【《电子信息装备研制项目管理的优化措施》5500字】

电子信息装备研制项目管理的优化措施目录TOC\o"1-3"\h\u32619电子信息装备研制项目管理的优化措施 131527一、绪论 118083（一）研究背景 25317（二）研究意义 231502二、电子信息装备研制项目管理策略 228374（一）项目进度计划编制优化 255041.合理分解项目任务 3311502.设置项目责任矩阵 327155（二）项目管理控制优化 44547（三）项目组织结构优化 42621.矩阵管理权责划分 5198322.人员调配弥补人力缺陷 629153三、结语 7摘要：电子信息技术在上个世纪末得到了迅猛发展与广泛应用，新一轮全球性产业革命已经出现。经过近多年的发展，以信息通信网络为代表的高新技术产业已经成为当今世界经济增长最重要的推动力之一。在这高速发展中，电子信息装备系统起着决定性作用，它已走入千家万户，深入人们的生活与工作，它在很大程度上改变了人类生活的各个方面。电子信息装备已经成为现代社会不可或缺的重要组成部分，因此作为电子信息装备研制企业，电子信息装备研制项目管理就显得格外重要。本文主要从项目进度计划编制、项目管理控制优化与项目组织结构优化分析了电子信息装备研制项目管理策略。关键词：电子信息；装备研制；项目管理一、绪论（一）研究背景随着电子信息装备技术日新月异的更新换代，所涉产业越来越广泛化，电子信息装备也越来越复杂。与此同时，用户对于电子信息装备的性能、品质等提出了更加严格的标准与要求。更多用户期望电子信息装备功能更完善，功能更细腻，对于电子信息装备质量的要求有了很大提高，需求的改变也越来越多样化。因此，电子信息装备行业的竞争日趋激烈，各厂商都把提高自身产品质量作为其生存与发展的重要战略之一。行业竞争日益激烈，市场发展要求高，各企业都要不断创新、先于竞争对手发布新品，为了在群雄角逐之中占有一席之地，继而获得更大超额利润。这就使得电子信息装备的研制周期逐渐延长、成本压力加大。发展机遇转瞬即逝，各行业都在致力于缩短电子信息装备的产品开发周期，对于企业而言，对于电子信息装备项目管理有着更高的标准要求。（二）研究意义近年来，项目管理理论在不断的发展和成熟，很多企业都采用了先进的项目管理方法与手段，控制项目的进展，才能保证项目保质，保量，如期竣工。随着我国经济的快速发展，企业在激烈竞争下需要不断提升自身管理水平来应对新环境带来的挑战，而项目管理则是一种科学高效的管理方式。作为项目管理的几个主要方面最核心部分，项目管理能够达到节省时间的目的、资源优化与计划调整等功能，极大地帮助了企业提升管理效率，直接关系到项目的成败，项目管理能力也渐成企业核心竞争力之一。[1]二、电子信息装备研制项目管理策略（一）项目进度计划编制优化科学，合的地编制并实施项目进度计划，能为项目目标顺利实现提供有力保障。项目进度计划编制是项目管理的重要组成部分，其目的在于通过对整个项目过程进行分析，预测，规划，以确定最优方案或控制最佳活动顺序，使项目按照既定计划顺利完成。其协助项目团队的有序运作，协调时间与人力资源，并且根据项目的状况和变化，适时调整项目节奏，确保项目顺利运营。因此，项目管理者对进度计划制定有着非常高的要求。但是在编制项目进度计划时，常常由于缺乏正确理论方法的指导，进度计划编制缺乏合理性，问题很多。这种进度计划通常不能起到它所应该起到的效果，当问题和项目偏差发生时，不能继续进行调整救济。因此，如何提高项目管理效率成为一个重要课题。编制进度计划，项目经理单独进行，对任务时间的估算存在较大误差，也缺乏科学统筹安排，致使方案不能顺利实施，往往拆东墙补西墙，进度延迟，质量风险较高。因此，需要建立一套完整有效的进度计划体系来保证项目的按时按质按期完工。编制项目计划，评估该项目的每项工作的工作量，根据项目周期，把每一项工都合理地分配配到对应的人身上，并且配上其他对应资源。1.合理分解项目任务针对项目工期估算错误，人力资源分配不尽合理等。在分析影响因素后建立了电子信息装备开发项目管理模型。画出了工作任务分解图，使一项复杂电子信息装备项目的研制流程逐渐精细化，拆解划分出若干子项目，从这些子项目往下拆解，构成层次结构，从而把复杂的项目分解为项目经理可预期并控制的小单元，避免项目内部工作的疏漏和交叉，防止任务和责任不足。其次在此基础上建立了进度计划模型。