topowerpaper5通宝集团投资管理流程0320

SHANGHAISINOSOUNDCONSULTINGCO.，LTD.上海某某著名企业乌鲁木齐，十月25终期报告

——通宝集团总部投资管理流程某著名企业发展定位与组织结构报告之五目录A.概要B.投资管理运作基础C.投资管理运作机制D.投资管理运作流程本报告中对涉及通宝集团和国际实业的各种称呼的统一国际实业其他控股公司通宝集团总部国际实业总部国际实业事业部事业部下属子分公司通宝集团集团下属公司通宝能源投资外经贸集团其他控股公司集团下属公司和国际实业贸部植物资源事业部房地产事业部煤焦化事业部和硕麻黄素厂……………………通宝集团总部核心团队：总经理、副总经理、财务总监通宝集团总部经营层：总经理、副总经理、财务总监国际实业总部核心团队：总经理、副总经理*、财务总监、董秘国际实业总部执委会：总经理、副总经理*、财务总监*其中事业部分管副总经理不兼任事业部总经理时，事业部总经理不在核心团队范围之内投资管理流程报告将建立通宝集团投资管理的框架和管理流程，实现集团总部投资业务的高效运作通宝集团总部投资管理流程投资管理部门建设投资管理运作路径部门职责和结构分工人员编制岗位设计基础、框架和分工运作机制项目研究投资方案设计项目监控项目出路专家管理成熟产业支持上一阶段已完成本阶段工作内容运作流程项目研究投资决策项目管理后期评估投资某著名企业和国际实业重新界定通宝集团总部国际实业总部各事业部事业部下属子分公司对集团公司现有/未来投资企业/项目进行资产管理和经营监控对投资项目（培育型/财务型）立项研究、评估和具体实施通过委派董事审议国际实业的投资和股权变动提供国际实业实施投资和股权变动所需的技术支持（评估/交易/谈判等）根据现行战略提出国际实业投资设想并制定投资计划（技改/扩）负责对国际实业各事业部提出的投资项目进行决策把关经营性投资购并投资股权投资监督国际实业投资决策的落实提出本事业部的经营性投资、技改、购并投资、股权投资的设想及初步计划协助制定投资方案，参与投资评估和实施针对被收购企业初步拟定经营计划，参与并购后的整合管理提出本公司经营性投资设想及初步计划主体部分管理职责通宝集团总部不直接介入国际实业的具体战略管理，但战略的制定仍然通过委派董事决策。同时投资管理部对国际实业的投资与股权变动活动提供支持集团总部投资管理部在国际实业战略管理活动中发挥的作用通宝集团总部通过必要组织形式和程序影响国际实业的战略管理通宝集团总部主要通过董事会、战略决策委员会和执委会对国际实业的战略管理发挥影响在董事会审批各类提案时，通过通宝集团委派董事行使决策权通过战略决策委员会在审议讨论方案时表达通宝集团总部的意见通过执委会的人员组成体现通宝集团总部对国际实业战略管理的影响力通宝集团总部投资管理型的定位决定了通宝专注于投资管理和资产管理，因此在专业团队和外部专家资源方面具有优势国际实业在进行资产重组、产业购并和产权交面运作时，通宝投资管理部发挥两个方面的作用对国际实业的投资意向和初步计划提供专业分析和评估以投资购并专家的角色协助国际实业的并购和股权变更通宝投资管理部会具体参与的战略管理流程包括在国际实业事业部并购决策过程中提供专业服务在国际实业事业部并购实施过程中提供专业服务在国际实业事业部股权变更过程中提供专业服务在合作中由国际实业战略发展中心牵头，通宝投资管理部协助承担方案拟定、投资评估、谈判准备和进行、执行交作某著名企业的投资管理需要各个层面各司其职，共同推动落实，其中投资管理部负责具体牵头执行董事会/董事长投资管理部集团下属公司董事会/董事长对提案进行审批，形成最终决策向经营层下达投资收益目标对经营层和投资管理部进行激励和授权项目研究投资目标与计划的拟订投资并购方案的评估谈判与交易资产管理经营绩效监控后期评估实施投/撤资争取投资项目政策性融资实施日常经营活动，实现经营收益执行整合方案反映整合和经营过程中的问题和需求董事会/董事长是投资管理活动的决策者投资管理部是投资管理活动的具体牵头人和执行者投资企业/项目是投资管理活动的运作载体其他职能部门在需要的时候对方案进行财务评估和资金筹措为并购投资和股权变更提供法律咨询对被并购企业实施财务、人力资源等专项诊断和评估财务部/审计部/人力资源部/法律顾问等发挥支持/监控功能经营层为各项投资管理活动设定必要的前提和方向制定投资管理政策审核提交的方案监督具体决策的实施执行结合企业内外部环境，分析经营偏差，调整经营思路和管理举措优化资源配置经营层是投资管理活动的管理者、审查者和监督者作用职责目录A.概要B.投资管理运作基础C.投资管理运作机制D.投资管理运作流程投资管理部详细功能和职责、岗位设置总经理（副总兼任）项目研究投/撤资管理资产管理专家管理协助部门总经理设计通宝集团的战略建立项目筛选标准建立项目研究工作程序组织内/外部专家进行项目研究项目研究结果的审核协助项目经理对被投资企业进行管理协助部门总经理拟定通宝集团的年度经营计划目标企业/战略伙伴的寻找与评估参与项目研究谈判股权交易，关联交排设计方案设计及财务评估参与项目研究项目跟踪评估设立被投资企业经营目标对集团下属企业进行整合/经营和日常监控被投资企业增/撤资建议决定被投资企业是否上升为战略经营单位吸纳有经验的企业/投资管理人员建立专家库根据项目研究进度需要加入公司，参与项目研究项目成功后，担任项目经理充实被投资企业董事会或经营班子项目经理具体负责经营、管理、监控相关股权投资企业专家库2221总共9人1执行助理1投资管理部参与四种类型的投资财务导向战略导向投资管理部作用财务型投资投资目的投资依据牵头部门通过资本运作最大化获取利润（包括证券投资业务）投资管理部投资、监控、运作经营目标和管理提升培育型投资培育项目能否转化为新产业事业部事业部重大并购事业部股权变动国际实业、事业部发展战略和盈利模式：提升效率某省市场地位改变竞争形式国际实业发展战略：加强对事业部控制引进战略合作伙伴战略发展中心战略发展中心方案设计、参与谈判方案设计、参与谈判战略分析行业研究公司研究战略分析某省市场分析股权价格题材，投资机会公司研究行业研究公司研究投资管理部进行投资，监控，管理实现经营目标和管理提升投资类型国际实业战略管理体系通宝集团总部投资管理体系通宝集团总部自身的投资业务分为培育型投资和财务型投资，而投资管理部在运作中均起主导作用培育型投资/财务型投资运作框架

