2025年人力资源管理师二级考点笔记大全

背书笔记

第一章人力资源规划

第一节企业组织构造设计与变革

第一单元企业组织构造设计

学习目的

掌握组织构造设计的基本原理，新型组织构造模式，以及组织构造设计的程序。

知识规定

一、组织构造设计的基本理论

组织构造：是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织构造设计：是指以企业组织构造为关键的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

I.组织理论与组织设计理论的对比分析成果：组织理论与组织设计理论在外延上是不一样

的，从逻辑上说，组织理论应当包括组织设计理论。

2.组织理论发展的三阶段：

1）古典组织理论：以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为根据，强调组织的刚

性构造。

2）近代组织理论：以行为科学为理论根据，着重强调人的原因。

3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为根据

3.组织设计理论的分类

组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论重要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这首先，已做了大

量的研究。动态的组织设计理论除了包括上述基本内容之外，还加进了人的原因，加进了组

织构造设计以及组织在运行过程中的多种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、

人员配置及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，

仍然是组织设计的关键内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的深入发展，两者是互

相依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

组织设计的基本原则：（一般记忆）

1.管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提

出了8条指导原则：目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业

化原则、协调原则、明确性原则。

2.美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本

原则：目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、

职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职

务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便F领导原则。（重点记）

3.我国组织设计的基本原则（单项选择、多选重点记）

1）任务与目的原则：企业组织设计的主线目的，是为实现企业的战略任务和经营目的服务

的，这是一条最基本原则，

2）专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不一样的专

业部门，有助于提高管理工作的质量与效率。

3）有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人可以有效领

导的直属下级人数是有一定程度的。

4）集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权

力分散，两者不可偏废。

5）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则规定组织设计时，既要保证

组织外部环境和企业任务发生变化时，可以继续有序地正常运转；同步又要保证组织在运转

过程中，可以根据变化了妁状况做出对应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

二、新型组织构造模式

（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的深入

发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新的

管理组织构造模式。

（二）模拟分权组织构造：是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、

化学工'业企业等）内部各构成部分的生产技术特点及其对管理的不一样规定，人为地把企业

提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽量大的生产经营

自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”

的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，到达改善整个企业生产经营管

理的目的的组织构造。

（三）分企业与总企业：分企业是总企业的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独

立性，不足独立的法人企业。分企业没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其所

有资产是总企业资料的一部分。

（四）子企业与母企业：子企业是指受集团或母企业控制但在法律上独立的法人企业。

（五）企业集团：是一种以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与

众多企业法人组织共同构成的经济联合体。

1.企业集团的构造图：关键企业、控股组员企业层、参股组员企业层、协作组员企业层（同

心圆由里向外）

2.企业集团的职能机构框图

1）依托型组织职能机构

2）独立型组织职能机构

3）智囊机构及业务企业和专业中心

4）非常设机构

能力规定

一、织组构造设计的程序（简答：5条）

1.分析组织机构的影响原因，选择最佳的组织构造模式。重要原因有：企业环境、企业规

模、企业战略目的、信息沟通。

2.根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。

3.为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置。

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。

5.根据环境的变化不停调整组织构造。

二、部门构造不一样模式的选择：

部门构造模式重要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

多种模式自身的组合原则如下：

（一）以工作和任务为中心来设计部门构造：内部构造包括，直线制、直线职能制、矩阵构

造（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大长处是具

有明确性和高度稳定性。

（-）以成果为中心来设计部门构造，包括事业部和模拟分权制等模式。

（三）以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门内部构造一般出目前某些尤

其巨大的企业或项目之中，如某些跨国企业。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以

综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元企业组织构造变革

学习目的

理解企业战略与组织构造的关系，掌握企业组织构造变革程序，可以进行企业组织构造整合。

知识规定

1.企业战略与组织构造的关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要

手段。

美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织构造服从战略。

2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组

织发展战略，对组织构造做出对应的调整。重要战略有：

I）增大数量战略：在行业处在发展阶段，只需采用简朴的构造或形式。

2）扩大地区战略：行业的深入发展阶段，规定将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部

门构造。

3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制构造。

4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵构造或经

营单位构造。

能力规定

一、企业组织构造变革程序（完整、合理的组织构造变革程序和环节）

（一）组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的FI的，采集数据资料对组织机构诊

断分析。

1.组织构造调查：对组织构造的现实状况和存在的问题进行充足调查，掌握资料和状况。

系统地反应组织构造的重要资料有：1）工作岗位阐明书2）组织体系图3）管理业务流程

图

2.组织构造的分析♦：通过研究分析•，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改善

方案打下基础。组织构造分析重要有三方面：I）内外环境变化引起的企业经营战略和目的

的变化2）哪些决定企业经营的关键性职能？3）分析多种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的原因有：1）决策影响

