长春安通林汽车饰件有限公司员工流失原因分析

一、绪论汽车内饰件产业是汽车工业发展的基础，同时也是支撑汽车工业持续稳步发展的前提条件。随着经济全球化和市场一体化进程的推进，汽车内饰件产业在汽车工业体系中的市场地位逐渐得到提升。在此同时，原有的整车装配与内饰件生产一体化，大量内饰件企业依存于单一整车厂商以及内饰件生产地域化的分工模式已经出现了变化，国际汽车内饰件供应商正走向独立化、规模化、全球化的发展道路。（一）研究背景1、全球汽车内饰件行业发展情况国际上汽车内饰件行业具有产业集中的特点。国际知名的汽车内饰件企业基本集中在北美、欧洲及日本。这些企业规模大、技术力量雄厚、资本实力充足，引导全世界汽车内饰件行业的发展方向。随着世界经济的发展，汽车内饰件企业的规模也越来越大，竞争也越来越激烈。在全球经济一体化的大背景下，世界各大汽车公司和内饰件供应商在专注于自身核心业务和扩大生产规模的同时，也在进一步减少汽车内饰件的自制率，降低成本，转而采用全球采购的策略，在世界范围内采购有比较优势的汽车内饰件产品，这给了发展中国家一个重要的发展机会。面对日益激烈的市场竞争，日趋严格的环保法规，以及突飞猛进的高新技术，国际汽车内饰件企业为了开拓新兴市场，有效的降低了生产成本也加快了产业转移的速度。因此，中国、印度等劳动力资源丰富、劳动力成本较低、劳动力素质不断提高的国家就成为了吸引全球汽车内饰件产业转移的主要目的地。2、我国汽车内饰件行业发展情况我国汽车内饰件行业是伴随整车工业发展起来的。在八十年代以前，汽车内饰件行业发展相对较慢。八十年代以后，通过内饰件企业不断的技术引进、改造，与整车制造商分离，以及民营企业通过降低成本、改善生产工艺、提高产品质量等方法，国内汽车内饰件行业得以快速发展。在加入WTO后，由于汽车内饰件市场进一步开放，国际汽车内饰件企业看好中国快速发展的汽车市场以及低成本的优势，因此加快了到中国合资或独资设厂的进程。“十五”期间，在国家产业政策和汽车行业高速增长的推动下，我国汽车内饰件企业的技术水平和生产管理水平得到了很大的提高，形成了一大批颇具实力的内饰件生产企业。其中部分发展较快的企业已经具有较强的市场竞争力，产品已经进入整车制造商全球采购网络，打入了欧美日等主流市场。国民经济不断增长和城镇化进程的加快推动了我国汽车工业的快速发展，促使我国汽车内饰件行业的市场规模迅速扩大。随着未来汽车行业的平稳增长，汽车内饰件行业仍存在巨大的内需市场潜能，未来提升空间巨大。二、企业人员流失的相关理论概述（一）人员流失的概念所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留员工，至少要避免这种现象的经常发生。按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另种流失是指员工虽然未与企业结束契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如长期请假，职务空挂。其中前两种在大多数公司的存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量，也加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的企业管理，不利于生产技术的熟练积累，进而影响公司的生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。一般来说，人员做出改变自己所就职企业的决定，是有许多种原因的。本文会就其社会因素和个体因素加以论述。（二）人际关系理论职工是“社会人”梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑试验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。企业中存在着“非正式组织”由于人是社会的高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系,共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响。