2021年-企业管理的内涵与理论

企业管理讲义

§1管埋与管埋学

一、管理的内涵

“管二中国古代指锁匙。《左传》：“郑人使我掌其北门

之管」可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。“理”，

本意是治玉。《韩非子•和氏》：“王乃使人理其璞，而得

玉焉。”引伸为整理或处理。二字连用，表示在权力范围内，

对事物的管束和处理过程。

在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人类的组织活动

有关。人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人

无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组织

内，为了协调大家的活动，就产生了管理。

1.组织的涵义

组织是对完成特定使命的人的系统性安排。实际中的组织

形形色色，人们对组织认识的角度各有差别。但一般说来，

任何一个组织的存在都必须具备三个条件：

一组织是人组成的集合。

组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资

源。因此组织既是物质结构，又是社会结构。组织活动的资

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源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织，没有人群

便没有组织。

T组织是适应于目标的需要

任何组织都有其基本的使命和目标，企业是为了生产产

品、提供服务满足顾客需要。教育机构是为了培养人才，医

院的存在是为病人提供健康服务的，等等。组织的使命和目

标说明了组织存在的理由。

-组织通过专业分工和协调来实现目标

组织之所以存在，是因为它能够满足人们在日常生活和社

会活动中的某种需要，这就构成了组织基本的使命和目标。

例如，医院的使命是治病救人；学校的使命是培养人才；等

等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。为了完成自

己的使命和目标，组织必须开展实际的业务活动（统称作业

工作），如医院的诊治，学校的教学，工业企业的生产等。

组织是直接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的

展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料

和机器设备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据和

情报）等的运用作为条件，否则作业活动就成“无米之炊”。

因此，为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需

要开展另一方面的活动一一管理。因此，组织中的活动便由

此实现其基本的专业化分工一一作业和管理两大类。可见,

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管理工作是组织内独立进行的、有别于作业工作又为作业工

作提供服务的活动，是保证组织正常运行、发展以实现组织

目标的手段。

2.管理

如前所述，组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织

目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。

因此，管理是任何组织都不可或缺的。那么什么是管理？由

于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角

度提出了自己的看法。

孔茨强调管理的工作任务，他认为：“管理是指同他人一

起，或通过他人有效完成任务”。

穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。

西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因

而提出“管理就是决策”。

也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资

本一样，是生产要素或资源。从而把管理视为“第四生产要

多，，坐坐

・冢c-vr-VTC

这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。为便于进行广

泛的讨论。我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、

控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组

织目标的活动过程。

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这一定义有三层涵义；

一管理的目标是保证组织目标的实现。管理是任何组织

不可缺少的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，

不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动

的有效进行，为实现组织目标服务。

T资源配置是管理面临的基本问题。人的需要是无限的，

而满足这些需要的资源是有限的。小至家庭，大到国家，所

有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。尽

管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、

经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。因此，组织成员之间

的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容

之一。

一管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。

这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成

管理的基本职能C

计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战

略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各

种活动一体化。

管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职

能(Organizing)o它包括决定组织要完成的任务是什么；

谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；

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以及各种决策应在哪一级上制定。

激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满

足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。

根据

每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调

组织中的人，这就是领导职能(Leading)o当管理者指导下

属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲

突时，他就是在进行领导。

管理者要履行最后一个是控制职能(Controlling)o当

设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇

佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可

能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监

控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比

较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回

到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制

职能的含义。

职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它

是否确切地描述了管理者实际的所作所为？遵循职能方法，

很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领

导和控制。但是所有的管理者都是如此吗？法约尔最初点仅

仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结

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果。

3.管理效果的度量

管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。管理

要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。在组

织活动中，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。

由于社会资源的稀缺性，组织从环境中获得的各种资源都是

有成本的，任何组织都不可能无偿使用资源。所以管理者必

须关心所经营的输入资源的有效利用。管理的成效好坏、有

效性如何，集中体现在它是否使组织化最少的资源投入，取

得最大的、合乎需要的成果产出。对于给定的输入，如果你

能获得更多的输出，你就提高了效率；同样对于较少的输入，

能够获得同样的输出，你也提高了效率。因此，效率意味着

组织具有较为合理的投入产出比，管理具有比较高的效率，

就是为了使资源成本最小化。

然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预

定的目标，即追求活动的有效性，也称效果（Effectiveness）。

当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因

此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果

（见图1一1）。如果说组织效率涉及组织是否“正确地做事”