的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具有的能力4）决策的性质。

4.组织关系分析

（二）实行构造变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确措施环节、详细措施和工作

重点

I.企业组织构造变革的征兆，变革的征兆重要有：

1）企业经营业绩下降，例如：市场拥有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多、

缺乏新产品、新战略等。

2）组织构造自身病症的显露：如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过

大、“扯皮”增多、人事纠纷增长等。

3）员工士气低落、不满情绪增长、合理化提议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多

等。

2.企业组织构造的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革

3.排除组织构造变革的阻力

人们反对组织构造变革的主线原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作措施和已经有的业务

知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革

是企业发展的必然趋势。

4.为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下对应措施：

1）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任

感；

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变

革后的工作岗位；

3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

二、企业组织构造的整合

组织构造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种计划式变革。

（-）构造整合重要在于处理构造分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定。

（二）企业构造整合的过程：确定目的阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段

第二节企业人力资源规划的基本程序

学习目的

理解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和环

节。

知识规定

一、企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指多种类型人力资源规划，而狭义

的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以辨别为中长展计划

以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划重要有：人员配置计划；人员补充计划；人员晋

升计划。

（-）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培

训开发计划；员工薪酬鼓励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助

计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等

二、企业人力资源规划的作用：

1）满足企业总体战略发展的规定；

2）增进企业人力资源管理的开展；

3）协调人力资源管理的各项计划；

4）提高企业人力资源的运用效率；

5）使组织和个人发展目的相一致。

三、企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、

文化法律等社会原因

（二）内部环境：企业的行业特性、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的对的性、科学性

和有效性，应遵照的原则：

1.保证人力资源需求的原则：（人力资源的供应保障问题是人员规划中应处理的关键问题）

2.与内外环境相适应的原则；

3.与战略目的相适应的原则；

4.保持适度流动性的原则。

能力规定

一、制定企业人力资源规划的基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的关

键部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人

员规划的基本程序是：

L调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息.：

2.据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工

作准备精确而翔实的资料，

3.在分析人力资源需要和供应的影响原因的基础匕采用定性和定量相结合，以定量为主

的多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计戈上并分别提出多种详细的调整、供

不小于求或求不小于供的攻策措施。

5.人员规划的评价与修正。

二、企、也各类人员计划的编制

1.人员配置的计划；

2.人员需求计划；（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）

3.人员供应计划；（是人员需求计划的对策性计划，重要包括人员招聘计划、人员晋升计划

和人员内部调动计划等）

4.人员培训计划；（培训两类型：一是为了实现提高而进行的培训；二是为了弥补既有生产

技术的局限性而进行的培训）

5.人力资源费用计划；

6.人力资源政策调整计划；

7.对风险进行评估并提出对策。

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

学习目的

掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响原因和预测

程序。

知识规定

一、人力资源预测的内涵：

（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过多

种定性、定量措施对数据进行分析，发现事物发展过程中多种原因之间的互相影响和规律性。

（二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是企业编制人

力资源规划的关键和前提，其直接根据是企业发展规划和年度预算。（预测的基本原理是根

据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术重要借鉴社会、行为科学领域常规的经验

研究措施。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求一般是指毛需求，即企业用

人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供应的差，是需要企'业招聘和配置的人数。）

（三）人力资源供应预测：是指企业根据既定的目的对未来一段时间内企业内部和外部各类

人力资源补充来源状况的分析预测。

人力资源的供应预测与需求预测不一样：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资

源的需求，而人力资源供应预测则需要研究组织内部的人力资源供应与组织外部的人力资源

供应两个方面原因。

（四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量

的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目的而拟订的一套措施，从而求得人员需求

量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的互相匹配。人员规划包括三方面的含义：（如

下三点理解即可）

1.从组织的目的和任务出发，规定企业人力资源的质策、数品和构造符合其特定的生产资

料和生产技术条件的规定；

2.在实现组织目的的同步，也要满足个人的利益；

3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

二、人力资源需求预测的内容：（记概念即可）

I.企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资

源数最和质品进行的科学分析和预测。

2.企业人力资源存量与增量预测：

企业人力资源存量：重要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业

转移、变动而引起的人力资源变动）。

企业人力资源增量：重要是指伴随生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的

需求。

3.企业人力资源构造预测

4.特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧

密相连，在产业构造调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着

决定性的作用。

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求、采用措施保留

和吸引企业对口专业人力，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用重要表目

前如下两个方面：

（-）对组织方面的奉献

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；

2.提高组织的竞争力；

3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的奉献

1.人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据：

2.有助于调动员工的积极性。

四、人力资源预测的局限性：

I.环境的不确定性；

2.企业内部的抵制；

3.预测代价高昂；

4.知识水平的限制等。

五、影响人力资源需求预测的一般原因：

一般原因重要有II个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动

力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动

状况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化：退休年龄的变化;

社会安全福利保障。

能力规定

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测

分析。其详细程序：

一、准备阶段：

1.构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与构造

预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。

2.预测环境和影响原因分析：

1）SWOT分析法:S代表优势（strength）,W代表劣势（weakness）,。代表机会（opportunity）,

T代表威胁（thread优劣势分析重要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机

会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的也许影响上

2）竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争

对手的措施》一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行如下五项分析：对新加

入竞争者的分析、对•竞争方略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应

商的分析。

3.岗位分类

4.资料采集与初步处理

二、预测阶段：

三、编制人员需求计划：计划的关键是对的确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：

计划期内员工补充量;计划期内员工总需求量•汇报期期末员工总数+计划期内自然减员员工

总数

第二单元人力资源需求预测的技术路线和措施

学习目的

掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及多种人力资源需求预测的定性定量措施。

知识规定

人力资源需求预测的原理：惯性原理、有美性原理、相似性原理

能力规定

一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与根据指标

（一）对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总软需求预测指标。

（二）根据指标：是影响需求预测的变量原因。

三、人力资源需求预测定性措施

可分为定性预测和定量预则两大类，其中定性预测重要有经验预测法、描述法和德尔菲法。

（-）经验预测法：是指运用既有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合我司的特点，

对企业的人员需求加以预则。

（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因的

变化进行描述或假设。

（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）

对企业未来人力资源需求量的分析评估。

1.第一轮：提出预测目的和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2.第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题•般以25个为宜），交付专家组评

