《管理学》课后习题及答案

《管理学》课后习题及答案一、简答题1.简述科学管理理论的主要内容及其局限性。答案：科学管理理论由弗雷德里克·泰勒提出，核心是通过科学方法提高生产效率。主要内容包括：（1）工作定额：通过时间和动作研究制定“合理日工作量”；（2）标准化：操作方法、工具、环境等标准化；（3）差别计件工资制：按效率支付报酬，激励工人提高产量；（4）计划与执行分离：管理者负责计划，工人负责执行；（5）劳资合作：强调双方通过提高效率实现“共赢”。局限性：（1）将人视为“经济人”，忽视社会和心理需求；（2）过度强调标准化，限制工人主动性；（3）侧重基层操作管理，对高层管理和组织整体协调关注不足。2.目标管理（MBO）的实施步骤及关键成功因素有哪些？答案：实施步骤：（1）设定组织总目标：高层管理者根据组织使命和环境分析确定总体目标；（2）目标分解：将总目标逐层分解至部门、团队和个人，形成目标体系；（3）制定行动计划：各层级围绕目标制定具体措施、资源分配和时间节点；（4）自我控制与反馈：员工在目标范围内自主执行，定期与上级沟通进展；（5）绩效评估：按目标完成情况考核，奖惩结合并为下一轮目标提供依据。关键成功因素：（1）高层支持与参与；（2）目标明确且可量化；（3）员工参与目标制定（而非单向下达）；（4）定期反馈与调整机制；（5）将目标与薪酬、晋升等激励措施挂钩。3.简述赫茨伯格双因素理论的核心观点，并举例说明其在管理实践中的应用。答案：双因素理论将影响员工满意度的因素分为两类：（1）保健因素：与工作环境相关，如工资、福利、工作条件、公司政策等。缺乏时会导致不满，但具备时仅消除不满，不会带来满意；（2）激励因素：与工作本身相关，如成就感、挑战性、晋升机会、认可与成长等。具备时能激发满意和积极性，缺乏时不会直接导致不满（但可能降低动力）。应用举例：某科技公司为避免员工因薪酬低于市场水平而离职（保健因素），首先调整薪资至行业中位线；同时通过设立“技术创新奖”（激励因素），对提出关键技术改进的员工给予公开表彰和晋升机会，显著提升了研发团队的主动性和创新能力。二、案例分析题案例背景：A公司是一家成立10年的家居用品制造企业，近年市场竞争加剧，销售额增速从15%降至3%。新任总经理张磊调研发现以下问题：-部门间协作困难：生产部抱怨销售部订单预测不准，导致库存积压或紧急赶工；销售部指责生产部交货延迟，客户流失；-员工积极性低：老员工因晋升通道狭窄选择“躺平”，新员工因培训不足难以胜任岗位；-决策效率低：所有超过5万元的采购需张磊亲自审批，导致供应商抱怨交货延迟；-产品创新滞后：研发部仅按销售部反馈做小改进，从未主动开发新品，近3年无核心产品推出。问题：1.结合组织管理相关理论，分析A公司存在的主要管理问题。2.提出针对性改进建议。答案：1.主要管理问题分析：（1）组织结构与协调机制缺陷：部门间横向沟通不畅，属于典型的“部门本位主义”，反映出公司缺乏跨部门协作流程（如定期联席会议）或责任划分不清（如订单预测的权责归属）。（2）人力资源管理失效：老员工因晋升通道单一（可能为“单轨制”）失去动力，符合麦克利兰成就需要理论中“成就需求者”对成长机会的需求；新员工培训不足，违背了人力资源开发的“胜任力模型”要求。（3）集权化过度：总经理包揽5万元以上采购审批，属于“决策集权”，导致基层管理者权责不匹配，降低组织响应速度，符合法约尔“等级链”原则中“跳板原则”的反向问题（未授权基层灵活处理）。（4）创新管理缺失：研发部被动响应需求，缺乏创新动力，可能因公司未建立创新激励机制（如研发投入占比、创新成果奖励），或高层对创新的战略定位不清晰（如将创新视为“成本”而非“投资”）。2.改进建议：（1）优化组织结构与协调机制：-设立跨部门“运营协调委员会”，由生产、销售、研发部门负责人轮值，每月召开会议解决订单预测、交货周期等问题；-明确订单预测责任：销售部需基于历史数据和市场调研提交季度预测，误差超过10%需说明原因，生产部按预测的90%备料，剩余10%作为弹性库存，降低双方推诿。（2）完善人力资源管理：-建立“双通道”晋升体系：技术序列（助理工程师→工程师→高级工程师→技术专家）与管理序列（主管→经理→总监）并行，老员工可根据特长选择发展路径；-制定新员工“导师制”：入职3个月内由资深员工一对一带教，考核导师与新员工的双向成长（如新员工转正率与导师绩效挂钩）。