必须按照电子信息装备的研制流程，将研制项目的工作分解，把开发项目提炼为下一层具体任务。分解是一项非常重要的工作，因为分解的结果直接决定了整个研发过程是否能顺利进行。2.设置项目责任矩阵正在进行的项目开发，项目组人员发生变化，无疑将给费用带来影响、进度和质量多少都有影响。如果项目组人员没有得到合理调配，就可能导致团队工作无法正常开展，甚至还会造成项目资源浪费，增加不必要的风险。以避免不确定因素，项目经理要负责项目组人员配置。通过建立责任中心和目标体系来加强对团队内部员工的激励，并利用绩效考核机制来保证各岗位的合理分工。按上述办法做到责权分明，各项工作领导清楚，并且在遇到问题时，开展开放性交流，某一环节出了毛病，还能及时发现承担这一环节工作的小组。同时还能根据项目进展情况随时调整人员配置。当人员发生离职时、休假和其他状态，能快速地完成交接工作，还方便了新组人员的接班，最大限度地降低人员变动所造成的风险。[2]（二）项目管理控制优化项目管理控制为项目开发提供了导航，有效地修正了项目实施中出现的各种偏差，确保项目能按原设定线路作业，从而准时达到终点。在企业发展过程当中，管理是至关重要的一环，而管理的重要部分之一便是项目管理控制。但在许多项目中，常常存在着科学，合理的管理控制手段和方法，但尚未进行执行，常常空有法宝，却不施展才华，一方面，管理人员缺乏管理控制意识，感到大量的管理控制是浪费时间，毫无实际意义，致使许多行之有效的控制方法未能得到利用和执行；另一方面是因为缺乏必要的技术手段进行支撑，造成管理监控流于形式，无法形成真正的管控体系，难以起到预期效果。另一方面，执行力度不够，致使未能取得应有成效，导致管理者更感到管理控制毫无意义，从而降低了相应操作流程。所以说要想提高项目管理水平必须重视管理过程，加强管理控制和监督，才能使项目管理取得预期目标。其后果是持续恶性循环，常常出现偏差和问题，难以在早期察觉，一直到晚期严重时才被揭露，造成项目难以改正补救，有的时候只有彻底推翻重来，或拆东墙补西墙的项目进展情况，产品的质量等方面有很大风险。[3]事前控制：各阶段进行的前期，组织管理小组的成员采取头脑风暴的手段等等，结合会员各自工作经验，预见和分析了现阶段可能出现的各方面因素，对于可能存在问题偏差和其他风险点进行了调研和总结，制定了解决对策，明确责任分工等，不断追踪风险。事中控制：对事件发展的调控。管理小组成员按分工负责所开展的各项活动，并给予指导与监督，确保事件按计划发生。事后控制：任务完成后，管理小组成员对这一阶段的控制问题进行了概述，解决的方法方式及有关的体会。对项目进度计划实施过程中出现的各种情况及时记录并分析。对组内良好流程方法进行传承运用，坏了就改正，辅助项目管理不断完善。（三）项目组织结构优化公司组织结构一般体现着企业总体管理水平以及管理体系标准，为企业整体确定策略。公司的发展需要通过合理有效的组织结构来实现。明确组织结构，有助于使职工明确岗位职责，明确权利、责任和其他各个维度企业管理情况。组织结构设计也会影响到团队合作程度及工作效率，进而决定整个项目管理水平。每种组织结构形式均具有各自的优势、缺点及适用条件，针对不同项目，要依据项目的特定目标，任务条件、对项目环境和其他要素的分析，对比，设计或者选用最适合自己的组织结构形式。组织结构决定着企业内部分工与合作方式，也影响企业经营活动效率及效果。组织结构是企业的基本管理结构，不容易改。在组织结构调整过程中，会遇到很多阻力和障碍，需要不断地通过各种手段来克服和化解。每次调整，都为了满足企业发展需要，给企业带来了全面而巨大的变化。电子信息装备项目作为一项复杂且专业性很强的项目，它需要投入大量人力和物力，因此如何做好电子项目的项目管理工作成为摆在所有管理者面前必须要考虑的问题。通过对电子信息装备项目管理过程中存在的问题进行分析研究，提出相应的解决办法。提高项目团队的整体协作水平，强化协作精神。[4]职能部门负责各类项目成员分配及业务指导工作，发挥供应人力等功能。项目团队中每个人都是项目经理的下属，在执行过程中以项目管理为核心。项目经理在对团队内部成员的项目工作进行指挥和分配，作为项目的领头人，对项目的全部成果负责。在人力资源方面，项目经理是核心，其素质高低直接影响着项目成败。以及个人水平不同，人力供给方部门承担不同。在项目管理过程中，由于组织结构的不同导致了各个角色之间存在着一定程度上的冲突。