梅奥认为，在正式组织中是以效率逻辑为其行动准则的，为提高效率，组织各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中是以感情逻辑为其行动准则的，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。非正式组织对于组织来说，有利也有弊。管理者应当充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。（三）马斯洛需要理论需要层次论(hierarchyofneedstheory)是由美国著名的心理学家和行为学家马斯洛(A.Maslow)提出来的。早在1943年，马斯洛在《人的动机理论》一书中，首次提出了需要层次论，把人的需要分成生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要5个层次。并于1954年在其名著《动机与人格》中作了进一步阐述。这一理论，几十年来流传甚广，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论。一般而言，生存需要和安全需要属于较低层次的物质方面的需要；社交需要、尊重需要和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛认为，人的需要遵循递进的规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要获得相对的满足之后，下一个较高层次的需要就占据了主导的地位，成为了驱动行为的主要动力。图1马斯洛需要理论（四）公平理论公平理论又被称作为社会比较理论，美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。公平理论的内容公平理论的基本观点是：当一个人做出了一些成绩并且取得了一些报酬以后，他不仅仅关注自己所获得报酬的绝对值，他还关注自己所获得薪酬的相对值。因此，他会进行各种比较来确认自己所获得的报酬与自己的投入是否成正比，是否合理。他最后比较的结果将会直接影响他未来的工作积极性。这种比较可以从两个方面来进行：横向比较和纵向比较。（1）横向比较：即他要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作的努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内的其他的人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。Op/Ip=Oc/Ic式中：Op——员工自己所得的报酬Oc——其他人所得的报酬Ip——员工自己的投入Ic——其他人的投入（2）纵向比较，即员工把自己当前所得的报酬与当前所投入的比值，同自己过去所得的报酬与过去所投入的比值进行比较。只有当等式相等时他才认为公平，如下式所示：Op/Ip=Oh/Ih式中：Op——员工自己现在所得的报酬Oh——员工自己过去所得的报酬Ip——员工自己现在的投入Ih——员工自己过去的投入三、长春安通林汽车饰件有限公司概述（一）公司简介长春安通林汽车饰件有限公司（原长春英提尔汽车饰件有限公司）是安通林（中国）投资有限公司(Antolin)与常熟市汽车饰件股份有限公司(CAIP)共同投资组建的汽车零部件合资企业。西班牙安通林集团公司是安通林家族于1959年创建的，起初主要致力于汽车转向及悬架球节装置的制造，1967年公司实施了产品细分和产品多样化战略，产品主要涵盖汽车座椅、车门、车顶三大内饰件系列。1985年正式更名为安通林集团公司。从20世纪90年代安通林集团公司开始拓展其它的国际业务，并顺利进入了包括欧洲在内的英、德、法、葡萄牙等国和美国、墨西哥、巴西、阿根廷、日本、印度、泰国、韩国等国家。伴随着越来越多的合资或独资企业在中国的建立，为了满足业务发展的需求，安通林（中国）投资有限公司于2015年9月成立，主要负责集团公司的业务规划和战略实施，目前主要客户有：Ford、VW、BMW、Nissan、Cherry、Isuzu等世界知名汽车制造商。专注致力于汽车内饰件发展的安通林集团是汽车配件行业的领先企业，旗下有四个业务单元：门板，顶饰件，座椅和照明。2014年，公司营业收入达到40.62亿欧元，覆盖全球26个国家，拥有超过161个中心，员工28000名。CAAI目前主要的客户有一汽-大众、奥迪、北京奔驰、上海通用、观致、奇瑞-捷豹路虎、沈阳宝马配套生产仪表板、副仪表板、门板及ABC柱。