（即“则么做”）的问题，那么能否选择“正确的事”去做

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（即“做什么”）就是决定组织效能的问题。管理的任务就

是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和组织效能的

不断提高以更好、更快地实现组织目标，适应社会进步的需

要。通俗的说就是“正确地做正确的事工从典型的经济组

织一一企业的角度来看，管理工作的效果体现在能否选定顾

客真正需要的产品或服务进行生产以及用最少的资源耗费

进行生产两个方面；就政党而言，管理工作的效果取决于能

否提出合乎社会需要政策纲领赢得公众信赖以及用较小的

成本顺利付诸实施。

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图1—1管理追求效率与效果

效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率,

它很容易达到有效果。精工（Seiko）集团如果不考虑人力

和材料输入成本的话，它还能生产出更表确和更吸引人的钟

表。为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他

们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作

是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系倒使活动达到目

标，而且要做得尽可能有效率。

组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能，那

种要把错事、根本没有必要作的事干好的组织就是如此！在

日常生活中，人们常常只注重某一方面。例如，有的政府部

门常常只注意如何用各种规章制度、政策法规规范人们的行

动，使其保持正确的方向，却不注重提高办事效率，以至出

现一个建设项目要盖上百个、上千个图章的事例；有的企业

则常常只注重效率而忽视了效益，如通过实施计件工资制提

高了工人的生产铲率，大量生产出来的却是市场并不需要的

商品，以至于库存积压、负债累累°显然，相对而言，效益

是第一位的。试想，如果本来就是一件不应该做的事，你却

把它做得很好，有什么意义呢？当然，以为只要目标是对的,

就可以不讲效率、不惜工本，也是不对的。成功的管理不仅

要确保做对的事，而且要尽可能做得好。好的管理就是要做

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好对的事。

当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。

低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过

以牺牲效率来取得效果的。

3.组织的演变

结构和过程、存在和演变是组织的两种形态。静态地看,

组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位、个人之间

的关系网络式结构，它一经形成，便具有相对的稳定性。动

态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标,

同时要适应环境变化而调整，提高组织的效能，这种运作、

变革、发展的过程即为组织的演变过程。因此组织既是一种

维持结构，又是一种创造结构，并使结构发挥作用的过程。

竞争性的环境中，一个组织的竞争优势取决于它与环境

（实际上是利益相关者）协调、适应的程度，它决定了组织

工作成果的有效性。同时组织的竞争优势也取决于组织内部

的制度和T作效率，它决定了组织能否以较少的资源耗费

实现较多、较好的工作成果，即投入产出比。

专业化和分工是提高工作效率的根本途径，也是推动技术

进步、组织演变的动因。改进提高工作效率、有效完成组织

目标必然要求组织内部分工的深化、专业化程度的提高，而

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分工的深化度、专业化程度的提高必然导致更高的效率和技

术进步。这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构

日益复杂的内在机理。当然，分工深化在促进效率的同时,

也带来协调的困难，使得管理成本日益增大。这样，在技术

水平相对稳定的条件下，工作效率和管理成本的边际比较就

决定了分工的深度和专业化的程度，从而决定了组织内部层

级结构的复杂程度。

任何性质的组织都有一个适度的规模，组织规模扩大，会

带来组织活动的规模效果，即“人多力量大”，也会导致信

息交流困难、积极性和灵活性下降，即“三个和尚没水吃”，

使管理成本上升C因此，在一定的时期内，规模收益和管理

成本的边际比较就决定了组织的适度规模。但随着管理技术

的进步，在长期的组织演变中，组织规模在不断扩大。

在组织演变的不同阶段，组织的人员构成、规模、结构不

同，和环境的关系也时有变化，因此员工的个人需要和行为、

群体关系和行为就会千差万别。因此组织演变过程中如何保

持满足员工需要却实现组织目标的动态平衡，保持公平和效

率的平衡，就成为组织行为学研究的重要问题。

4.组织和管理

二、管理学

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管理学，是研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。

