2025年高级经济师《高级经济实务》(工商管理)考试题库(含答案)

2025年高级经济师《高级经济实务》(工商管理)考试题库(含答案)一、单项选择题（每题1分，共20题）1.某家电企业通过收购上游压缩机生产企业，实现对关键原材料的控制。该企业采用的成长战略类型是（）。A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.非相关多元化答案：B解析：纵向一体化战略是指企业向原生产活动的上游或下游扩展，本题中企业收购上游供应商，属于后向一体化，是纵向一体化的一种形式。2.根据公司法人治理结构，下列职权中，属于董事会的是（）。A.决定公司的经营方针和投资计划B.制定公司的年度财务预算方案C.审议批准公司的利润分配方案D.对公司增加注册资本作出决议答案：B解析：董事会的职权包括制定公司的年度财务预算方案、决算方案，而决定经营方针（股东会）、审议批准利润分配（股东会）、增加注册资本（股东会）均为股东会职权。3.某手机品牌针对年轻女性群体推出粉色限量款机型，定价高于常规款20%。该定价策略属于（）。A.成本导向定价B.竞争导向定价C.需求导向定价D.价值导向定价答案：C解析：需求导向定价以消费者需求为核心，本题中针对特定群体（年轻女性）的需求差异（限量、颜色偏好）制定高价，属于需求导向中的细分市场定价。4.某制造企业生产甲产品，年设计生产能力为10万件，固定成本为500万元，单位可变成本为80元，若目标利润为300万元，则盈亏平衡产量为（）万件。A.5B.6.25C.8D.10答案：A解析：盈亏平衡产量=固定成本/(单价-单位可变成本)。但本题需先求单价：目标利润=产量×(单价-单位可变成本)-固定成本，设产量为10万件时，300=10×(P-80)-500→P=160元。则盈亏平衡产量=500/(160-80)=6.25万件？（此处需重新计算：题目可能未明确是否按设计能力计算目标利润。正确公式应为：盈亏平衡产量=固定成本/(单价-单位可变成本)。若题目未给出单价，可能需假设目标利润下的产量为设计能力，则单价=（固定成本+目标利润）/产量+单位可变成本=（500+300）/10+80=160元。则盈亏平衡产量=500/(160-80)=6.25万件。但原题选项中B为6.25，可能正确。）（注：经核查，正确计算应为：盈亏平衡点产量=固定成本/(单价-单位可变成本)。若题目中目标利润为300万元时，假设企业按设计能力10万件生产，则总收入=固定成本+可变成本+利润=500+10×80+300=1600万元，单价=1600/10=160元。因此，盈亏平衡产量=500/(160-80)=6.25万件，答案选B。）5.在物流系统中，将分散的货物集中并进行分拣、配载的环节是（）。A.运输B.仓储C.配送D.流通加工答案：C解析：配送的核心环节包括集货（集中货物）、分拣、配载，是物流系统中“最后一公里”的关键步骤。6.某生物制药企业与高校联合建立实验室，共同研发新型疫苗。该技术创新模式属于（）。A.自主创新B.模仿创新C.合作创新D.引进消化吸收再创新答案：C解析：合作创新是企业与高校、科研机构等外部主体联合开展研发，共享资源和风险，本题符合这一特征。7.某企业采用马尔可夫模型预测人力资源供给，已知销售部基层员工的内部晋升率为15%，离职率为20%，则下一年度销售部基层员工的供给量为（）。A.现有人数×(1-15%-20%)B.现有人数×(1+15%-20%)C.现有人数×(1-20%)+其他岗位流入人数D.现有人数×(1-15%)-离职人数答案：A解析：马尔可夫模型中，某岗位内部供给量=现有人数×（留在原岗位的比例），本题中留在原岗位的比例=1-晋升率-离职率=1-15%-20%=65%，因此供给量=现有人数×65%。8.根据资本结构理论，下列属于权衡理论观点的是（）。A.企业价值与资本结构无关B.负债可以带来税盾效应，但会增加财务困境成本C.企业偏好内部融资，其次是债务融资，最后是股权融资D.最优资本结构是债务抵税收益与财务困境成本的权衡点答案：D解析：权衡理论认为，企业存在最优资本结构，此时债务的税盾收益与财务困境成本达到平衡，选项D正确。选项A是MM理论（无税），选项B是部分描述，选项C是优序融资理论。9.某电商平台通过分析用户浏览、购买数据，为不同用户推送个性化商品推荐。该应用属于电子商务的（）功能。A.广告宣传B.咨询洽谈C.个性化定制D.客户关系管理答案：C解析：个性化定制通过大数据分析实现“千人千面”的商品推荐，属于电子商务的个性化服务功能。10.某中国企业通过在东南亚设立生产基地，利用当地劳动力成本优势降低生产成本。该国际商务模式属于（）。A.出口贸易B.特许经营C.国际直接投资D.国际技术转让答案：C解析：在海外设立生产基地属于绿地投资，是国际直接投资的一种形式，通过控制经营实体实现成本优化。二、多项选择题（每题2分，共10题）1.下列属于企业战略控制方法的有（）。A.杜邦分析法B.平衡计分卡C.利润计划轮盘D.波士顿矩阵E.战略地图答案：ABCE解析：战略控制方法包括杜邦分析法（财务控制）、平衡计分卡（综合控制）、利润计划轮盘（以利润为核心）、战略地图（描述战略因果关系）。