部门流程董事会/董事长/经营层投资管理部备注提议项目建议其他渠道提出项目建议立项评估投资评估在需要时法律顾问参与；培育型投资中战略评估重要性较财务型投资强批准立项审批立项项目研究项目研究在需要时法律顾问参与财务评估财务部对项目进行财务评估方案设计方案设计在需要时法律顾问参与谈判实施谈判在需要时法律顾问参与；财务部负责筹集投资所需资金批准投资批准整合主持整合财务部，人力资源部在需要时参与财务系统，人力资源系统的整合监控经营监控财务部收集财务报告，参与监控分析项目出路项目管理或项目退出在需要时法律顾问参与注：证券投资业务属于财务型投资中牵头部门在国际实业各事业部重大并购管理框架中，投资管理部主要负责并购方案设计和谈判实施国际实业事业部重大并购管理框架通宝集团总部投资管理部国际实业董事会/战略决策委员会国际实业总部战略发展中心国际实业事业部备注提议项目建议项目建议项目建议其他渠道提出项目建议分析评估投资评估与分析战略分析与评估由战略发展中心牵头，财务中心、人力资源部、投资管理部进行尽职调查和联合评估，不同侧重批准立项审批项目研究参与研究研究牵头参与研究必要时有法律顾问参与财务评估财务部进行财务评估方案设计并购方案设计牵头设计经营计划设计必要时有法律顾问参与谈判实施谈判牵头签约应项目要求法律专员参与财务中心负责筹集所需资金批准投资审批整合整合过程管理整合方案设计，整合实施财务中心、人力资源部/人力资源管理在需要时参与系统整合流程部门外部专家牵头部门在国际实业各事业部股权变动的管理框架中，投资管理部主要负责股权变动方案的设计和谈判实施国际实业事业部股权变动管理框架通宝集团总部投资管理部国际实业董事会/战略决策委员会国际实业总部战略发展中心备注提议建议建议其他渠道提出项目建议分析评估投资分析与评估战略分析与评估由战略发展中心牵头，财务中心、人力资源部和投资管理部进行尽职调查和联合评估，不同侧重批准立项审批方案设计方案设计牵头必要时有法律顾问参与谈判实施谈判实施牵头必要时有法律顾问参与股权变动整合过程管理必要时有法律专员参与；财务中心负责资金划拨；董秘负责事业部过户、公告外部专家牵头部门流程部门投资管理部各专业团队在项目运作中分工协作，共同保证项目的成功项目研究谈判投资项目监管项目退出项目研究投/撤资管理开展项目研究，撰写项目分析报告项目出路评估资产管理专家管理组织专家参与项目研究项目接洽，准备方案熟悉项目项目正式谈判实施项目投资项目接管研究支持经营监控并购支持派出专家经营、管理、诊断投资企业项目评估项目出路建议组织参加参与评估增/撤资方案策划和实施项目增资/撤出目录A.概要B.投资管理运作基础C.投资管理运作机制D.投资管理运作流程投资管理部的高效、系统化运作依赖于六个运作的关键因素科学的项目研究研究程序筛选标准文件规范完善的投资方案和清晰的盈利模式投资方案设计盈利模式设计有效的项目监管监控内容监控组织监控程序监控结果高效的成熟产业支持成熟产业支持定位成熟产业支持运作机制系统的专家管理运作机制合理的项目出路机制时机选择评判标准运作关键要素面对众多的项目选择，科学、规范的项目研究显得尤为重要研究程序筛选标准文件规范科学、规范的项目研究研究程序是项目研究的制度化保证，可以避免项目研究的随意性，实现“有规可依，有章可循”研究程序体现了各部门机构的责权分配，明确了分工协作关系研究程序应当兼顾通宝集团总部的核心能力和规范化运作要求筛选标准是项目选择的依据筛选标准为项目研究提供了指导，促使研究工作更具有针对性筛选标准是通宝集团总部实践经验积累，是通宝集团宝贵财富筛选标准应当依据不同类型的投资各有侧重，同时是可调整的研究文件是项目研究过程的实体记录研究文件的规范界定了项目研究工作的框架，促进了工作效率研究文件的规范有利于文件的传阅和归档，将宝贵的工作经验不断积累文件规范应在筛选标准和实践经验积累指导下进行设计研究基础所研究某省市场竞争分析客户分析竞争对手分析供应商分析替代者分析潜在进入者分析规范的研究程序是通宝集团项目研究的制度化保证提议通宝集团董事会/董事长通宝集团总部经营层通宝集团总部投资管理部国际实业总部战略发展中心项目提出人项目建议评估研究立项研究决策开展项目研究动态评估讨论、审议阶段评估报告继续结束，提交研究报告投资实施项目研究程序立项申请报告审批讨论、审议讨论、审议讨论、审议审查、投资评估战略评估只有在国际实业董事会对国际实业的具体项目的的战略评估程序完成批准，且需要投资管理部提供专业支持的情况下，才能进入通宝集团对国际实业具体项目立项审议阶段项目资料、归档项目建议提供了项目来源，同时提供了项目初步信息项目建议内容项目建议特征项目建议来源于多种渠道，使通宝集团总部保持对投资机会的开放性和敏感性项目建议提供了项目投资的初步信息和方案，勾画出项目的轮廓项目建议只是提供初步信息，需要进行审查与评估项目概况市场前景整合可能和盈利模式（例如做到行业内领先或某省市场内做到精专）技术水平意向的投资方式 投资额