与其它学科相比，具有一些鲜明的特性。

1.管理学是一门独立的综合性学科

历史上，随着组织活动的深入，管理思想经过长期的

演变，终于成为一门独立的学科。它具有明确的研究对象和

特定的研究范围，形成了一系列涵义准确的基本概念，具有

建立在实证原则基础上的原理，并形成了相对完整而又比较

严密的理论体系，管理学的结论能够有效地指导实践并继续

发展，因此管理学具备了一个独立学科的基本特征。同时，

由于管理活动的高度复杂性、多样性又决定了管理学的综合

性。

2.管理学是一门定时定量相结合的学科

管理学应该而且能够广泛运用数学知识，凭借多种数学

运算，以实现其更高程度的科学化与精确化。马克思主义经

典作家曾不止一次地提过，对社会现象和过程的研究必须达

到自然科学的准确程度，并指出了自然科学和数学对社会科

学影响的增长C马克思甚至预言，任何一门学科“只有当它

利用了数学的时候，它才达到了完善的程度”。管理学在其

发燕尾服过程中，正是经历着这样的一条道路。现在，管理

学不仅是借用了数学中各种现成的运算方法，而且创造了许

多适合于管理学研究的专门的运算方法，而且创造了许多适

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合于管理学研究的专门的运算方法。这些就构成了管理学定

量化的一面。但是，我们必须看到，管理学所涉及时的众多

因素中，人占据了举足轻重的地位，而人这种因素，具有非

常人的不确定性，它有许多不能量化的东西，人组成的社会

更是这样。因此，很多时候只能进行定性的分析，采用价值

判断的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是现实

的，有些是未来的。即使是现实的，有些已显露出来，有些

则被掩盖着。管理者不可能把它们无一遗漏地全部考虑到,

更不可能把它们的关系全部数量化。这种缺憾，只能用定性

分析来弥补。这也就决定了，管理学任何时候都将是一门定

性分析与定量分析相结合的科学。

3.管理学是一门不精确的软科学

软科学是相对于硬科学来说的。它除了具有前面谈到的

不能完全精确化、定量化的涵义外，更主要的是具有类似电

子计算机软件的涵义。电子计算机的硬件系统指的是主机本

身及其所有外围设备，软件系统则指的是输入其内的程序及

一系列应用技术，在电子计算机里，硬件系统的组织、操纵、

控制的作用。在社会系统中，同样存在着“硬件系统”和“软

件系统”，前者主要是指人力、物力、财力等可视因素，后

者则主要是指权力、信息以及权力、信息的运行所构成的管

理活动。从这种意义上说，其他许多自然科学知识和技术要

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直接运用于生产，产生社会财富，只有在管理理论的操纵下

才能完成。如果说其他自然科学是硬科学的话，那么，管理

学就是一门软科学。

4.管理学是科学性与艺术性的统一

管理是一门科学，由大时学者和实业家在总结管理工作的

客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理

者如果没有管理科学的知识，要进行管理就必然是依靠经验,

或是凭主观、靠运气；而有了系统化的科学管理知识，他们

就有可能对管理上存在的问题设想出可行的、正确的解决办

法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是

一门不精确的答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原

则和基本方法为基础，在具体应用时结合实际，对具体情况

作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从

这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识一

一科学并根据实际情况发挥创造性的艺术，管理的科学性与

艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。

5.管理学的二重性统一

马克思主义认为，任何社会生产都是在一定的生产方式、

和社会关系下进行的，生产过程具有两重性，既是物质资料

的再生产，又是生产关系的再生产。因此，对生产过程的管

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理也具有两重性c一方面，同生产力、社会化大生产和科学

技术相联系，表现为一种自然属性；另一方面，又与生产关

系、社会制度、具体国情以及文化传统相联系，表现为一种

社会属性。

管理二重性统一的理论对我们有重要的启示，管理学中的

一部分内容，主要是对物的管理，属于自然属性的范畴，具

有普适性，因此我们在这些方面要大胆借鉴，与国际接轨,

迅速提升我国企业的管理水平。管理学中的另一部分内容,

主要是对人的管理，属于社会属性的范畴，我们要结合国情

和我国文化特点，切忌生搬硬套。

6.管理学是一门应用性科学。管理学的应用性是非学明显

的。它不象神学那样完全脱离实践而依靠冥想，也不象哲学

那样有那么大量的理论思维。它必须时刻和实践紧密结合起

来。首先，它的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经