该公司将充分发挥中外投资方的优势，优先考虑客户的需求，加强技术的创新，致力于提供优质的产品质量，尽力将公司打造成国内、国际知名的汽车零部件供应商。（二）公司员工流失现状分析经过在长春安通林汽车饰件有限公司，长达三个月的实习期间来看，该公司员工流失率处于一个不太稳定的趋势，随时可能有员工因为各种问题而离职。其中，抛除员工个人因工作懈怠而被领导开除的因素，员工自动离职的情况也很多。主要分为三大类：一是，优秀的办公室员工被竞争对手企业以更优越的条件挖角；二是，工厂的一线员工因为工资不能满足自己的预期而在试用期未结束之前就离职。三是，老员工因为厌倦目前的工作内容，试图更换自己的职位而选择离职。很多不定性的因素可能会在某一时刻爆发出来，所以人员的流失率并不是很稳定。下面我将对长春安通林汽车饰件有限公司人员流失问题做一个系统的分析。四、长春安通林汽车饰件有限公司员工流失原因分析（一）影响人员流失的社会因素分析社会因素是指社会上有关人类活动的一切因素，包括社会制度，道德规范，风俗习惯，宗教信仰等等，他们的存在具有普遍性，对人们的影响是强有力的，他影响着人们的态度的形成和变化。社会关系是复杂多变的，但它也是有规律可循的，社会是人类相互关联在一起的现象，和人类是对立统一的。企业类型的影响一般来说，大型企业相比中小型企业在人员流失问题上有更大的优势。大型企业具有完善的组织构架、组织规模，人员管理和薪酬待遇方面也相对良好，这会在员工的心理上给与一个稳定的感觉。并且大型企业内部晋升机会较多，当人才被公司重视，自我才能得到发展，员工对公司的忠诚度会大大提高。因此，企业的类型会对企业员工流失造成一定的影响。长春安通林属于一家汽车零部件制造商，在长春算是中型企业，公司的规章制度完善，奖惩分明，和北京，成都等分公司有着统一化的管理，薪酬待遇方面也不差。但由于拥有众多的一线员工，所以人员流动频繁，再加上，人力资源管控方面并不完善，当有员工提出离职后，才开始招聘新的替代者，不能及时的填补空位。职业类型的影响职业类型对人员流失有很大的影响，一般来说，一线员工的人员流动率比高层管理者的人员流动率要大得多。决定因素有很多，一线员工的工资低，工作内容较单一，员工积极性较差，当出现条件更优或突生变故时，他们可以没有任何留恋就离开自己的岗位，不管这一行为会对公司造成什么损失。而相反，高层管理者或专业技术人员，他们有着稳定的收入，在公司中担任重要的职务，与各个部门有着千丝万缕的关系，承担艰巨的使命，除非遭受重大变故，他们基本不会因为一点小事而离开公司，他们要对公司的事务负一定的责任。在该公司，一线的车间人数为420人，占比百分之七十；办公室人员将近60人，占比百分之30。其中，工厂的一线员工作为公司的大多数，他们在公司中的晋升机会很小，薪酬待遇也不如办公室的员工，所以一线工人的流失率还是比较大的。企业文化的影响著名管理学家威廉·大内认为企业文化是由企业的传统和风气所构成的，它意味着企业的价值观，例如进取、守势或灵活等，这些价值观就构成了公司员工活力、意见和行为的规范。而且，管理人员身体力行，把这些规范都灌输给员工并且代代相传。企业文化的这种管理作用概括起来主要有员工意志的约束作用、员工行为直觉的选择作用、员工素质修养的均化作用。所以减少员工流失，一定要建立适应的企业发展道路，形成一个让所有企业员工都认同的企业文化。在该公司中，每月的22日都会召开员工大会，在大会上，所有人都可以畅所欲言，提出自己对公司的想法和意见，当提出的意见被采纳，该员工就会获得一笔“建议费”以资鼓励。这是人力资源部门提出的一项制度，看上去似乎给了所有员工一个平台，但其实真正可以提出的意见却很少，大家都有“多一事不如少一事”的消极心态，在领导面前，基本不会提出自己对公司的不满。甚至有一些员工会觉得，这是“形式主义”，完全没必要的行为。4.工作环境的影响著名心理学家马斯洛认为：人的需求由五个层次组成，最低的层次是温饱，其次是安全感，归属感和尊严感，而最高的层次是实现自我价值。层次越高，工作的快乐也越浓厚，就越容易营造出一个快乐、和谐的工作环境。随着社会的发展进步，人们对工作的追求从为了解决生活的温饱问题，逐渐转向对生活品质的提高，包括工作、生活质量，即工作本身给员工带来的愉悦程度。一个蓬勃发展的企业，应该具备其特有的文化底蕴，它是企业向心力、凝聚力、发展力的直接体现。