股权比例 股权价格盈利指标 如：净资产收益率，IRR（收益率），NPV（净现值率）等从项目中直接获得项目初步信息项目评估通过对项目建议的初步筛选，对具备运作前景的项目提交立项申请报告评估内容评估标准评估方式立项申请报告内容项目市场分析竞争分析技术分析投资模型可能的运作方式项目说明立项申请项目研究目标项目研究计划项目研究经费项目建议书与集团战略相容性书面资料分析实地考察经验判断培育型项目财务型项目项目建议书行业筛选标准公司筛选标准题材、投资机会公司筛选标准项目否决前应与项目提出人进行充分沟通可以按投资金额设定否决权限，在权限内投资管理部有权直接否决，超出权限则上报董事会/董事长/总经理经过初步验证，部分内容有待深入研究项目研究是项目研究程序的核心，为项目投资决策提供信息依据项目研究方式书面资料分析实地调查聘请外部公司调查咨询专家咨询访谈分析、测算项目研究成果研究报告阶段性报告动态评估机制在项目研究中，投资管理部定期向董事会/董事长/总经理提交项目研究阶段性报告，项目研究进展情况一旦投资管理部发现项目不可行，可随时提交否决报告董事会/董事长/总经理作出是否继续项目研究的决策动态评估机制能够反映项目研究信息，及时中止项目，减少项目研究的开支项目市场分析竞争分析技术分析投资模型经营规划财务模型研究结论月报汇报研究工作进度、总结阶段研究成果提出是否继续研究建议提出项目研究计划改动建议最终研究报告作为决策的直接依据行业研究提供了项目所在行业的总体状况和发展前景举例行业研究行业特征产值及增长率利润率及增长率行业生命行业价值链组成竞争状况竞争结构主要竞争者信息竞争优势来源消费者状况市场细分消费者偏好价格敏感性供应商状况相关产业状况行业政策国家政策地方政策主要相关产业发展趋势机会和威胁主要供应商原材料成本价格敏感性公司研究提供了项目投资公司的全面、完整的信息，是价值评估的基础公司研究公司概况公司沿革组织机构股东结构员工结构经营状况产品组合采购渠道销售渠道技术水平财务状况销售额利润率财务指标高层管理人员能力并购可行性其他优惠政策税收政策公共关系……股权结构分散程度目标对象意愿并购条件高层管理人员背景企业管理业绩高层管理人员素质市场地位竞争优势主要客户资产负债现金流分析举例项目筛选标准是通宝集团实践经验的提炼和升华，是项目投资的决策依据项目筛选标准项目投资盈利指标公司筛选标准产业筛选标准产业筛选标准是新产业进入决策的直接依据产业筛选标准产业容量产业具有永恒性相对成熟可以垄断信息充分性盈利性具体指标行业产值行业产值年增长率国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级技术变革前十名竞争者在三年内变动率行业竞争者结构对垄断的有利程度地方政策保护力度等级法规对垄断限制的等级掌握价值链各环节价值组成情况等级掌握主要竞争者产品、技术、销售等信息等级净资产收益率高垄断净资产收益率高举例>500亿>5%>5年<20%>10%>15%量化值*至少为中等至少为中等至少为良至多为中等至多为中等至少为良至少为良*对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差)公司筛选标准是项目投资决策的直接依据目标公司筛选标准适当的公司规模某省市场地位符合行业发展方向良好的经营状况高素质的经理层并购可能性评估指标销售额净资产P某省市盈率）市场份额竞争优势等级产品组合等级技术水平等级营销方式等级高层管理人员评估股权结构等级目标对象意愿等级净利润净资产收益率财务指标等级未来估计的P/E值举例>500万>100万<10至少为良至少为良至少为良至少为良至少为良量化值*>1%至少为良>10万>10%至少为良>10至少为良*对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差)综合运用各种指标进行项目评估、筛选…序号指标12345…净资产收益或收益率（IRR）或净现值率（NPV)P/某省市盈率）技术水平等级市场份额某省市场容量和竞争态势某省市场某省市场两种标准）政策因素备注…至少为10%，否则否决最多不超过10，否则否决最低不少于1%，否则否决通过指标的排序能够体现筛选标准的优先级，突出投资重点各种指标的综合运用能够形成对项目的总体评价设置指标的下限，能够迅速排除不合格的项目至少为良，否则否决至少为中，否则否决举例项目研究的文件可以分为报告文件和行政文件两大类，需要不同的文件规范报告文件行政文件种类作用项目建议报告立项申请报告阶段性报告研究报告项目建议表项目立项表阶段性工作总结表项目研究工作总结表提供详细的研究分析作为决策的依据行政用途提供简要信息按一定规则编号，例如：文件类型业务类型年月序号投资方案在项目研究基础上制定，确定了项目投资的具体内容投资条款经营规划项目出路项目投资条款直接决定了项目投资的金额和形式投资条款需要综合考虑多种因素，以最有利条件取得项目投资条款为项目后续运转提供了铺垫项目经营规划是对项目经营的设计和勾画，包括明确的经营整合思路和清晰的盈利模式项目经营规划能够真正体现项目的价值项目经营规划为项目监控提供了重要准则和依据项目出路明确了项目投资是培育型还是财务型，从而确定了不同的运作方式，并为项目监控提供依据项目出路指出了项目结束的初步时间和标准，是项目出路评估的重要参照如何投资投资多少为什么投资投资后如何经营投资类型如何结束项目投 资 方 案投资条款直接决定了项目投资的投资金额和形式举例投资条款条款内容意义投资方式持股比例投资出价支付方式资金安排税务安排法律安排债务处理＊人员安置＊股权，债权投资或两者的组合股权投资中拥有投资项目的股份比例（用最少的资金获得控股权）项目投资的价格(单价或总价)项目投资的支付手段(现金，资产，股票等)和支付期限项目投资资金筹集方式(运用现有资产，借债，增发新股等)投资过程中税收事务的处理方式投资过程中法律事务的处理方式被投资企业原有债务的处理方式被投资企业员工的安置方式决定对投资项目的支配权，收益权和剩余追索权决定对投资项目的控制权和承担的权利义务决定投资金额影响通宝集团现金流量，资本结构，税收政策，法律法规限制影响通宝集团现金流量，资本结构，税收政策，法律法规限制决定了税收法规政策对项目投资的影响范围和程度决定了法律法规对项目投资的影响范围和程度增强谈判地位，为项目经营创造良好条件增强谈判地位，为项目经营创造良好条件*不适用于新公司项目经营规划提供了项目经营的基本框架举例项目经营规划