（3）推进分权与授权：-制定“分级授权手册”：5万元以下采购由部门经理审批，5-20万元由分管副总审批，20万元以上由总经理审批；-定期对授权效果评估：若出现滥用权限（如虚报采购价格），则收缩授权并加强审计；若执行良好，逐步扩大基层自主权。（4）强化创新管理：-设立“创新基金”：每年从利润中提取3%作为专项基金，支持员工提出的新产品创意（如“智能家居配件”“环保材料应用”），通过内部评审后给予研发资源；-建立“创新绩效考核”：研发部30%的考核指标与新品上市数量、销售额占比挂钩，销售部20%的考核指标与推广新品的客户反馈挂钩，形成“研发-销售”协同创新闭环。三、论述题1.结合领导行为理论与权变理论，论述“没有最好的领导方式，只有最适合的领导方式”。答案：领导行为理论关注领导者“做什么”，如俄亥俄州立大学的“关怀-定规”二维模型、密歇根大学的“员工导向-生产导向”分类，以及管理方格理论（如（9,9）团队型领导）。这些理论试图通过行为特征定义“有效领导”，但未考虑情境差异。例如，管理方格认为（9,9）是最佳模式，但现实中，面对紧急任务（如工厂突发火灾），可能需要（9,1）任务型领导快速决策；面对创意团队（如广告公司），可能需要（1,9）关系型领导激发灵感。权变理论则强调领导有效性取决于“领导者-下属-情境”的匹配，核心是“权变因素”。例如，费德勒模型提出领导有效性由“领导风格”（任务型/关系型）与“情境控制度”（任务结构、上下级关系、职位权力）共同决定：当情境高度有利（如任务明确、下属支持、职位权力大）或高度不利时，任务型领导更有效；情境中等有利时，关系型领导更有效。赫塞-布兰查德的情境领导理论则关注下属“成熟度”（能力与意愿）：下属低成熟度时（无能力且无意愿），需“告知式”领导（高任务-低关系）；中低成熟度（无能力但有意愿），需“推销式”（高任务-高关系）；中高成熟度（有能力但无意愿），需“参与式”（低任务-高关系）；高成熟度（有能力且有意愿），需“授权式”（低任务-低关系）。以企业为例：初创期团队（下属成熟度低），创始人需明确任务分工并监督执行（告知式）；成长期团队（下属能力提升但可能因压力降低意愿），管理者需多沟通鼓励（推销式）；成熟期团队（成员经验丰富），可授权自主决策（授权式）。若始终采用“命令式”领导，可能抑制成熟员工的主动性；若对新员工过度“放任”，则会导致执行混乱。综上，领导方式的有效性并非绝对，而是取决于下属特征、任务性质、组织文化等情境因素。管理者需动态评估情境变量，灵活调整领导行为，才能实现最佳效果。2.从控制过程的角度，论述如何构建有效的质量管理体系。答案：控制过程包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差三个阶段，质量管理体系的构建需围绕这三个阶段系统设计。（1）确立标准：质量标准是控制的基础，需明确“质量是什么”“如何衡量”。-制定量化指标：如产品合格率（≥98%）、客户投诉率（≤0.5%）、关键参数（如家具板材甲醛释放量≤0.08mg/m³）；-参考行业/国际标准：如ISO9001质量管理体系、行业认证（如家具行业的FSC森林认证）；-结合客户需求：通过市场调研明确客户对“质量”的核心诉求（如耐用性、安全性），将其转化为内部标准（如家具承重测试需达到200kg不变形）。（2）衡量绩效：通过数据收集和分析，评估实际质量与标准的差距。-过程控制：在生产各环节设置检验点（如原材料入库检验、半成品组装检验、成品出厂检验），使用统计过程控制（SPC）工具监控关键工序的稳定性；-结果控制：定期抽取成品进行全检（如每月抽检50件），委托第三方机构进行质量检测（如每年一次的国家质检中心抽检）；-客户反馈：通过售后客服系统收集投诉数据（如“板材开裂”“颜色色差”），分类统计问题频率和严重程度。（3）纠正偏差：针对差距采取措施，分为“立即纠正”和“根本纠正”。-立即纠正：对已发现的不合格品，采取返工、报废或召回（如某批次家具螺丝松动，立即暂停发货并更换螺丝）；-根本纠正：分析偏差根源（如“螺丝松动”可能因供应商提供的螺丝强度不足，或生产线拧紧设备参数设置错误），通过改进供应商筛选标准（增加螺丝强度测试）、校准设备参数、培训工人操作规范等，防止问题重复发生；-持续改进：将质量问题作为改进机会，通过PDCA循环（计划-执行-检查-处理）优化流程（如将“螺丝拧紧”从人工操作改为自动化设备，降低人为误差）。以某家电企业为例：其质量管