快乐工作的最高境界是能够以一个好的心态去面对严峻而艰巨的工作挑战。如果企业能为员工提供和谐快乐的工作环境，那么，员工自然就会胜任各种挑战。和谐轻松的工作环境不仅会使员工有安全感、归属感和尊严感，也可以更容易实现自我价值，使员工的人格上升到一个更高的层次。在该公司，严格执行着上下班打卡制度，虽然很多事业单位及企业都采取此制度来规范员工的上下班时间，但其实这对员工来说是一种无形的束缚。很多员工可能因为有工作外的突发急事，但因为打卡制度而无法去处理，这样一来，员工心里就会有不满的情绪。如果大家都对此事不满，在“坊间”就会流传一些不利于公司的言论，影响企业建立充满活力的工作环境。在我看来，其实最好的规范行为应该是采取工作量约束制度，只要员工可以及时的完成自己的工作，上下班的时间可以不必要这么生硬。薪酬福利的影响其实，社会上的一部人工作不是为了实现自我的价值，只是为了养家糊口，那么对于这些人来说，工作的薪酬就变得格外重要。薪酬福利的好坏直接决定了员工的去留问题。人们认为只有普通的白领和蓝领才会因为工资的高低而做出工作上的选择，但报告指出，很多高层管理者也会由于猎头抛出的优越条件而选择跳槽。所以，一个公司的薪酬福利对于员工流失率的影响还是很大的。再进公司之前，我认为薪酬福利对于这种制造企业中的办公室员工来说没那么重要，其实不然。在我实习的三个月期间，就有两名员工：销售部刘某被一汽大众挖角；IT部张某因不满意工资在实习期未过就离职。在我分析来看，人们在薪酬福利方面会利用公平理论的思想来看待问题，他们会下意识地将自己与同部门的其他员工进行比较，当他认为公平理论的等式不成立时，心中对工作的积极性就会大打折扣，长此以往，就可能会有离职的风险。（二）影响人员流失的个体因素分析1、价值观的影响价值观就是指一个人对自己和对周围的客观事物存在的意义及其重要性的总体评价和总体观点，价值观作为一种意识形态，它集中的反应了一定的经济和政治文化，代表了人们对生活现实的总体认识、基本理念和理想追求。它涉及了个人对是非、善恶、荣辱等基本的认识和看法。人们态度和行为的心理基础便是由价值观所决定的，它对人的行为起着主导作用，价值观在员工选择工作或做出工作流动的决定时往往是很重要的因素。有些人会把获取金钱的多少作为衡量成功与否的唯一标准，把赚取更多的钱作为职业选择的唯一准则；有些人则更看重该职业对他人、对社会是否更具意义。在该职业工资水平和社会地位不高的前提下，前者更容易离职，后者则可能承受不公，坚守岗位。例如，该公司人事部门的员工们都是年龄不太大的年轻女生，她们对自己的要求不是那么高，在长春安稳的生活，结婚生子，就会觉得很快乐，当领导询问她们是否愿意接受挑战，换一个更加有难度但可能会辛苦的岗位时，她们大多不愿意。所以，价值观的不同，对于员工的职业生涯有很大的影响，相对的对人员的流失也有一定的影响。例如上文列举的销售部的例子，刘某28岁，被一汽大众以更加优越的薪资挖角，我们不能只看到他工资的提高，更应该看到他这一举动背后所表现的他的职业追求。个性特征的影响个性特征是指个体在心理发展过程中逐渐形成的稳定的心理特点。环境、教育、社会和遗传因素与个性特征的形成有着紧密的关系。个性特征对一个人的心理特点和行为方式有很大的影响。个性特点不同对所从事的职业就有一定的影响，它同时也是影响人员流动的一个重要原因。比如:有的人性格外向，与人交往、合作的能力强，善于和陌生人接触，适应环境的能力较强。有的人性格沉静内敛，相对不善于处理人与人之间的关系，与陌生人接触时会出现厌烦和焦虑的情结。在以往对人员流失与个性特点的研究文献中可以发现，离开企业的员工大都有鲜明的个性特征，比如希望有成就感、有抱负、独立意识强、敢于承担风险、自信心强等特点。用辩证的角度来看，人的价值观在一定程度上决定了他的个性特征，二者是相辅相成、不可分割的，没有脱离了价值观而独立存在的人格，也没有脱离人格而独立存在的价值观，人格脱离了他自身的价值观也就不存在了。教育程度的影响接受教育的程度不同，使员工的见识、素质都有很大的区别，体现在员工对未来工作的规划不同，对自己职业的发展趋势判断不同。例如，大学生及以上学历的员工，在公司中往往担任着管理层的工作，且他们对自己的要求相对较高，大多会从公司的角度出发去考虑问题，解决问题。当遇到问题的时候，他们会主动出击承担责任，而不是一味的后退或进行责任的推诿。而学历相对较低，受教育程度不高的员工，在公司中往往担任一线工作，他们对自我的要求不高，在工作时的积极性较差，需要有人监督才能完成工作。