验的概括和总结C没有实践，它就成了无源之水，无本之木。

其次，管理学的知识必须运用到实践中去才有价值。否则,

它就失夫了存在的意义C再次管理学知识的正确与否，归根

到底要接受实践检验。因为何任看似正确的管理，到实践中

是否一定有效，并不是确知的；而某些看似不正确的管理,

到实践中是否一定无效，也必须要经过验证。即使原来正确

的管理，在新的环境地里能否继续有效，也还需要再作检验。

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实践对管理学产生、存在和发展的这种决定作用，就构成了

管理学极强的应用性。

三.管理者

我们将组织活动分为作业活动和管理活动两大类，这样,

组织成员也就根据他们从事的不同类型的工作而分为作业

人员和管理人员。当然这种区分不是绝对的。许多情况下,

管理人员也作些管理工作。这有利于促进领导者和下属的沟

通理解。如医院院长有时也作些外科手术，学校校长也要讲

课，企业销售经理也可能参与业务谈判和签定销售合同，等

等。但无论如何，一个管理者不能把他的大部分时间和精力

用于作业工作，不然他就不可能成为一个称职的管理者。

管理人员的工作，从本质上讲，是通过他人并使他人同自

己一起实现组织的目标。通常情况下，管理者并不亲自从事

具体工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间和精力进

行计划安排、组织领导和检查控制他人的工作。管理者之所

以在身份和地位上不同于其他人，就是因为其“分内”T作

性质与作些人的作业工作迥然不同，而且管理者还要对其他

人的工作负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他人工

作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独

立的两大部分成员。

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1.管理者的层次

管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称。一般

来说，一个组织中从事管理工作的人可能有许多，可以将这

些管理者按所处的组织层次不同划分为高层管理人员、中层

管理人员和基层管理人员。如图1-2所示。

图1-2组织的层次

高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，

他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织

的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中,

往往代表组织以“官方”的身份出现。

中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理

人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要

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职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和

协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理

人员更注意日常的管理事务。

基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最

低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其

他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工

作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有

效完成。

上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在

着很大的差别。第一线管理人员主要关心的具体工作的完成,

他们在处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产、销售或研

究工作经验和熟练的技术才能。而最高管理层人员则对组织

总的长远目标和战略计划感兴趣，他们在处理问题时，往往

依靠的是其丰富的人际技能与战备洞察力。因此，第一线管

理人员所考虑的问题，往往是机器调整和设备维修等；而最

高管理层人员所关心的问题，则可能是如何制定战略计划，

把竞争对手的市场夺过来，以扩大自己的市场占有率等C总

的说来，第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作,

而最高管理层人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。

2.管理者的技能要求

管理人员的分类虽然很多，他们的工作也各不相同，但

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是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有