内容意义举例备注项目经营目标项目再投资规划提供项目方向和目标项目经营目标有多种类型项目初期

的盈利预算掌握项目盈利性特征为项目价值评估提供重要依据年份新产品净利润老产品净利润净利润依据项目现状和再投资规划、经营规划、外部环境分析预测盈利第一年0300万300万第二年100万350万450万第三年200万400万600万掌握项目后续投资情况依据项目经营规划制定年份再投资第一年产品研制100万第二年第三年新建厂房500万

项目经营

的初步规划设计项目经营蓝图依据项目现状、项目经营目标、外部环境分析制定年份规划第一年开发产品A第二年开某省市场第三年A生产能力扩

年份销售额市场份额第一年0.2亿1%第二年0.8亿3%第三年2亿5%

项目出路指明了项目结束的方式和标准内容意义举例备注投资类型运作方式项目结束明确是培育型投资，还是财务型投资指出项目运作的方式和步骤明确项目结束的时机和标准培育型：能否整合新行业，达到垄断地位财务型：通过股权转让实现投资收益投资类型视具体项目特征而定，但必须明确某省市场，产业内兼并收购完成企业登记注册，申请专利，并争取在国内和某省市由投资类型决定与经营规划相辅相成五年内达某省市场40%份额，则上升为事业部，不足10%或净资产收益率低于10%，则退出以10倍以上P/E转让套现项目出路评估的确切标准项目出路如何监控？谁参与监控？监控什么？监控组织监控程序监控程序体现了项目监控的职责分配、协作关系监控程序是项目监控的制度化规范，避免项目管理的失控状态项目监控是集体行为，需要组织的保证监控组织明确了参与项目监控的部门和机构，及其职责监控内容监控内容是项目监控的对象和依据监控内容的重点是项目运行状况和项目预设目标的一致性状况项 目 监 控监控结果监控结果是对项目监控内容进行分析、判断，从而采取相应管理的措施监控结果是采取措施纠正项目运行的偏差以实现项目目标，或者动态地调整项目目标并实施后续措施？项目监控为准确、及时的项目管理决策提供依据，是项目运作成功的保证项目目标是项目监控的前提和指导财务目标市场目标其他目标销售额利润投资收益率现金流量…市场份额竞争地位市场覆盖市场知名度……公共关系集团服务……在实施项目监控之前，应该首先设定项目的经营目标验证生产成本费用结构验证生产技术的适用性、先进性培养企业管理人才项目特定目标不同类型的监控报告提供了项目运行状况的各方面信息项目监控报告综合报告财务报告跟踪研究报告包括重要财务数据汇总表及分析报告、利润表、资产负债表、现金流量表反映投资项目财务信息投资项目总括性报告反映项目总体状况专业性研究报告反映某省市场、技术信息针对项目特定研究目的进行经营状况报告反映生产、销售、管理等信息其他经营情况报告项目监控需要组织化的体系项目监控组织投资管理部财务部外部专家项目经理收集项目财务报表财务分析与建议项目诊断、咨询负责项目经营管理，并向投资管理部汇报负责提交项目监控报告参与项目分析实施监控措施项目跟踪研究分析汇总项目监控报告项目分析与评价建议并实施监控措项目监控的起点在于通宝集团总部项目年度计划和预算的制定部门年度计划目标部门年度计划、预算经营层国际实业战略发展中心＊财务部投资管理部项目经理/投资项目董事会/董事长通宝集团各投资项目、国际实业和通宝各部门年度计划目标业务发展战略及上年度计划执行情况项目年度计划目标、预算框架细化年度目标、陈述预算汇总协调、制定部门年度计划和预算草案预算汇总分析审议、讨论提交部门年度计划部门预算部门年度计划和预算项目年度计划、预算通宝集团总部项目年度计划、预算制定流程下达参与分析项目年度计划、预算＊如果通宝集团总部的投资项目与国际实业的业务有一定相关性，则国际实业战略发展中心可以提供必要的支持9月12月项目监控保证了年度计划的有效实施计划预算收集项目信息分析建议决策实施监控措施审议、讨论实施监控措施并监督参与实施参与收集分析汇总监控报告项目运作提交月度监控报告分析偏差原因、提出纠偏措施接受质询参与分析经营层财务部投资管理部项目经理/投资项目董事会/董事长项目监控流程通宝集团自身项目年度计划、预算＊如果通宝集团的投资项目与国际实业的业务有一定相关性，则国际实业战略发展中心可以提供必要的支持国际实业战略发展中心＊通过监控分析，为监控决策提供依据专家诊断综合分析财务分析经营分析资产负债分析损益分析现金流量分析综合财务评价外部经营环境分