出现问题时，他们通常会相互推卸责任。在该公司内，明显的可以看出来，区域的主管或者部门经理大多是高学历出身，领导经常讲，受教育程度高的员工在看待工作中的问题时，明显格局不同。领导更倾向于提拔高学历的员工，这是不争的事实。这样一来，相对较少的机会会落到低学历的员工身上，这些人常年得不到晋升的机会，离职的概率就会变高。所以，教育程度很大一部分影响了人员流失率。人际关系的影响人际关系一般包括与同级之间的关系，与上司、领导之间的关系。根据多篇调查报告显示，公司中有超过半数的员工是因为不能妥善的处理自己的人际关系而离职，或是忍受不了同事的种种行为而不得不选择放弃工作。环境对一个人的影响非常大，如果员工处于一个忍气吞声的工作环境中，心情长时间处于压抑状态，那么他可能不会坚持很久。在该公司中，财务部门的吴某，她和我是同一天入职，在工作一个月后提交了离职报告，后来打听知道她离职的原因便是和部门的部长关系处理不当，虽然具体原因不便于透漏，但从这个例子中，我们可以看出来，人际交往对工作的选择有很大的影响。五、长春安通林汽车饰件有限公司员工流失控制方案及优化（一）人力资源规划控制现代管理强调的是以人为本的理念。在知识经济的时代，人力资源已经被视作组织一切资源中最宝贵的资源，是组织竞争优势最可靠的来源。随着组织间竞争的日益白热化，很难有哪个企业可以在技术、物质条件等方面拥有长久不变的竞争优势，往往在短期内就会被竞争对手所模仿。但是基于优秀的人力资源所形成的竞争优势，就很难被模仿，从而可以持续保持下去。员工是其自身的控制者和最终所有者，只有在满足其个人需要、实现其自我价值的时候，员工才能主动地、长期地以及最大限度地将他们的能力投入到组织的工作中。组织的发展和人员的发展是互相依托、互相促进的关系，人员规划不仅要为组织服务，而且要促进人员的发展。在该公司，如果人事部门可以适时的对员工进行规划，了解他们的职业生涯规划，对薪酬的要求变化，便可以减少部分的人员流失。1、人员规划的内容人员规划的内容也就是人员规划的最终结果，可以划分为两个层面:人员总体规划和人员业务规划。（1）人员总体规划人员总体规划是指对计划期内人员规划结果的总体描述，包括员工需求和供给预测的结果，预测的依据，供给与需求的比较结果，组织人员管理的总目标、总政策和总预算等。人员总体规划具有纽带作用，它是连接组织战略和人员管理工作的桥梁。（2）人员业务规划人员业务规划是人员总体规划的展开和具体化，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬计划、员工关系计划、退休解聘计划等。人员业务规划是具体的人员规划，政策、步骤及预算等，它们的有效实施是人员总体规划得以实现的重要保证。（二）人力补充机制的完善人员规划是人员配备的一项重要活动，起着统一和协调的作用。管理者对员工的各项信息进行搜集，归纳，汇总，便可以形成系统的人力资源库。因此，人力补充机制的完善可以在很大程度上减少企业因员工流失而导致的种种损失。在制定人员规划时，一般需要按照一定的程序进行。1、员工存量信息的搜集搜集员工存量信息是进行组织人力补充机制完善的前提和基础。在进行人力补充机制完善之前，需要对组织现有人员的数量、质量、工作绩效、潜力以及自然状况等进行盘点，建立一套系统的人员资料库。这些最初的员工存量信息，可以帮助组织预测未来的人员需求以及了解潜在的人员供给情况。例如，组织人员的年龄信息可以预测有多少员工即将达到退休年龄，这样人力部门就可以及时对员工进行补充，不用等到员工退休后才开始寻找新的替代者。给企业节省了时间及效率。再如，组织员工的工作绩效和潜力信息可以帮助企业了解有多少职位可以通过内部晋升来填补，有多少职位需要通过外部招聘来满足。2、员工存量信息的分析在搜集到准确的员工存量信息之后，就需要对员工存量信息进行分析。员工存量信息分析的主要目的是要了解组织目前的整体员工状况，如员工的年龄结构、学历结构、技术、职能人员比例、离职率、淘汰率、流动率等，以及组织招聘效率、培训状况、人力资源费用等。通过对员工存量信息的全面了解和分析，组织可以判断整体人员状况是否和组织战略相匹配，与竞争对手相比是否存在优势或者劣势，人员状况是否自身存在一定的缺陷，了解组织人员管理效率等。3、人员需求与供给预测在整个人力补充机制完善中，该阶段是最为关键的一部分，它直接决定了人员规划工作的未来一定时期的人员需求量以及供给可能和来源，才能采取有效的措施进行平衡。