医疗机构内部控费管理策略与实践分享

医疗机构内部控费管理策略与实践分享在当前医疗卫生体制改革不断深化、医保支付方式持续优化的背景下，医疗机构面临着日益严峻的运营压力与成本控制挑战。内部控费管理已不再是简单的节流手段，而是关乎医疗机构可持续发展、提升核心竞争力的战略举措。如何在保障医疗质量与安全的前提下，实现运营效率的提升和成本的合理控制，是每一位医疗机构管理者必须深入思考和实践的课题。本文将结合实践经验，探讨医疗机构内部控费管理的策略与具体路径。一、医疗机构内部控费的时代背景与重要性医疗费用的不合理增长，不仅加重了国家、社会和个人的负担，也对医疗机构的自身发展构成潜在风险。随着医保支付方式从后付制向前付制（如DRG/DIP）的转变，医疗机构的收入增长模式受到根本性影响，“以收定支”逐渐转向“以支定收”的精细化管理。在此背景下，强化内部控费管理，有助于医疗机构：1.提升资源配置效率：通过优化流程、减少浪费，将有限的医疗资源用在“刀刃上”，提高服务产出。2.增强运营抗风险能力：在医保支付压力增大、医疗市场竞争加剧的环境下，有效的成本控制是维持合理利润空间、保障机构稳健运行的关键。3.改善医疗服务质量：控费并非单纯“砍成本”，而是通过规范化、标准化管理，减少不必要的检查、用药和治疗，引导医疗行为回归理性，最终惠及患者。4.顺应政策导向，实现可持续发展：积极响应国家医改政策，主动进行内部挖潜，是医疗机构实现高质量、可持续发展的必然选择。二、医疗机构内部控费的核心策略内部控费是一项系统工程，需要从理念、组织、制度、技术等多个层面协同推进，构建全方位、多层次的控费管理体系。（一）树立全员参与的控费理念，强化成本意识控费不仅仅是财务部门或管理层的责任，更需要全体员工的共同参与。应通过常态化的宣传、培训和教育，使“人人讲成本、事事讲效益”的理念深入人心，让每一位员工都认识到自身工作行为与成本控制的关联性，自觉在医疗服务各环节中践行节约原则。例如，临床科室主任作为科室成本管理的第一责任人，应带领科室人员共同分析成本构成，寻找节约空间。（二）构建科学的组织架构与职责分工成立由院领导牵头，财务、医务、质控、药剂、耗材、信息、临床科室等多部门参与的成本管控委员会或专项工作组，明确各部门在控费管理中的职责与协作机制。财务部门负责成本核算、分析与监控；医务、质控部门负责医疗行为规范与质量控制；药剂、耗材部门负责药品、耗材的采购与合理使用管理；信息部门提供数据支持与系统保障。形成齐抓共管、协同联动的工作格局。（三）健全成本核算与管理制度体系1.精细化成本核算：推行全成本核算，明确成本核算单元（如科室、诊组、甚至项目），细化成本项目（人力、药品、耗材、设备折旧、水电、办公等），为成本分析和控制提供数据基础。2.完善预算管理制度：实行全面预算管理，将成本控制目标分解到各科室、各项目，并与绩效考核挂钩。强化预算执行过程中的动态监控与调整，确保预算的刚性约束。3.制定合理的耗材、药品使用规范：结合临床路径、诊疗指南，制定重点药品、高值耗材的临床应用指导原则和使用强度指标，推行“阳光采购”，降低采购成本，规范使用行为。4.建立健全医疗服务价格管理机制：关注医疗服务价格政策动态，合理申报和调整医疗服务项目价格，确保服务价值的合理体现。（四）依托信息化手段，提升控费智能化水平充分利用医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）、电子病历系统（EMR）以及成本核算系统、预算管理系统等信息化平台，实现数据的互联互通与共享。