析技术分析生产情况分析销售分析管理状况分析人力资源分析投资项目的财务状况、财务建议投资项目现状的评估及下一步发展计划投资项目经营状况、经营建议在监控分析的基础上，投资管理部对每一个投资项目向董事会/董事长和经营层提交一份综合情况分析及评估报告项目综合分析及评估报告现状项目分析前景分析管理建议投资项目关键信息，投资额，销售额，利润……项目进展与项目规划的偏差分析项目总体评价某省市场、技术发展分析判断项目发展分析判断项目管理调整措施：经营调整、兼并收购、增持/减持股份……项目监控报告汇报递交机制董事会/董事长/总经理投资管理部/资产管理投资管理部/项目研究财务部跟踪研究报告报告及分析建议项目综合分析及评估报告综合报告项目经理/投资项目（如天然物产、科技园、新资源土地、乌商行、环球大酒店、新旅、芳香科技等已投资项目和未来新投资的项目）财务报告其他经营情况报告项目出路的评判按为两种方式，且具有针对不同出路选择不同的评判方式选择一：年度评判选择二：阶段评判在年度结束时，投资管理部依据项目经营状况和产业动态对投资项目进行评估分析如果培育项目符合预先设定的（上升或退出的）标准，则提出上升为事业部或退出的建议，提交董事会/董事长决策董事会/董事长作出培育项目出路决策对于培育型项目，在年度经营中，当产业状况突然发生重大不利的变化，或者培育项目发生重大变故，严重影响培育项目收益，发展前景时，投资管理部作出分析评估，提出退出的建议对于财务型项某省市场时机成熟、出现运作机会时，提出项目退出建议董事会/董事长作出项目退出决策适用的项目出路上升为事业部退出培育型项目上升为事业部的评判标准应当建立在项目经营业绩的基础上评判标准＊依据市场份额超过40%销售额居行业前三位利润额居行业前三位净现金流量超过1亿元竞争地位行业前景管理水平战略适应性项目经营业绩是行业经验积累的载体和表现项目经营业绩的推动因素是行业能力(包括营销能力、产品研究开发能力、组织管理能力等)，而缺乏行业能力的行业判断是没有实际价值的行业判断、行业经验已体现在产业内兼并扩张，从而推升项目经营业绩因而，项目经营业绩是培育项目上升为事业部的主要评判依据定量指标定性指标举例＊针对不同的产业，指标组合构成的评判标准不尽相同，通宝集团投资管理部应在实际产业评判操作中选择合适的指标组合作为评判标准项目经营业绩培育型项目退出的评判标准应当兼顾行业判断和项目经营业绩评判标准＊依据行业进入衰退期（如出现替代性很高的替代产品或升级产品）无法垄断、整合预计将有严重影响行业发展的因素出现市场份额连续几年下降连续几年亏损或发生重大亏损出现强大竞争对手，对企业形成重大威胁对行业错误的判断将导致项目经营业绩的恶化即使行业判断是正确的，缺乏行业开拓能力同样会导致项目经营业绩的恶化而当预计到行业不利发展前景时，则应当立即退出，以最大限度收回投资，而不是亡羊补牢因而，行业前景判断和项目经营业绩都应成为培育项目退出的评判标准行业判断项目经营业绩举例＊针对不同的产业，不同角度（行业判断／项目经营）的因素构成的评判标准不尽相同，通宝集团投资管理部应在实际产业评判操作中从不同角度考核不同因素制定合适的评判标准财务型项目退出评判标准的基础在于项目退出的盈利性财务型项目评判标准制定时可能考虑的不同角度依据财务型项目的出发点是最大化的追求利润，因此项目退出的盈利性是项目退出首要考虑因素项目盈某省市场环境、退出机会和项目价值的影响同时，项目退出时的其他条件也会对项目退出价值产生影响因此，财务型项目退出应以盈利性为基础，兼顾其他因素某省市场分析某省市场、风险投资等资本提供方的投资意愿和取向）项目价值与项目退出的P/E值的比较潜在的其他退出机会比较项目退出时的其他条件举例专家管理为投资管理部项目投资提供了重要的辅助作用--.在项目研究中通过研讨会，访谈等形式咨询专家意见选择企业管理专家担任项目经理充实被投资企业董事会或经营层在项目监控中，对企业经营重大异常情况进行专家诊断咨询决策论证项目管理诊断咨询专家管理的对象主要分为专业型专家和管理型专家两种在某一行业(通信、汽车)领域和功能(技术、营销)领域具备专业知识在领域内享有较高知名度待人诚恳，责任心强管理型专家标准较强的企业管理知识和能力相关企业管理经验，担任过企业高层领导具备独立主持经营的能力较高的人际交往技能，勇于接受挑战，并富有创造性责任心强，具有敬业精神决策论证