（三）工作特征的改善其实，员工跳槽或人员流失，归根到底，还是员工的某些需求不能得到满足。那么，一个企业如何激发员工的工作积极性，是管理学的关键问题，这是因为在组织中对人的行为进行管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更有效率。每个人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织等方面的激励。一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作。在该公司，管理者可以对员工定期发放调查问卷，看看他们对目前的工作内容和薪资有什么想法，并适当地对他们进行激励嘉奖，便可以减少员工被竞争企业挖角的风险。如销售部的刘某。绩效薪酬激励绩效薪酬激励是指根据测量的绩效来支付员工工资的浮动薪酬方案。这种工资方案与传统薪酬计划的差异在于:它并不根据员工工作时间的长短来支付薪酬，而是在薪酬中反映绩效的测量结果。这种绩效测量可基于个体、工作团队及组织的绩效。绩效工资符合期望理论的观点。如果个体、工作团队以及组织的绩效水平高，报酬也会增加，从而就会吸引员工关注这些绩效的测量，并为此付出努力。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。其中，绩效薪酬激励分为五种：计件工资与佣金制、收益分享计划、利润分享计划、员工持股计划和股票期权。工作设计激励工作设计激励是指通过分配恰当的工作，满足职工自我实现和尊重的需要，从而激发职工内在的工作热情的方法。其中，工作设计激励大致又分为两种：工作特征模型和灵活的工作安排。当管理者将激励的优势发挥到极致，不仅可以营造出一个和谐团结的组织集体，还可以提升公司的服务质量及效率，使企业内部充满活力，可以有效地降低员工的离职率。（四）员工培训的强化员工培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成目前或者未来工作所需要的知识、技能并改变员工的价值观、工作态度和工作行为，从而改善员工的工作绩效并最终达到组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。员工培训可以在很大程度上杜绝因缺失归属感而离职或因对公司有较差的忠诚度而离职等因素。人员流失的最大原因便是对企业缺少忠诚感，若员工经常接受公司的培训，当竞争企业挖角时，员工基于对企业的感恩，便会有所顾虑。该公司在员工培训方面不够完善，对入职后的员工便不再进行培训。1、新员工定向一旦完成招聘工作，为空缺职位选定任职者后，组织需要安排任职者进入组织和工作职位，并通过定向使其尽快适应工作环境。新员工定向亦称为入职培训，是指为新员工提供有关组织和工作的基本背景情况的培训活动，是组织将被录用的应聘者转化为组织员工的过程，也是新员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划个人的职业生涯、定位自己的角色的过程。组织对新员工定向的目的①组织与员工间的相互了解新员工在加入组织之前，几乎对企业各方面没有深入的了解。在正式开始工作之前，通过定向使员工真实地、全面地了解组织，无论对组织还是对新员工都是十分必要的。另外，新员工定向的过程也是组织进一步了解员工的重要机会。②新员工可以尽早适应工作通过新员工定向，组织可以消除员工的焦虑感，可以帮助员工排除一些环境障碍，从而加快新员工适应工作的速度。③培养新员工的归属感刚刚加入组织的新员工往往比较“敏感”，喜欢将组织与其原来所在的组织进行比较，并希望通过比较的结果来证实自己选择的正确性。与此同时，新员工还非常迫切地希望得到同事的接受和认可以及得到上司的赏识和重视。（2）新员工定向的内容①组织概况与文化组织概况与文化包括组织的成长历程、组织的宗旨、组织战略、组织的优势和面临的挑战；组织的价值观、经营哲学、行为规范；组织的经营范围、经营区域、主要的客户情况；组织的组织结构、主要的高级管理人员等。使新员工明确组织倡导什么、反对什么、应以什么样的风貌投入工作。②组织规章制度新员工不可能在短期内熟悉所有的规章制度，新员工定向主要是让员工了解他们最关心的以及不了解就难以开始工作的制度，包括考勤制度、安全规