效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管

理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该

具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方

面。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能

与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技

能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具

备较强的概念技能。

1）技术技能

技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和

知识完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设

计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被

称做专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己

成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技

术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步

掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与

他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也

就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体

的指导。毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍通

的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工

厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。当然,

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不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。

相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管

理者则只需要有些粗浅了解即可。

2）人际技能

人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他

人并与他人共事的能力。这种能力当然首先包括领导能力,

因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行

为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了

领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得

学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。可以说,

人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管

理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上

下左右进行有效果沟通的基础上，相互合作，共同完成组织

的目标。

3）概念技能

概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就

是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力C具体地说，概念

技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的

能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣

和内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些

混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以

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便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。

因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无

先例可循，就越需要概念技能。

3.管理者的领域

任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础

和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的

外部事物和现象就构成通常所说的组织环境。

环境包括了人、财、物、气候、市场、技术、文化、政

策、法律等自然、技术、文化、经济、政治等方面的要素，

不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。如社会环境中某

一微小的政治因素可能对政党的策略产生重大影响，而抗洪

指挥部则会密切关注气候变化。

组织和环境相互作用，不断的进行物质、能量、信息的交

换。组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的

产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。

组织活动的效率受制于环境条件的优劣C因此，组织活动必

须适应环境的需要。许多组织失败的原因在于不能适应环境。

组织和环境相互作用具体表现为组织和环境中的各种要

素、其他组织和个人的相互作用，这些其他组织和个人构成

了组织的利益相关者。如对一个政党而言，选民、结盟的政

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党、有关的舆论机构等就是其利益相关者；对企业来说，供

应商、股民、有关银行、中介机构、分销商、代理商、零售

商和顾客等就是其利益相关者。组织和环境之间进行的物质、

能量、信息的交换，实际上是通过和它的利益相关者进行交

换而实现，组织适应环境需要本质上也是要满足其利益相关

者的要求。

世界是变化的，特别在现代条件下，科学技术日新月异，

国际交往日趋频繁，社会联系日益密切，在全球范围内社会

经济、政治、文化、科技诸种因素紧密相关，形成有机整体。

这就必然导致环境变化空前加快，组织对环境的依赖性与日

俱增。因此，组织必须正视环境存在，适应环境变化，不断

调整、改革，才能获得发展。

组织要适应环境的变化，必须有良好的信息沟通渠道，

及时、准确的感知环境变化，同时要始终保持结构的灵活性。

当然，组织也会影响环境，组织的存在本身就为了增强人

们认识和改造世界的能力，组织活动的结果必然会对环境产

生或大或小的影响，组织要为优化社会物质环境和文化环境

尽其“社会责任二成功的组织会对社会产生示范效应，组

织失败的教训也会增进人们对世界的认识。但是，在一般的

意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都必须以

对环境的适应为前提。

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4.管理者角色

60年代末期，亨利•明茨伯格(HenryMintzberg)对5

位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以

来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行

的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在

做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯

格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的

和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他

们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9

分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究

竟在做什么的分类纲要。

明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是

高度相关的角色°管理者角色(Managementroles)这个术

语指的是特定的管理行为范畴，正如表1T所示，这10种

角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决

策制定.