诊断咨询项目管理

专业型专家标准专家管理运作机制专业型专家运作机制通过各种渠道收集专家信息建立专家信息库聘请咨询专家参与项目研究和经营诊断专家工作评价，完善信息库通过各种渠道收集管理型专家信息，在人力资源部／人力资源管理协同下，刊登招聘信息，收集专家简历并面试建立专家信息库依据项目进度和项目类型，从专家信息库中寻找合适对象与备选对象进一步洽谈，筛选，确定专家人选合格的专家参与项目研究，待项目投资后担任项目经理，充实投资企业董事会或经营层管理型专家运作机制专家管理的成功运作有赖于专家信息库的建设个人信息：姓名、性别、年龄、联系方式

专业领域、技能及知名度教育背景工作经历与通宝合作经历评价性格123456专家信息要素举例成熟产业的运作需要投资管理部核心能力的支持投资管理部核心能力的价值投资管理部的核心能力在于投资机会的分析、识别，投资方案的设计与实施目前投资管理部门深度参与国际实业的资本运作和商业拓展某省市公司的运作较为了解投资管理部的参与能够充分发挥其核心能力，配合国际实业战略发展中心共同保障成熟产业运作的成功投资管理部对成熟产业支持定位在国际实业战略发展中心的牵头下，投资管理部在以下领域提供对成熟产业的支持服务：国际实业事业部重大并购运作国际实业事业部股权变动运作在国际实业战略发展中心的牵头下，投资管理部对成熟产业的支持服务功能体现在：识别机会，提出事业部并购与股权变动的建议对事业部重大并购与股权变动进行投资分析与评估参与制定并购方案的投资条款和股权变动方案参与实施并购方案与股权变动方案投资管理部成熟产业支持——国际实业事业部重大并购运作流程分析评估决策实施监督提出通宝集团投资管理部国际实业战略发展中心战略发展中心或下属事业部提出兼并收购意向发现兼并收购机会，向战略发展中心建议联合筛选评估，制定方案＊牵头牵头，从战略角度对建议进行研究评估从投资/财务角度对建议进行研究评估与事业部共同实施投资方案并购后整合管理与控制集思广义兼顾战略与投资协调决策发挥投资管理部

核心能力实现并购的价值董事会/战略决策委员会作出决策＊联合筛选评估除了投资评估和战略评估之外，还包括财务部门的尽职调查和外部的财务评估和法律评估投资管理部成熟产业支持——国际实业事业部股权变动运作流程分析评估决策实施提出通过战略分析规划，提出增持/减持事业部股份建议依某省市场状况或者发现潜在交，提出增持/减持事业部股份建议联合筛选评估，制定方案牵头，从战略角度对建议进行分析评估从投资财务角度对建议进行分析评估与事业部共同实施投资方案价值管理兼顾战略与资本运作协调决策发挥投资管理部

核心能力董事会/战略决策委员会作出决策牵头注：联合筛选评估除了投资评估和战略评估之外，还包括财务部门的尽职调查和外部的财务评估和法律评估通宝集团投资管理部国际实业战略发展中心目录A.概要B.投资管理运作基础

C.投资管理运作机制D.投资管理运作流程通宝集团总部培育投资和财务投资所对应的业务流程纵览主要阶段主要内容结果模式一：先行业后项目模式二：项目评估行业评估流程目标对象寻找、评估流程项目评估流程投资研究投资决策项目管理后期评估投资方案制定流程投资方案实施流程培育项目评判决策流程扩张投资/兼并上升为事业部撤资方案制定流程撤资方案实施流程移交、剥离流程接管/整合流程培育项目经营监控流程投资目标的确立做出投资与否决定投资完成进入