论评价，然后由预测组织记录整顿。

3.第三轮：修改预测成果。

4.第四轮：进行最终预测。

四、人力资源需求预测的定量措施

（一）转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的多种员工的数量。转换比率

法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的措施。

员工总量需求预测措施公式：

计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/［目前人均业务量*（1+

生产率的增长率）

这种预测措施存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务

量和生产率进行精确的估计；二是这种预测措施只考虑了员工需求的总量，没有阐明其中不

一样类别员工需求的差异，

（-）人员比率法（只需看教材举例部分P42）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量

计算出所需的各类人员数量。

（三）趋势外推法（识记公式）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和既有的资料，

随时间变化的趋势具有持续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸未来,

从而到达对人力资源的未来发展状况进行预测的日的。

Y=a+b.t（t表达时间变量.是已知值：因变量y表达人员需求数量，其历史数据通过观测、

查阅亦可得到；a、b是待定值）

（四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义P43）

是根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间互相关系的一

种定量预测措施，又称回归模型预测法或因果法。

（五）经济计划模型法（考的也许性不大，仅需识记公式）

是先将企业的员工需求量与影响需求量的重要原因之间的关系用数学模型的形式表达出来，

依此模型及重要原因变量，来预测企业的员工的需求。

（六）灰色预测模型法（不需记，懂得概念即可）

本质是经济计量模型法，不一样的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的规定，而灰

色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非确定信息的系统进行预测。

（七）生产模型法（识记公式）

是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它重要根据道格拉斯生产函数：

总产出:劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差

（A）马尔可夫分析法

重要思绪是通过观测历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未

来的人事变动趋势和状态，既可以预测企、业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供

应状况。

（九）定员定额分析法（最轻易被考，识记公式）

I.工作定额分析法:N=W/q*（l+R）

2.岗位定员法

公式：定员人数二岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间原则

3.设备看守定额定员法

公式：设备看守定额;岗位作业时间原则/看守单台设备班平均花费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同步开动的设备台数/设备看守定额