开发项目存在岗位职责划分不恰当的问题，人员及绩效管理问题正是由于这一组织形式不能完全适应项目而产生的。1.矩阵管理权责划分双重领导状态，实际的项目活动往往存在着一次指挥，人员不知服从哪方。这类现象往往是由团队建设过程中权与责没有很好地结合造成的。这类问题只需对矩阵管理中权责划分进行澄清，有了规范，这种现象才会减少。矩阵管理是一种以人为中心，把组织内各部分按照一定方式联系起来进行协调与控制的过程。就像职能部门要根据各项目组的条件，输送不同职位的人，才能水平相匹配，然后对人员进行整体调配，对日常部门进行行政管理是其主要职责。在项目管理过程中，经常遇到一些特殊任务需要进行处理时，往往也要涉及人员之间的相互协调。如a项目的人员交换，前期的人员安排和部门会议。这类职责分配都属于项目管理中最基本的部分。而项目正是人员工作在现实中的反映，更大的授权围绕项目进行。在项目实施过程中，有许多方面需要进行有效管控。如具体工作调配等，项目所需要的会议组织，等等。因此，在项目管理中，对人员分配进行管理就显得尤为重要了。权限清晰之后，就会出现跨权限行为或这种行为对双方工作造成了严重的影响，需双方领导商定，相互取得对应权限，雇员们又得到了工作指派。如果在一个团队中存在多个不同角色的人同时承担同一任务时，就会导致团队成员之间产生冲突甚至矛盾。比如，部门要求A项目组的开发组长到B项目组帮助确定问题的位置。在这个过程中，如果出现了冲突或不配合，则需及时向相关人员通报并寻求解决办法。人员调配工作隶属职能部门，但A组人员开展这项工作，势必会影响到他们的项目工作。此时需要对工作人员进行合理分工，使每个人都能胜任本岗位工作。此时就要求部门主管和A项目经理直接沟通协调，随后，A组的工作人员才能接受部门的安排，到B组帮忙。同时还需考虑到项目中其他成员之间关系以及自身情况对该工作造成的干扰。各个部门在安排活动时，均需通知项目经理，以使他们在工作中有所调整。因此在项目运作过程中，必须要对项目成员进行有效的管理。确保部门与项目双方工作活动均能顺利开展。[5]2.人员调配弥补人力缺陷电子信息装备项目因项目设立时的版本及需求数量的限制，项目预算低，人力资源的有限性，在项目开展期间持续添加需求版本之后，亦无法及时追加资金，加大人力资源的投入。这就使得项目实施过程中存在着很多不确定性因素。这就造成了每个项目经理在早期对人力资源预算进行分割的时候，都着重对开发团队进行保障，由此造成设计与测试人员的配比远未达到一个相对合理的水平。同时在整个项目周期内存在着大量的时间浪费以及资源浪费，使得项目工期延误等现象。因此，在实际项目中，设计与试验的任务往往会大大萎缩，很容易造成项目进度和质量等方面出现一系列问题。同时设计和测试部门之间缺乏沟通协调机制。在进行项目活动时，也未能以有效方式进行调配，因而减轻了这一问题，确保设计与测试工作实施质量。同时由于设计与测试之间存在着时间上不同步现象，造成了部分项目无法按照既定的程序进行完成。这样就造成了项目内部整体效率的提高，品质均有降低。为了解决这个问题，提出了一种基于时间驱动的项目调度方案，并给出相应算法。预算受限时，提出应将项目进度计划与项目人力情况相结合，合理配置人员工作。[6]关于物料管理，没有岗位职责划分，可采用人员划分小组、轮流担任物料管理员等形式，每组2.3人，在2~4周的循环中采用轮值化方式，一周花半个小时左右的时间来进行整理和检查。确立物料规范化管理，拟定项目物料计划，编制材料登记使用表。通过建立物资清单，编制材料台账和采购台账等手段规范物品流转流程。将新购物料进行注册并有序保管，对现有的材料定期进行检查和清点并及时进行补充，确保材料正常利用。三、结语本文是在项目管理的有关理论基础上完成的，基于该公司电子信息装备项目管理的实践，对项目进度计划的拟订进行了分析、项目进度控制等、项目组织架构等因素在电子信息装备项目管理中的作用，逐条有针对性地针对有关管理问题，提出了可行性建议与对策。在此基础上，结合多年从事电子信息装备开发项目管理工作经验，总结了一套较为完善的项目管理方案并加以实施。希望能够采取上述的建议措施，能够对项目管理水平的提高有所助益，提升企业运营能力。参考文献[1]王红敏谢志成.建设项目电子文件归档和电子档案管理试点研究[J].中国档案,2021,000(003):P.68-69.[2]谢