培育运作检验投资成效并

采取相应措施扩张新行业评估流程(模式一)财务部国家产业某省市场信息退回修改进入监督决策的下达投资规划\行业报告提出新行业设想设定重点行业确定新行业目标进行行业研究（包括引入外包公司）审核定期提交研发进程报告修改研究报告放弃成立项目小组/董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目决策提出依据整理分析初审核修改决策实施监督1通过退回修改注：每个流程结束后，都将有关的项目文件和资料援建移交总经理办公室归档管理，复印件交由该流程的主导业务部门备档新行业评估流程(模式一)的工作任务是进行新产业筛选(1)依据提出整理分析投资管理部根据集团投资战略制定新行业规划投资管理部制定行业投资计划投资管理部在已有行业研究成果上获取相关行业信息投资管理部董事会/董事长、经营层提出新行业设想投资管理部提出新行业的设想投资管理部设定重点研究的行业董事会/董事长、经营层投资管理部收集各种新行业建议简单筛选、排序确定研究的目标行业投资管理部收集行业资料必要时组织外部公某省市场调查审核外部公司调查报告行业分析、评估撰写行业分析报告如有必要，引入外包公司参与行业研究投资管理部外包公司主要任务负责部门新行业评估流程(模式一)的工作任务是进行新产业筛选(2)审核行业分析评估报告的完整性、科学性、准确性提出修改意见经营层对行业分析报告进行修改、完善投资管理部依据筛选标准参照行业报告，进行决策审议决定是否进入新行业或放弃董事会/董事长寻找培育企业投资管理部初审核修改决策实施监督监督投资管理部执行进度经营层主要任务负责部门注：经营层指通宝集团的核心观礼团队，包括总经理、副总经理和财务总监行业进入决策在确定目标产业之后，进入培育投资对象寻找、评估流程决策监督新行业项目小组物色t投资对象目标对象汇总、筛选，立项，与其达成初步协议撰写分析评估报告修改报告与目标对象进一步接洽审核法律顾问参与财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督2退回修改提交放弃退回修改通过组织财务评估人力资源调查评价投资对象寻找、评估流程是为了寻找进入新产业的最佳载体(1)董事会/董事长作出新产业进入的决策投资管理部成立项目小组前期行业研究的汇总董事会/董事长投资管理部通过各种渠道物色行业内潜在并购目标建立初步筛选标准投资管理部汇总候选的并购目标候选目标筛选、比较确定一家或几家重点并购目标，启动立项对于重大研究项目，须经董事会/董事长批准与候选对象达成初步协议，与其签订协议投资管理部与目标企业初步接洽目标企业价值评估目标企业详细调查，必要时聘请外部公司调查分析法律顾问调查选择合适的项目经理撰写目标企业分析评估报告投资管理部人力资源部法律顾问依据提出整理分析主要任务负责部门投资对象寻找、评估流程是为了寻找进入新产业的最佳载体(2)审核目标对象评估报告对目标对象评估报告提出修改意见将分析评估报告提交经营层决策经营层修改评估报告或者重新物色目标投资管理部对目标对象进行决策通过或否决目标对象董事会/董事长与目标对象进一步接洽投资管理部监督投资管理部执行项目投资决策经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门提出潜在项目项目评估流程(模式二)决策通过监督行业研究提出潜在项目目标对象汇总、筛选，项目立项，与其达成初步协议项目评估分析，撰写评估报告（包括引入外包公司）补充报告提交组织谈判审核法律顾问参与制定财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督3通过放弃退回修改退回修改财务评估提出项目经理人选项目评估流程(模式二)直接针对项目进行研究(1)行业研究成果投资管理部通过各种渠道物色行业内潜在并购目标建立初步筛选标准董事会/董事长、经营层投资管理部汇总候选项目候选目标筛选、比较、排序，并与候选对象达成初步协议确定一家或几家重点项目立项研究对于重大研究项目，须经董事会/董事长批准与候选对象达成初步协议，与其签订协议投资管理部聘请外部某省市场调查公司进行行业研究、公司相关研究与目标公司接洽，进行公司调查目标公司价值评估选择合适的项目经理撰写项目评估报告投资管理部人力资源部法律顾问外包公司依据提出整理分析主要任务负责部门项目评估流程(模式二)直接针对项目进行研究(2)审核项目评估报告对评估报告提出修改意见将评估报告提交董事会/董事长决策经营层修改完善评估报告投资管理部董事会/董事长决策，进行项目投资或重新寻找项目董事会/董事长投资管理部经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门与目标对象进一步接洽监督投资管理部执行项目投资决策项目立项投资方案制定流程通过监督新行业项目小组技术分析汇总各专项报告投资方案提交修改完善方案组织谈判审核退回修改通过退回修改财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督4财务尽职调查法律尽职调查放弃决策投资方案制定流程为投资的合理性和可行性奠定了基础(1)董事会/董事长作出对具体项目做出立项决策投资管理部成立项目小组前期行业研究的汇总董事会/董事长投资管理部/投撤资管理组投资管理部/投撤资管理组财务部法律顾问汇总专项分析报告并进行整理投资管理部/投撤资管理组综合各专项报告，确认重要信息形成项目可行性研究报告投资管理部/投撤资管理组依据提出整理分析主要任务负责部门目标投资对象的技术分析目标投资对象的财务尽职调查和分析目标投资对象的法律尽职调查和分析投资方案制定流程为投资的合理性和可行性奠定了基础(2)审核投资方案对方案内容提出修改意见经营层修改投资方案或者重新物色目标并制定方案投资管理部/投撤资管理组投资方案决策通过或否定投资方案董事会/董事长组织谈判事宜投资管理部/投撤资管理组监督投资管理部执行董事会/董事长决策，及时开展谈判经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门条件成熟时，通宝集团在培育投资方案制定流程中可按投资金额分配权限，现阶段不宜实行举例投资额审核部门决策部门500万以上100万至500万100万以下经营层投资管理部投资管理部项目组负责人董事会/董事长经营层投资管理部总经理通过投资方案投资方案实施流程决策通过监督谈判准备实施谈判整理明确双方分歧点分析双方谈判地位，修改合同条款提交修改方案

/谈判磋商制作协议文本准备法律文件审核退回修改通过退回修改出具新合同财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督5草拟并购合同放弃法律支持提出项目人事安排投资方案实施流程能够避免投资方案在实施过程中发生偏差(1)董事会/董事长通过投资方案准备谈判事宜，如时间、地点、参与人员、谈判策略、项目人事安排等董事会/董事长投资管理部/投撤资管理组人力资源部与目标企业进行谈判谈判过程记录、整理投资管理部/投撤资管理组明确双方分歧点判断双方分歧的重要性、可调和性投资管理部/投撤资管理组分析目标企业意图分析双方谈判地位寻找解决分歧的切入口对投资方案进行必要的修改法律顾问对修改方案出具法律意见投资管理部/投撤资管理组法律顾问依据提出整理分析主要任务负责部门投资方案实施流程能够避免投资方案在实施过程中发生偏差(2)审核修改的投资方案通过或者否定对方案进行的修改提出修改意见经营层依照经营层意见修改方案继续实施谈判投资管理部/投撤资管理组对修改投资方案进行审议作出通过或是否定的决策，或者提出修改意见董事会/董事长如果最终谈判失败，则重新回至投资方案制定流程制作协议文本，准备法律文件，签署协议并完成法律手续投资管理部/投撤资管理组监督协议的及时签署及完成法律手续经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门投资项目的接管/整合流程决策监督汇总经营整合建立经营监控系统财务审计意见人力资源管理诊断整合方案（提出经营目标和盈利模式）通过退回修改修改整合方案财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督6资产重组意见完成投资手续提交否定投资项目接管/整合流程实现了通宝集团总部对投资项目的有效控制(1)完成投资手续（细化应完成的工作）任命并派出培育期企业财务总监董事会/董事长投资管理部企业资产经营状况分析高层管理人员评估并提出任命建议财务审计、财务系统诊断分析人力资源管理系统诊断分析投资管理部财务部人力资源部汇总各部门分析、诊断意见投资管理部分析项目与现有集团业务整合的可行性、范围、程度制定整合的时间框架和进度安排组建整合机构提交整合分析报告（包括经营目标和盈利模式）投资管理部依据提出整理分析主要任务负责部门投资项目接管/整合流程实现了通宝集团总部对投资项目的有效控制(2)依据经营层审核意见，修改整合方案投资管理部经营层对整合方案进行审议、决策经营层实行整合建立经营监控系统派出投资企业管理人员投资管理部监督接管整合工作的进行经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门项目经营监控流程决策监督投资计划年度目标提交监控报告汇总监控报告报告分析

