在以下不足：1.项目开销与部门支出的界限不明确在S商业银行的各个部门实际进行费用记录时，实际的费用记录人员只关心部门的预算余额，例如支行的财务人员经常会发生先将项目成本记录到部门的费用支出上。之后就会部门的预算费用不足的情况，这时支行的财务人员通常会将部门的支出费用计入到其他预算充足的项目中以满足管理要求。然而对于此类情况，总行的管理层并未进行管理，也没有制定明确的费用划分标准，这样模棱两可的管理方式使得错误记录的情况出现的次数不断增多。2.部分人员权限过大除了上述的对项目开销与部门支出的界限不明确，S商业银行的费用报销流程中还存在问题。例如，对报销和审核的岗位设置把控不严格，有很多分支机构的报销人员和审核人员为同一个人情况。这是因为在对费用报销流程设计时岗位职能没有划分明确的问题，造成了部分岗位的职权超出控制范围的问题。长此以往，总行管理层对费用报销过程中相关人员的权限不做制约，很可能给企业带来舞弊风险。（四）费用预算执行情况考核中的问题作为企业集团预算管理的核心业务，对预算执行情况的管理是至关重要的。但是S商业银行高级管理层在这项核心业务中投入的重视程度不够，具体表现为在预算考核制度中缺少科学的考核标准、不够全面的考核项目以及未完善的考核内容。在制定对于绩效考核制度时，S商业银行只考虑了各个分支机构的预算需求，没有关注各个分支的费用预算执行情况对于银行整体层面绩效的影响。同时集团的高级管理部门没有对各个部门之间的责任进行细致明确，还有预算执行情况考核缺少奖惩制度，相关规定与措施的缺失，长此以往，很可能打击员工参与费用预算管理的积极性。三、s商业银行费用管理问题产生的原因（一）信息化程度建设不足由于系统中单据重叠冗杂和统计口径不同这些问题的存在，使得费用管理需要大量的人工介入，这不仅使得费用总额的上升，而且不必要的业务量增多不利于工作人员的积极性建设。从预算管理的角度来看，费用管理系统不能提供精确的费用预算数据，相关管理部门缺少可依靠的准确数据。造成预算管理不能发挥应有作用的问题，而此问题根本原因就是S商业银行的信息管理系统信息化建设程度不足。由于缺少真实统一的信息数据系统作为业务基础，总行管理部门想要使得预算数据和实际报销数据相互联系进行对比分析，在S商业银行当前应用的系统中，不能很好的满足这一项业务需求。例如，由于系统无法自动识别审核，经常出现报销单据误提的情况，需要耗费大量的人工成本进行调整，从整个集团的角度来看，这就造成了费用总额居高不下的问题。经过权衡经济效益，S商业需要提高运营中信息化数据的搜集能力与分析能力，使得管理部门能够充分掌握日常业务和管理中的数据，因此，只有建立拥有标准统一的核算制度的费用管理系统后才能从根本解决问题。（二）缺乏监督机制，信息不对称由于费用报销管理规范中问题的存在，使得S商业银行总体上的费用报销管理获取到的数据的可靠性较低，无法有效的分析核算项目成本和部门费用使用情况。S银行采用的是增量预算法，年度预算标准直接决定一个部门的费用报销上限，因此本年度总行管理部门收到反馈的使用数据与实际费用情况不符，管理层获取到的本年度费用相关数据的可靠性差，这对总部管理层做出的决策造成了的不利影响，尤其体现在对下年度的费用预算编制。总的来说，S商业银行费用报销中的人员权限过大以及费用支出的界限不明确两个问题，主要的原因有以下两点：1.对于多种实际的业务场景没有明确的监督管理机制。例如，业务人员在调剂报销内容时，没有明确的监督管理机制，依据个人职业素养和业务能力的成分较大，给报销人员的可操作空间过大。另外，在报销审批管理上，各个职位之间缺少相互制约，存在让相关人员利用自身职务之便进行违规操作的风险。2.报销人与审核人之间存在信息不对称的问题。相对报销人员来说，对于该业务实际所产生的费用数额与性质等情况，审批人员获取的实际业务信息较少，审批人员获取报销费用信息的途径主要依赖报销人的汇报资料。这样就会存在报销人员根据自身利益对报销的费用信息进行调整的可能，那么对于审批人员获取到的信息其真实性值得怀疑，