4.劳动效率定员法

公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间原则/班平均体力劳动时间总

和

定员人数;计划期班平均工作任务总量/劳动定额

5.比例定员法

公式：定员比例:标志物数量*岗位作业时间原则/班平均体力过去时间总和

（十）计算机模拟法（无需作深入研究）

是人力资源需求预测诸措施中最为复杂的一种措施。运用这种措施是在计算机中运用多种复

杂的数学模式对在多种状况下企业组织人员的数最和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测

试中预测出对多种人力资源需求的多种方案以供组织选择。

注意事项

人力资源需求预测定量措施的注意事项：

1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基

础,都适合于预测具有共同特性的员工的需求。假如员工的数量不仅取决于业务量一种原因，

而是取决于多种解释变量，那么就需要用用多元回归分析措施。

2.人力资源需求预测的定性措施都是以函数关系不变作为前提，不过，这常常是不符合实

际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

第二单元企业人力资源的总量预测

学习目的

掌握企业人力资源需求总量预测多种基本概念和基本措施。

知识规定

影响企业人员需要的原因有诸多，并且不一样人员的影响原因各不相似。因此，在做人力资

源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响原因，确定合理而详细的影响参数。

能力规定

第四单元企业人力资源的构造预测

学习目的

掌握人力资源需求构造和预测的多种措施的应用。

能力规定

一、企业专业技能人员构造预测

对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不一样工种的员工人数存在稳定

的比例关系。因此，可以运用这一比例关系对其数晟和构造进行预测。

二、企业经营管理人员构造预测

对经营管理员而言，若没有发生企业组织构造的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例

关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定；若社会的文

化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则

其人员的年龄构造较为稳定。

第四节企业人力资源供应预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供应分析

学习目的

掌握企业人员供应预测的基本概念和类型，并可以选择和运用合适的措施进行企业人力资源

的供应预测。

知识规定

企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其预测类型也包括内部供应预测和外部供应预

测两种。

一、内部供应预测

企业未来内部人力资源供应i般来说是企业人力资源供应的重要部分（除新建企业外;。企

业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供应。企业内部人力资源供应量必须考虑

下述原因：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、

跳槽（辞职、解雇）等。

二、外部供应预测

1.影响企业外部劳动供应的原因：地区性原因、人口政策及人口现实状况、劳动力市场发

育程度、社会就业意识和择业心理偏好。

2.企业外部人力资源供应的重要渠道：大中专院校应届毕业生；更员转业军人：失业人员、

流感人员、其他组织在职人员。

三、企业

能力规定

一、企业人员供应预测环节（简答）

I.对企业既有的人力资源进行盘点，理解企业员工队伍的现实状况。

2.分析企业的职务调整攻策和历年员工调整数据，记录出员工调整比例。

3.向各部门的主管人员理解未来也许出现的人事调整状况。

4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测。

5.分析影响外部人力资源供应的多种原因（重要是地区性原因和全国性原因），并根据分

析成果得出企业外部人力资源供应预测。

6.将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预测。

二、内部供应预测的措施

（-）人力资源信息库：〔针对企业不一样人员，分为技能清单和管理才能清单两类）

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每

个员工技能和体现的功能模拟信息库。

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供应的预测，最简朴而又有效的措施就是设计管理

人员的接管模型。

（三）马尔可夫模型：是分析组织人员流动的经典矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组

织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应状况。

马尔可夫模型的关键是确定转移概率，假如转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测

较为简朴。

第二单元企业人力资源供应与需求平衡

学习目的

掌握企业人力资源供应与平衡的基本措施。

能力规定

供求关系的三种状况：人力资源供求平衡；人力资源供不小于求，成果是导致组织内部人浮

于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供不不小于求，企业设备闲置.，固定资产

运用率低，也是一种挥霍，

人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测成果，制定对应的政策措施，使企业未来人

力资源供求实现平衡。

一、企、也人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来也许发生短缺时，要根据详细状况选择不一样方案以防止短缺

现象的发生：

1.将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位。

2.假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计戈人在企业内部无法满足规定期，应确

定外部招聘计划。

3.假如短缺现象不严重，且本企业的员工乂愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有

关法规，制定延长工时合适增长酬劳的计划，这只是一种短期应急措施。

4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5.制定聘任非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。

6.制定聘任全日制临时用工计划。

总之，以上这些措施，虽是处理组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的措施是通过科

学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性,

提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

二、企业人力资源供不小于求

企业人力资源过剩是我国目前企业面临的重要问题，是我国既有企业人力资源规划的难点问

题。处理企业人力资源过剩的常用措施有：

I.永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

2.合并和关闭某些臃肿的机构；

3.鼓励提前退休或内退，为某些靠近而尚未达退休年龄者，应制定某些优惠措施，如提前

退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或

补助），鼓励提前退休；

4.加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮讥计划，使员工一直有一部分在接受

培训，为企业扩大再生产准备人力资本：

5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋取业,

同步，可拨出部分资金，开办第三产业；

6.减少员工的工作时间，随之减少工资水平，这是西方企业在经济萧条时常常采用的一种

处理企业临时性人力资源过剩的有效方式；

7.采用由多种员工分担比前只需一种或少数几种人就可完毕的工作和任务，企业按工作任

务完毕量计发工资的措施，

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评原则体系的构建

学习目的

掌握员工素质测评的基本原理、类型、重要原则和量化措施，员工素质测评原则体系的构成、

类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的措施，可以运用员工素质测评的多

种措施进行企业员工招聘，

知识规定

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在并且具有区别时,员工测评才具有现实的客

观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为

意志所转移的。

（-）工作差异原理

包括工作任务的差异，也就是工作内容的差异。尚有就是工作权责的差异，即一种职位所具

有的决策权力和决策影响力的不一样。

（三）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不一样的素质和规定，将其

安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位规定的同构性，即保持个性需要与工

作酬劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括：工作规定与员工素质相匹配；工作酬劳与员工奉献相匹配：员工与员工之间