制定调整措施修改调整措施实施调整/纠偏措施审核协助收集

监控报告状况参与分析参与修改监督、汇报、验证，传递信息执行调整/纠偏措施退回修改通过财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督7提交退回修改参与分析审计部提交审计报告项目经营监控流程保证了总部对投资项目的有效管理(1)投资管理部依据对投资项目设定的目标制定监控报告原则、内容、格式、提交时间，并指定部门的收集人员投资项目依据年度计划和预算开展经营运作投资管理部审计部提交审计报告投资项目在每个月份结束时填写监控报告，并提交集团总部对于已具备完整报告体系的项目，先由财务部收集用于编制财务报表，进行财务分析，再送交投资管理部对于不具备报告体系的项目，由投资管理部收集项目经理财务部审计部投资管理部收集项目综合报告财务部投资管理部对监控报告内容进行审查，发现偏差，在项目经理协助下分析偏差原因依据监控报告和项目跟踪研究，对项目进行评价，并提出监控措施建议，提交监控分析报告投资管理部依据提出整理分析主要任务负责部门项目经营监控流程保证了总部对投资项目的有效管理(2)审核监控分析报告的完整性、准确性、科学性经营层完善监控报告的分析，修改调整措施投资管理部对于项目经营的调整措施，由经营层决策对于修改项目目标等重大调整，由董事会/董事长决策董事会/董事长经营层投资管理部执行对投资项目调整措施投资项目实施经营调整措施投资管理部项目经理经营层监督投资管理部执行决策投资管理部监督项目经理实施经营调整措施投资管理部进一步验证、监督纠偏措施的执行效果，并将信息定期汇报经营层经营层投资管理部主要任务初审核修改决策实施监督负责部门培育型项目产业内兼并扩决策通过行业研究

经营监控潜在并购对象接洽并购对象确定目标目标对象价值分析、谈判，拟定合同条款修改方案

谈判磋商审核修改修改提出潜在并购对象经营需求提出潜在并购对象参与分析、谈判否定法律咨询财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督监督8制作协议文本、准备法律文件出具新合同草本财务评估人力资源诊断培育投资产业内兼并扩是新产业培育、壮大的推动力(1)投资管理部利用行业研究经营监控发现并购需求，收集并购信息投资依据经营状况确定并购需求投资管理部提出潜在并购对象投资管理部收集各种并购对象建议对并购对象进行初步筛选，提出候选目标与并购对象初步接洽，了解企业信息及意图确定重点并购目标投资管理部目标对象价值分析、评估目标对象人力资源诊断制定并购方案与目标对象进行谈判确定并购方案投资管理部人力资源部依据提出整理分析主要任务负责部门培育投资产业内兼并扩是新产业培育、壮大的推动力(2)审核并购方案提出修改意见经营层依据修改意见修改并购方案谈判磋商投资管理部对并购方案进行审议作出决策，通过或否决该并购行动或修改方案董事会/董事长投资管理部经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门监督协议的及时签署及完成法律手续如果最终谈判失败，则重新回至投资方案制定流程制作协议文本，准备法律文件，签署协议并完成法律手续财务监控投资项目评判决策流程决策退出或转为事业部监督项目管理经营信息汇总出具评估分析报告提出项目出路建议修改完善报告实施退出项目经营审核退出通过修改行业经验积累组建专项工作小组财务信息财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督9投资项目评判决策流程决定了项目的出路(1)项目监控管理投资管理部积累行业经验提供经营信息提供财务信息投资管理部财务部汇总各种信息（财务信息、经营信息、行业信息）根据需求，要求相关人员提供补充信息（项目财务信息、经营信息）投资管理部行业特性分析盈利前景、途径分析与通宝能力的比较分析参照项目出路标准评估撰写分析评估报告，提出项目出路建议投资管理部依据提出整理分析主要任务负责部门投资项目评判决策流程决定了项目的出路(2)审核分析评估报告提出审核意见经营层依据审核意见，修改、完善分析评估报告投资管理部依据分析评估报告进行决策决定转化为事业部或退出董事会/董事长依据大规模进入决策，办理培育型项目上升为事业部的程序依据退出决策，进行项目退出准备投资管理部监督相关部门实施董事会/董事长的决策经营层主要任务初审核修改决策实施监督负责部门撤资决策项目撤资方案制定流程决策通过监督成立撤资项目小组初步分析汇总制定资产出售方案提交修改资产出售方案开始寻找买家外部财务顾问参与制定审核否定通过修改财务部董事会/董事长经营层投资管理部人力资源部支持功能项目经理/投资项目提出依据整理分析初审核修改决策实施监督10资产负债清查法律顾问核查法律文件项目撤资方案制定流程目的在于实现项目退出的最大化盈利(1)董事会/董事长作出撤资的决策投资管理部成立撤资项目小组前期行业研究项目管理经验的汇总董事会/董事长投资