通过大数据分析技术，对医疗收入、成本构成、药品耗材使用、检查检验开单等情况进行实时监控、智能预警和趋势分析，及时发现异常指标和潜在风险，为管理决策提供数据支持。例如，通过信息系统对超常规使用的药品、耗材进行自动提示，对高值耗材的全流程追溯管理。三、医疗机构内部控费的实践路径与方法在宏观策略指引下，医疗机构需聚焦医疗服务流程中的关键环节，采取针对性的控费措施，将管理要求落到实处。（一）优化医疗服务流程，提升运行效率1.规范门诊诊疗行为：加强门诊处方审核，推广处方点评制度，重点监控大处方、超常处方，促进合理用药。优化门诊预约系统，缩短患者等候时间，提高诊室利用率。2.加强住院患者精细化管理：严格执行入院、出院标准，避免过度住院。积极推行临床路径管理，规范诊疗行为，减少不必要的检查和治疗。加强围手术期管理，优化术前准备和术后康复流程，缩短平均住院日。3.推广日间手术、微创手术等高效诊疗模式：在保障医疗安全的前提下，积极开展日间手术，缩短患者住院时间，降低住院成本。（二）严格药品与耗材管理，控制重点成本1.药品管理：*优化药品结构：建立健全药品遴选、采购、使用、评价的闭环管理机制。优先选用疗效确切、价格合理的药品，逐步降低辅助用药、营养性用药的占比。*推进药品集中带量采购：积极参与并落实国家和地方组织的药品集中带量采购政策，享受价格优惠，降低采购成本。*加强处方点评与超常预警：定期对处方进行点评，对使用量、使用金额异常的药品进行预警和干预，约谈相关科室和医师。2.耗材管理：*规范耗材准入与采购：建立严格的耗材遴选和论证制度，推行集中采购、阳光采购，探索与供应商的谈判议价机制。*高值医用耗材精细化管理：实行高值耗材“一物一码”追溯管理，从采购、入库、出库、使用到收费全程可追溯。严格控制高值耗材的适应症和使用剂量。*推广国产优质耗材：在同等质量和疗效前提下，鼓励优先选用性价比高的国产耗材。（三）加强检查检验的规范与合理应用1.完善检查检验申请与审核制度：推行检查检验结果互认，避免不必要的重复检查。加强对异常检查检验医嘱的审核，对于无明确指征、超出临床常规的检查申请进行干预。2.优化大型医用设备使用效益：对大型设备的开机率、阳性检出率、检查时长等指标进行监控与分析，提高设备利用效率，降低单位检查成本。（四）强化运营成本管控，降低行政运行开支在保障医疗业务正常运转的前提下，严格控制行政办公经费、水电能耗、维修维护等运营成本。推行节能降耗措施，倡导绿色办公，减少不必要的浪费。对后勤物资实行集中采购和精细化管理。（五）建立基于数据的绩效评价与激励约束机制将成本控制指标（如次均费用、床日费用、药占比、耗占比、成本收益率等）纳入科室和个人的绩效考核体系，并与评优评先、薪酬分配等挂钩。通过正向激励和负向约束，引导科室和员工主动参与成本控制，对在控费工作中表现突出的科室和个人给予表彰奖励，对超支或不合理成本增长的进行问责。四、面临的挑战与未来展望医疗机构内部控费管理是一项长期而艰巨的任务，在实践过程中仍面临诸多挑战：如何平衡控费与医疗质量安全的关系，避免因过度控费而影响服务质量；如何提升医务人员参与控费的积极性和主动性；如何应对新技术、新项目应用带来的成本压力；数据孤岛现象仍未完全打破，精细化成本核算的数据支撑有待加强等。展望未来，医疗机构内部控费管理应向更深层次、更高水平发展。一是要更加注重“价值医疗”导向，以患者为中心，追求以合理成本提供优质高效的医疗服务。二是要持续深化信息化、智能化应用，利用人工智能、大数据等先进技术赋能成本精准分析与智能管控。三是要加强对医务人员的培训，提升其成本意识和管理能力，将控费理念真正内化于心、外化于行。四是要积极适应医保支付方式改革，将外部政策压力转化为内部管理动力，通过