相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型（多选4类）

（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评.其重要特点如下：（多选）

1.强调测评的辨别功能，即要把不一样素质、不一样水平的人区别开来：

2.测评原则刚性强，即测评原则应当精确，不能使人模糊不解；

3.测评过程强调客观性，即尽量实现测评措施的数量化和规范化；

4.测评指标具有灵活性；

5.成果体现为分数或等级。

（二）开发性测评：是指开发员工素质为FI的的测评，可认为人力资源开发提供根据。

（三）诊断性测评：是以理解现实状况或查找本源为目的的测评。其重要特点如下：

1.测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（理解现实状况）；

2.成果不公开；

3.有较强的系统性。

（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质与否具有以及具有程度为

目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。其特点如下：

1.概括性；

2.成果规定有较高的信度与效度。

三、员工素质测评的重要原则

（一）客观测评与主观测评相结合

所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采用客观的测评手段与措

施，又不能忽视主观性综合评估的作用：既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大

程度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要互

相对立。

（二）定性测评与定量测评相结合

所谓定性测评，就是采用经验判断与观测的措施，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；

而定量测评，就是采用量化的措施，侧重从行为的数最特点方面对素质进行测评。

（三）静态测评与动态测评相结合

静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评，是以相对统•的测评方式在特定的

时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的长处是便于横向比较，可以看清被测

评者之间的互相差异及与否到达了某种原则。但缺陷是忽视了被测评者的原有基础与此后的

发展趋向。

动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是成果进行的素质测评，是从前后的变化状况

而不是目前所到达的原则进行的素质测评。动态测评有助于理解被测评者素质的实际水平，

有助于指导、激发被测评者的进取精神。但缺陷是，不一样的被测评者的测评成果，不便于

互相比较。

（四）素质测评与绩效测评相结合

素质测评是对•种人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是•种业绩实效的考察评

估。素质与绩效互为表里，素质是获得绩效的条件保证，而绩效是素质高下的事实证明。因

此，应当从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

（五）分项测评与综合测评相结合

所谓分项测评，是把素质分解为一种个的项目分别独立进行测评,然后将测评成果简朴相加。

所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

以上原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，乂是素质测评实践的思想措施。

四、员工素质测评量化的重要形式

（一）一次量化与二次量化

一次量化：是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。一次量化的对象一般具有明显的数量

关系，覆化后的数据直接提醒了素质测评对象的实际特性，具有实质意义，因而也可称之为

实质量化。

二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化

形式。二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特

性。

（二）类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化）

类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几种类别中去，然后给每个类别赋予不一样

的数字。

模糊量化：则规定把素质测评对象同步划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的录属

程序分别赋值。

（二）次存量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化）

次序量化：•般是先根据某•素质特性或原则，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，

然后给每个测评对象一一赋予对应的次序数值。

等距量化：比次序量化更深入，它不仅规定素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等次序

的关系，并且规定任何两个素质测评而象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象

——赋值。

比例量化：又比等距量化更深入，不仅规定素质测评的排列有次序等距关系，并且还要存在

倍数关系。

（四）当量量化

所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不一样类别或并不一样质的素质测评对象进

行统一性的转化。

五、素质测评原则体系

测评与选拔原则体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。

（一）素质测评原则体系的要素

测评与选拔原则体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺'作用。素质只有通过原则体

系，或者把它投影到测评原则体系中，才能体现它的相对水平与内在价值。它•般由原则、

标度和标识三个要素构成，

1.原则：所谓原则，就是指测评原则体系的内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为

特性或表征的描述与规定，原则的形式多种多样，从它提醒的内涵来看，有客观形式、主观

形式、半客观半主观形式；从原则表达的形式来看，则有评语短句式、设问提醒式与方向指

示式三种；假如根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评估式。

2.标度：所谓标度，即对原则的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范围、

强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大体有量词式、等

级式、数量式（持续区间型与离散点标式）、定义式、综合式等。（多选）

3.标识：所谓标识，即对应于不一样标度（范围、强度和频率）的符号表达，一般用字母、

中文或数字来表达，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。标识没有独立意义，

只有当它们与对应强度或频率的标度相联络时才故意义。（例P81）

（二）测评原则体系的构成

测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面.横向构造是指将需要测评的员工素

质的要素进行分解，并列出对应的项目；纵向构造是指将每一项素质用规范化的行为特性或