表1-1明茨伯格的管理者角色理论

角色描述特征活动

人际关系

方面

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1、挂名首象征性的首脑，必须履迎接来访

脑行许多法律性的或社会性者，签署法律文

的例行义务件

2、领导者负责激励和动员下属，实际上从事

负责人员配备、培训和交往所有的有卜级参

的职责与的活动

3、联络者维护自行发展起来的发感谢信，

外部接触和联系网络，向人从事外部委员会

们提供恩惠和信息工作和其他有外

部人员参加的活

动

信息传递

方面

4、监听者寻求和获取各种特定阅读期刊和

的信息（其中许多是即时报告，保持私人

的），以便透彻地了解组织接触

与环境；作为组织内部和外

部信息的神经中枢

5、传播者将从外部人员和下级举行信息交

那里获得的信息传递给组流会，用打电话

织的其他成员一一有些是的方式传达信息

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关于事实的信息，有些是解

释和综合组织的有影响的

人物的各种价值观点

6、发言人向外界发布有关组织举行董事会

的计划、政策、行动、结果议，向媒体发布

等信息；作为组织所在产业信息

方面的专家

决策制定

方面

7、企业家寻求组织和环境中的制定战略，

机会，制定“改进方案”以检查会议决议执

发起变革，监督某些方案的行情况，开发新

策划。项目

8、混乱驾当组织面临重大的、意制定战略，

驭者外的动乱时，负责采取补救检查陷入混乱和

行动危机的时期

9、资源分负责分配组织的各种调度、询问、

配者资源一一事实上是批准所授权，从事涉及

有重要的组织决策预算的各种活动

和安排下级的工

作

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10.谈判者在主要的谈判中作为组织参与工会进行合

的代表同谈判

人际关系方面的角色人际关系角色(Interpersonal

roles)指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。当

学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带

一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。

此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇

佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在

人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描绘成与提供信

息的来源接触，这些来源可能是在组织内部或外部的个人或

团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系;

当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行

经理接触时，他就有了外部联络关系。

信息传递方面的角色信息角色(Informationroles)

指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受

和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来

了了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，

明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递

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信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组

织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。

决策制定方面的角色决策角色（Decisioncriteria）,

明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：（1）作为企业家，

管理者发起和监督那些将改进组织的问题；（3）作为资源分

配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；（4）

当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交

条件时，是在扮演谈判者的角色。

大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效

性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。

研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织

和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，

管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传

播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层

管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层

管理者，要比中、高层管理者更重要。

能否认为，通过对管理T作的实际观察得出的10种角色

观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效

呢？不会的！

首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最

有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明

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确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实

现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯

格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但

是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许

多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分

配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；

所有人际关系的三种角色都是领导职能的级成部分；而其他

大多数角色也与四个职能中的一个相吻合。当然并非所有的

角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理

活动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯

格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，

虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理

者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。

一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。

上述评论著否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?

当然不是！明茨伯格明确地提出了一种对管理者窖在做什么

的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者角色

是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学

是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比较和

综合角色理论和职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作

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的理解。

5.有效的管理者也是成功的管理者吗

弗雷德•卢森斯（FredLuthans）和他的副手从稍微没

的角色考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样

的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最

佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的

强调重点一样吗？你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的

管理者，也会是在组织中提升得最快人，但是事情似乎并非

如此。

卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，

这些管理者都从事以下4种活动。

1）、传统管理：决策、计划和控制。

2）、沟通：交流例行信息和处理文书工作。

3）、人力资源管理：激励惩戒、调解冲突、人员配备和

培训。

4）、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往.

研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事

传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人

力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的

管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是,

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如图1-3所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为

标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工

作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为

标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理的管理者中，

沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

平均的的管理者成功的的管理者

有效的管理者

图『3平均的、成功的和有效的管理者每

种活动的时间分布

此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加

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了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟

通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约

花费20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调

的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基

于绩效的传统假设提出的挑战，它生动地说明，社交和施展

政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

6.管理者的工作具有普遍性吗

我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论

的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在

何处履行职责一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，

管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理,

还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论

是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美

国的德克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得

进一步探讨的问题C

1)组织的层次

我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织

中所处的层次变化的。但是，尽管道化学公司(DowChemical)

研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同

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的事情，这一事实不应该被解释成人们的工作具有内在的不

同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而

不是职能本身不同。

就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更

多的计划工作和更少的直接监督工作。这种变化如图1-4所

示。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，

履行计划、组织领导和控制职能，只是他们花在每项职能上

的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而

基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。

图1-4组织不同层次的管理者每种职能的时

间分布

2）组织的类型

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一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从