波士顿矩阵是业务组合分析工具，用于战略制定而非控制。2.有限责任公司股东会的职权包括（）。A.选举和更换非由职工代表担任的董事B.决定公司的经营计划和投资方案C.审议批准公司的年度财务预算方案D.修改公司章程E.决定公司内部管理机构的设置答案：ACD解析：股东会职权包括选举董事（选项A）、审议批准财务预算（选项C）、修改章程（选项D）。决定经营计划（董事会）、设置内部机构（董事会）属于董事会职权。3.品牌资产的构成要素包括（）。A.品牌知名度B.品牌忠诚度C.品牌联想度D.品牌认知度E.品牌溢价能力答案：ABCD解析：大卫·艾克的品牌资产五星模型包括品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产（如专利），品牌溢价能力是品牌忠诚度的结果而非构成要素。4.生产控制的基本程序包括（）。A.制定控制标准B.测量比较C.控制决策D.实施执行E.效果反馈答案：ABCD解析：生产控制的基本程序为：制定控制标准→测量实际成果→比较分析→控制决策→实施执行，效果反馈属于后续改进环节，非基本程序。5.物流活动中的“三流”协同指的是（）。A.商流B.信息流C.资金流D.物流E.人才流答案：ABCD解析：物流系统中，商流（商品所有权转移）、物流（实物流动）、信息流（信息传递）、资金流（支付结算）需协同运作，人才流不属于“三流”范畴。三、案例分析题（每题20分，共2题）案例1：某家电制造企业的战略转型某企业成立于2000年，主营传统空调制造，市场份额一度位居行业前三。2018年以来，受原材料价格上涨、消费者需求向智能化转型、新能源政策推动等因素影响，企业净利润连续3年下滑。2023年，企业启动战略转型：-业务层面：收购智能芯片企业，成立新能源空调事业部；-职能层面：引入数字化生产系统，优化供应链管理；-组织层面：设立创新委员会，推行扁平化管理。问题：1.分析该企业战略转型的外部驱动因素。2.说明企业采用的成长战略类型，并阐述其优势。答案：1.外部驱动因素包括：（1）宏观环境：新能源政策推动（PEST分析中的政治/法律因素）；（2）经济环境：原材料价格上涨导致成本压力（经济因素）；（3）社会环境：消费者需求向智能化转型（社会文化因素）；（4）技术环境：智能化、数字化技术发展（技术因素）。2.企业采用的成长战略类型为相关多元化（收购智能芯片企业）和纵向一体化（可能涉及芯片作为上游零部件）。优势包括：（1）相关多元化：利用原有技术、渠道资源，降低进入新领域的风险；通过智能芯片与空调业务协同，提升产品附加值（如智能温控）；（2）纵向一体化：控制关键零部件（芯片）供应，降低原材料价格波动影响，提高生产效率；增强对产业链的控制力，提升利润空间。案例2：某服装企业的生产计划与控制某服装企业生产夏季T恤，2024年第二季度销售预测为12万件，期初库存为2万件，期末库存目标为1万件。企业采用准时生产（JIT）模式，要求生产过程中在制品库存率不超过5%，工序不良品率控制在0.3%以内。问题：1.计算该季度的生产计划量。2.说明JIT模式对生产控制的要求及实施要点。答案：1.生产计划量=销售预测+期末库存-期初库存=12+1-2=11万件。2.JIT模式对生产控制的要求：（1）零库存：通过“拉动式”生产，仅在需要时生产所需数量，减少在制品和成品库存；（2）高质量：强调“缺陷预防”，通过全员参与质量管理（TQM）降低不良品率；（3）柔性生产：快速响应市场需求变化，调整生产批量和品种。实施要点：（1）建立“看板管理”系统，通过看板传递生产与物料需求信息；（2）与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料准时、按质供应；（3）优化生产流程，减少设备调整时间（SMED），提高生产灵活性；（4）培养多技能员工，实现工序间的灵活调配。四、论述题（每题30分，共1题）题目：结合数字化转型实践，论述现代企业如何构建“数据驱动”的工商管理体系。答案：数字化转型背景下，数据已成为企业核心生产要素，构建“数据驱动”的工商管理体系需从以下维度展开：1.数据基础设施建设企业需搭建一体化的数据中台，整合内部生产、销售、财务等系统数据，接入外部市场、供应链等第三方数据，通过数据清洗、标准化和存储，形成企业级数据资产库。例如，某制造企业通过部署工业互联网平台，将设备运行数据、质量检测数据与ERP系统打通，实现全流程数据贯通。2.数据驱动的决策机制传统经验决策转向数据决策，需建立“数据采集-分析-应用-反馈”的闭环。在战略层面，利用大数据分析市场趋势（如消费者偏好变化、竞争对手动态），辅助战略制定；在运营层面，通过实时数据监控生产效率（OEE指标）、库存周转率等，及时调整排产计划；在营销层面，基于用户行为数据（浏览、购买、评价）开展精准营销，提升转化率。3.组织与文化适配（1）组织架构：设立首席数据官（CDO），统筹数据管理；成立跨部门数据团队，打破“数据孤岛”；（2）人才培养：培育既懂业务又懂数据分析的复合型人才，例如“数据分析师+业务专家”的联合团队；