表征进行描述与规定，并按层次细分。横向构造是基础，纵向构造是对横向构造各项素质的

层层分解和推向可操作化，

I.测评原则体系的横向构造：

员工的素质，诸多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评原则体系的设计中，

可以概括为构造性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。

（1）构造性要素，是从静态的角度来反应员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、

心理素质。

（2）行为环境要素，是从动态角度来反应员工素质及其功能行为特性，重要是考察员工的

实际工作体现及所处的环境条件。

（3）工作绩效要素，是一种人的素质与能力水平的综合体现，通过对工作绩效要素的考察,

可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。

2.测评原则体系的纵向构造：

在测评原则体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目的，测

评目的下设测评指标。

（1）测评内容；是指测评所指向的详细对象与范围，它具有相对性。

（2）测评目的：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目的是测评内容点的直接筛选

成果，而有的则是测评内容的综合。测评目的是素质测评中直接指向的内容点。

（3）测评指标：是素质测评目的操作化的体现形式。

关系：测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系的不一样层次。测评内容是测评所指

向的详细对象与范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评H的的详细

分解。

（三）测评原则体系的类型

a）效标参照性原则体系：是根据测评内容与测评目的而形成的测评原则体系，一般是

对测评对象内涵的直接描述或诠释。

b）常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评原则体系。效标参照

性体系与测评客体自身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接有关。

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法

所谓FRC品德测评法是事实汇报计算机辅助分析的考核性品德测试措施。这种品德测评措

施的基本思绪是借助计算机的分析技术，从个体品德构造要素中确定某些基本要素，再从基

本要素中选择某些表征行为或事实，然后规定被测评者就自己与否具有这些表征行为与事实

予以汇报。

（二）问卷法

采用问卷测验形式测试品德是一种实用、以便、高效的措施。这种形式的代表有卡特尔16

原因个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。

（三）投射技术

投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的•

切间接测评技术。狭义的没射技术是指把某些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故

事、动画片、录音、哑剧等呈目前被测评者面前，不给任何提醒、阐明或规定，然后向被测

评者看到、听到或想到什么。投射技术来源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者

内心思想情感的一种手段，投射技术具有如下特点：

1.测评目的的隐蔽性；

2.内容的非构造性与开放性；

3.反应的自由性。

七、知识测评

知识测评实际对人们掌握的知识量、知识构造与知识水平测量与评估。

知识测评可以从不一样的层次进行。美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目的分类

学”，把认知目的从低到高分为六个层次即：知识、理解、应用、分析、综合、评价，各层

次体现了不一样的知识规定。我国测评专家根据布卢姆的认知目的六层次，结合我国知识测

评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。

八、能力测评（多选）

能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评和学习能力测评

一般能力测评：也即一般所说的智力测验，按照测验方式的不一样，常将其分为个别智力测

验和团体智力测验。

特殊能力测评：重要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色

与规定。重要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

发明力测评：比较著名的三个发明力测评是指托兰斯发明性思维测验、威廉斯发明力测验系

统和吉尔福德知力构造测验，又称南加利福尼亚大学测验。

学习能力测评；其方式为心理测验、面试、情境测验等。其中最简朴有效的足心理测验，详

细的应用形式是笔试。

能力规定

一、企业员工素质测评的详细实行

（一）准备阶段

1.搜集必要的资料

2.组织强有力的测评小组

3.测评方案的制定

（-）实行阶段

测评的实行阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测

评过程的关键。

I.测评前的动员

2.测评时间和环境的选择

3.测评操作程序

（三）测评成果调整

1.引起测评成果误差的原因：测评的指标体系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、

感情效应、参评人员训练局限性（多选题）

2.测评成果处理的常用分析措施：集中趋势分析•、离散趋势分析（在素质测评中，最常使

用的差异量数是原则差）、有关分析、原因分析。

3.测评数据处理

（四）综合分析测评成果

1.测评成果的描述：数字描述、文字描述

2.员工分类：调查分类原则、数学分类原则

3.测评成果分析措施：要素分析法、综合分析法、曲线分析法

第二节面试的组织与实行

第一单元面试的基本程序

学习目的

掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实行技巧，以及面试实行过程中的常见问题

与改善。

知识规定

一、面试的内涵

面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面

谈、互相观测、互相沟通的过程。通过面试，可以理解应聘者的经历、知识、技能和能力。

它重要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。

其特点为：以谈话和观测为重要工具：面试是一种双向沟通的过程：面试具有明确的目的性:

面试是按照预先设计的程序进行的:面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。（理

解即可）

二、面试的类型

I.根据面试的原则化程度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面度.

构造化面试又称为规范化面试，是指根据预先确定的题目、程序和评分原则进行面试，规定

做到程序的构造化、题目的构造化和评分原则的构造化：非构造化面试是指在面试中事先没

有固定的柜架构造，也不使用确定答案的固定问题的面试；半构造化面试是介于构造化与非

构造化之间的一种面试形式。

2.根据面试实行的方式，面试可分为单独面试与小组面试。

单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每•位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又