事的是同样的工作吗？更一般性的，营利性组织与非营利性

组织的管理者的工作是一样的吗？回答是：大部分是一样的。

首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。

谬论L公共组织中的决策强调节的是政治的优先目标，

而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有

组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第6章

中讨论这种现实c

谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在

职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是：正如我们

将在本书第3章中指出的，几乎所有的管理都都感受到他们

的管理抉择受到种种限制。

谬论3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，

过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。

真相是：有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机

上没有明显的差无论何种类型的组织，管理者的工作都具有

共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、

雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部

的政治支持以实现计划。

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从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质

是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。所

以，客观上存在着国际性企业（跨国公司）的管理、小型企

业（如个体企业）的管理、工业企业（如汽车厂、纺织厂等）

的管理、商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输

企业（如航空公司、出租汽车公司等）的管理、以及商业银

行和保险公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司和其他

各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）等等的管理。

再从非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需要

管理，大、中、小学和职业学校需要管理，医院、诊所和医

疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊以及大

众性广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、

联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等也

都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处

处都有管理活动在开展。

我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显

著差异但二者的共性运超过它们之间的差异当这两类组织

的管理都履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如

何扮演决策制定者的角色。

尽管企业管理者和公共管理者的工作大部分是一样的，但

是在工业革命以来，管理理论和方法上的突破大多是在企业

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的管理中发生的，因此，本课的讨论也以企业组织作为蓝本。

其所以如此，是因为企业组织和公共组织的一些显著差别。

首先，企业组织的天职是创造财富，而且企'也有明确的归

属。追求利润的利益驱动决定了企业家必须不断提高管理水

平。

其次，对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指

标是利润，称为纯收入或“底线收入"(thebottomline)。

而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、

博特馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组

织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。

再次，剧烈的市场竞争是企业改进管理的外在压力。在工

业革命以来，市场逐渐扩张，劳动生产率迅速提升，企业间

的竞争日益激烈，给企业管理层形成强大的外在压力，迫使

他们改进管理，不断创造新的优势。

当然，随着技术进步加速和全球一体化进程的加快，各种

类型的组织都逐渐展开了竞争。在社会资源有限的约束下，

同类型组织往往会为了争夺生存资源、发展机会而展开竞争,

形成优胜劣汰的结局。具有竞争优势的组织会发展壮大，反

之则会衰落、消亡。即所谓“物竞天择，适者生存”。典型

的有体育比赛中球队之间的角逐、敌对军队之间的征战、市

场经济中同行业企业间的竞争、世界经济一体化时代国家之

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间的竞争和理念不同的政党之间的竞争等等。因此，竞争是

管理发展的助推器。

3.组织规模

小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处？

对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者

的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下

小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。

没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不

同的标准。例如，雇员人数，年销假售额或总资产。就目的

来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人

数在500人以下的企业称为小企业(Smallbusiness)。

小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大

的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们

雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等

产业；在款来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，

小企业还是近年来就业岗位的主要来源「在1980年一1990

年期间，列入《幸福》(Fortune)杂志的500家大企业，削

减了340万个工作岗位，而在此期间，雇期在500人以下的

小企业创造的工作岗位超过了1300万个。

现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否

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不同于管理大企业的工作？一项比较研究表明，管理者角色

的重要性在两类企业中显著不同。如图1—5所示，小企业

管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时

间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻

求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主

要关心的上企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有

的资源等）。根据此项研究，企业家角色（寻求生意机会和

规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的

地位。

图1—5小企业和大企业中管理

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者角色的重要性

与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多

面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日

复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正

规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不

太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复

杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复

杂的计算机化的监视系统。

总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理

者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别

仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

4).跨国度的可转移性

最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨

越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就

可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在

何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从

一般性角度支持管理概念的普遍性C在本书第4章中，我们

将讨论不同国家之间某些特殊差异在这里，我们可以肯定地

说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英

国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想

把这些概念应用于印度、中国、智I利，以及其他在经济、政

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治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就

必须作某些修正c

7.市场对管理者的估价

优秀的管理者能变草为金；低劣的