称同步化面试，是指面试考宜同步对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。

3.根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完毕的面试；分阶段面试是指用人单位

分几次对应聘者进行面试。

4.根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

在情境性面试中，面试题目重要是某些情境性的问题，即给定一种情境，看应聘者在特定的

情境中是怎样反应的；在经验性面试中，重要提问某些与应聘者过去的工作经验有关的问题。

三、面试的发展趋势

1.面试形式丰富多样

2.构造化面试成为面试的主流

3.提问的弹性化

4.面试测评的内容不停扩展

5.面试考官的专业化

6.面试的理论和措施不停发展

能力规定

一、面试的基本程序

（一）面试的准备阶段

1.制定面试指南

（I）面试团体的组建

（2）面试准备

（3）面试提问分工和次序

（4）面试提问技巧

（5）面试评分措施

2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重

（2）提出面试问题

3.评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和原则

（2）确定面试评分表

4.培训面试考官

（二）面试的实行阶段

1.关系建立阶段

2.导入阶段

3.关键阶段

4.确定阶段

5.结束阶段

（三）面试的总结阶段

面试成果的处理工作包括三个方面内容：

1.综合面试成果

2.面试成果的反馈

3.面试成果的存档

（四）面试的评价阶段

二、面试中的常见问题（可出案例5月考题10分）

1.面试目的不明确

2.面试原则不详细

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不合理

（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题

（2）多选式的问题

5.面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力

三、面试的实行技巧

I.充足准备

2.灵活提问

3.多听少说

4.善于提取要点

5.进行阶段性总结

6.排除多种干扰

7.不要带有个偏见

8.在倾听时注意思索

9.注意肢体语言沟通

注意事项

员工招聘时应注意的问题：

I.简历并不能完全代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特性

4.让应聘者更多地理解组织

5.给应聘者更多的体现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.谨慎做决定

9.面试考官要注意自身的形象

第二单元构造化面试的组织与实行

学习目的

理解构造化面试问题的类型，掌握构造化面试的实行程序和开发措施，掌握特殊的构造化面

试措施--行为描述面试法的内涵及实行要点

知识规定

一、构造化面试问题的类型

面试问题一般会波及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、

专业知识和技能等方面。洋细可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经

验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。（见例PU3）

二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的构造化面试，与一般构造化

面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特性的行为性问题。这种面试措施在

于对目的岗位进行充足而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，

然后在应聘者过去的经历中探测与这些规定有关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者

做出评价。

（-）行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作规定；探测

行为样本。

（二）行为描述面试的假设前提：一种人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然

不一样的两码事。

（三）行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

1.情境（situation）,即应聘者经历过的特定工作情境或任务；

2.目的（target）,即应聘者在这情境当中所要到达的目的；

3.行动（action）,即应聘者为到达该目的所采用的行动；

4.成果（result）,即该行动的成果，包括积极的和消极的成果，生产性和非生产性的成果。

能力规定

一、基于选拔性素质模型的构造化面试环节

1.构建选拔性素质模型

2.设计构造化面试提纲

3.制定评分原则及等级评分表

4.培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度

5.构造化面试及评分

6.决策

二、构造化面试的开发

构造化面试的开发包括：；则评原则的开发，即选拔性素质模型的构建；构造化问题的设计；

评分原则确实定。

第三单元群体决策法的组织与实行

学习目的

掌握招聘决策中的群体决策措施

群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团体，由具有不一样背景的多种决策人员对应聘

者进行评价和打分，最终综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价成果的招聘决

策措施。

群体决策法的特点：决策人员的来源广泛；决策人员不唯一；群体决策法运用了运筹学群体

决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。

能力规定

群体决策法的详细环节：建立招聘团体；实行招聘测试：作出聘任决策

第三节无领导小组讨论的组织与实行

第一单元无领导小组讨论的操作流程

学习目的

掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺陷，以及无领导小组讨论的组织

与实行流程，可以进行实际操作。

知识规定

一、评价中心的含义

评价中心：是从多角度对个体行为进行原则化评估的多种措施的总称。

评价中心的重要作用是：

1.用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；

2.用于培训诊断，重点是分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参

照根据；

3.用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

评价中心技术被认为是现代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。

评价中心技术重要包括无领导小组讨论、公文筐测验、窠例分析、管理游戏等。

二、无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论（leadcrlcssgroupdiscussion简称LGD）是评价中心措施的重要构成部分，

是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定期间内（约1小时）就给定的问题进行讨

论，讨论中各个组员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。一般，被评人通过

讨论得到一种全体组员一致认为的用于问题处理的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的

语言及行为的观测评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头体现能力、说服力、

自信心等能力。一般状况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进

行评分。

三、无领导小组讨论法的类型

1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

无情境性讨论•般针对某•种开放性的问题来进行；情境性讨论•般把应聘者放在某个假设

的情境中来进行。

2.根据与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不饰演任何角色，可以自由地就所讨论的

问题刊登自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一种固定的角色。

四、无领导小组讨论的优块陷（5月考题1（）分）

（一）长处：

1.具有生动的人际互动效应

2.能在被评价者之间产生互动

3.讨论过程真实，易于客观评价

4.被评价者难以掩饰自己的特点

5.测评效率高

（二）缺陷

1.题目的质量影响测评的质量

2.对评价者和测评原则的规定较高

3.应聘者体现易受同组其他组员影响

4.被评价者的行为仍然有伪装的也许性

能力规定

1.前期准备：编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官的培训；选定场地；确定

讨论小组

2.详细实行阶段：宣读指导语；讨论阶段

3.评价与总结：参与程度；影响力；决策程序；任务完毕状况；团体气氛和组员共鸣感。

第二单元无领导小组讨论的题目设计

学习目的

掌握无领导小组讨论的原理、题目的类型及设计题目的原则，并可以掌握题目设计的流程

知识规定

一、无领导小组讨论的原理

无领导小组讨论是员工素质测评的一种措施，日前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”

或“洋葱模型”，把人素质从里到外大体划提成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识

和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

假如想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于如下两个重要原因：评价者的知识和

经验；被评价者暴露的外在行为的范围。

二、题目的类型

（一）开放式问题

（二）两难式问题

（三）排序选择型问题

（四）资源争夺型题目

（五）实际操作型题目

三、设计题目的原则

（-）联络工作内容

（二）难度适中

（三）具有一定的冲突性

能力规定

无领导小组题目设计的一般流程：

一、选择题目类型

由于选择排序型和资源争夺蛰问题能全面地考察被评价者，且比较轻易引起争辩，因此在一

般地甄选过程中，尤其是甑选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。

二、编写草稿

三、调查可用性

四、向专家征询

专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。重要征询如下内容：

1.题目与否与实际工作相联络，能否考察出被评价者的能力；

2.假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例与否能均衡；

3.题目与否需要继续修改、完善。

五、试测

六、反馈、修改、完善

第三章培训与开发

第一节企业员工培训规划与课程设计

第一单元员工培训规划的制定

学习目的

掌握企业员工培训规划概念、内容和制定的规定，以及制定培训规划的基本环节和措施。

知识规定

一、员工培训规划的概念

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业多种培训资源的

配置状况，对计划期内的培训目的、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的原则、负

责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等i系列工作所作出的统一安排。

二、制定培训规划的规定

培训规划作为实现企业人力资源开发的目的，满足员工培训需求的活动实行方案，其制定过

程必须达

到如下几点规定：

1.系统性

2.原则性

3.有效性：就是规定员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、有关性和高效性四特

点。

4.普遍性

三、培训规划的重要内容

1.培训的目的：重要是阐明员工为何要进行培训

2.培训的目的：重要是史理员工培训应到达什么样的原则

3.培训对象和内容：即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训

4.培训的范围：一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业

5.培训的规模：受诸多原因影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。

6.培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的原因影

响

7.培训的地点：一般都指学员接受培训的所在地和培训场所

8.培训的费用：即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用

培训成本由如下两个部分构成（多选）

直接培训成本：是指在培训组织实行过程之中培训者与受训者的•切费用总和。如：培训教

师的费用，

学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实行过

程中的其他各项花费等。

间接培训成本：是指在培训组织实行过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设

计费用，

培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

1.培训的措施：是实现员工培训规划各项目的的重要保障，它所要处理的是船或桥的问题。

2.培训的教师：企业培讥应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。

3.计划的实行

能力规定

一、制定培训规划基本环节：

1.培训需求分析

2.工作岗位阐明

3.工作任务分析

4.培训内容排序

5.描述培训目的

6.设计培训内容

7.设计培训措施

8.设计评估原则

9.试验验证

二、制定培训规划应注意的问题

培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。

培训规划的重点应当是分析研究培训过程中也许发生的问题，以及处理这些问题的详细措

施。

起草培训规划时，应当做好如下几种方面的工作：

I.制定培训的总体目的

2.确定详细项目的子目的

3.分派培训资源

4.进行综合平衡

第二单元教学计划的制定

学习目的

掌握教学计划的内容、设计的原则，以及教学计划的基本程序和措施。

知识规定

一、教学计划的内容

教学计划是实行培训计划，提高教学质量，保证教学工作顺利进行，实现培训总目的的详细

的执行性和操作性计划。

教学计划的基本内容重要包括：教学目的、课程设置、教学形式、教学环节、教课时间安排

等

二、教学计划的设计原则

I.适应性原则

2.针对性原则

3.最优化原则：计算公式为：优化程度=培训效果/时间

4.创新性原则

能力规定

一、国外常见的几种教学计划设计程序

1.肯普的教学设计程序：是初期培训教学设计模型中最为简洁明确的•种模式，该模型重

要运用于课程、单元、和课堂教学的设计。

2.加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级合计14

个详细环节。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计所有内容。

3.迪克和凯里的教学设L程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序愈加重视对学习

内容的分析和鉴别，强调从学员的角度搜集数据以修改教学。

二、我国常用的教学设计程序

重要环节：（1）确定教学目的：（2）阐明教学目的：（3）分析教学对象的特性；（4）选择教

学方略；（5）选择教学措施及媒体；（6）实行详细的教学计划；（7）评论学员的学习状况，

及时进行反馈修正。

第三单元培训课程的设计

学习目的

掌握培训课程要素，培训课程设计的原则和程序，以及选择和设计培训课程内容的基本规定。

知识规定

一、培训课程的要素

（-）课程目的

（二）课程内容

（H）课程教材

（四）教学模式

（五）教学方略

（六）课程评价

（七）教学组织

（A）课程时间

（九）课程空间

（+）培训教师

（十一）学员

二、培训课程设计的基本原则

1.培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本根据。

2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

3.培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目的，进行人力资源开发。

三、课程设计文献的格式

1.封面

2.导言

3.内容大纲

4.开发规定

5.交付规定

6.产出规定

能力规定

培训课程的设计程序：

一、培训项目计划：是有效实行培训课程的基砒，包括三个层次：企业培训计划、

课程系列计划

及培训课程计划

二、培训课程的分析

（-）课程目的分析

I.学员分析

学员分析是指通过采访学员、现场观测等措施来理解培训学员的知识、技能和能力水平的过

程，分析成果汇总学员分析汇报表内。

2.任务分析

任务分析是指分析学员所在岗位或目的岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的规定的过

程，分析成果应汇总在任务分析汇报表中。

3.课程目的分析

课程目的分析是指在培训课程结束时，但愿学员通过课程学习能到达的知识、技能和能力水

平。

（二）培训环境分析

培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。

三、信息和资料的搜集：征询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程

四、课程模块设计

五、课程内容确实定：课程内容的选择是课程设计的关健问题，它以“缺乏什么培训什么，

需要什么培训什么''为原则。

六、课程演习与试验

搜集学员、同事、专家的意见常用的方式：

1.头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下多种提议，提炼出修改意见。

2.问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、

同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。

七、信息反馈与课程修订

在课程预演结束后来，甚至在培训项目开展后来，要根据学员、有关问题的专家以及同事的

意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至也许要对整个培训课程进行重新设计。

八、课程设计的应用实例

注意事项

一、课程内容选择的基本规定

1.有关性。课程内容的选择要与企业生产和经营实践活动结合在一起，自觉地去反应企

业生产经营实践的规定，积极适应企业生产经营发展的遂势。

2.有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高下的一种重要原则。

3.价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，假如它既满足学员的爱好，又反应培训

的需求，那么该内容就是有价值的，由于它能被学员所承认和同化，成为他们自身的一部分,

使学员不仅“好学”并且“乐学”，有助于培训质量得到真正提高。

二、课程内容制作的注意事项

1.培训教材是培训时的相助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意

力。

2.但凡培训师讲授、体现的内容，教材不必反复。

3.教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

三、不一样企业发展阶段采用不一样的培训内容

1.创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2.发展期：提高中层管理员的管理能力。

3.成熟期：提高企业的素质。

第四单元企业培训资源的开发

学习目的

掌握课程教学中所用的多