某项目直管班组模式汇报材料

某项目直管班组模式汇报材料二、“项目直管班组模式”实施背景“项目+班组”模式不同于“项目部＋专业化队伍＋班组”和“项目部＋外协队＋班组”的组织模式，是指由项目部直接面对班组作业层，取掉大包工头等中间环节，由项目部全面负责对班组的进度、安全、质量和成本核算管理，并提供周转料、机械设备等施工资源。班组大多采用单工序（或多工序）纯劳务承包方式。（一）实施“项目直管班组模式”，是深化和探索作业层队伍建设的有效途径。近年来，公司非常重视作业层队伍建设，先后成立了9家专业化分公司和10余支综合作业队。这些核心层队伍主要负责盾构、路面、桥梁运架等大型专业化设备施工管理，提供钢结构加工、周转料租赁、混凝土拌合、试验检测、工程测量等专业化服务，以及隧道、地铁暗挖、连续梁、铁路客专梁体预制等重、难点工程和关键工序的施工任务。经过几年的持续推进，这些核心层队伍已经成为公司的骨干队伍，取得了较好的管理成效。但是目前的核心层队伍不能覆盖到所有项目，因此推进“项目直管班组模式”就成为公司核心层队伍建设的有机补充。另一个方面，班组是作业层队伍最小核算单元，位于施工作业最前端。对班组管理模式的分析和总结，将进一步深化作业层队伍建设，也为今后加强和改进班组管理提供经验借鉴。（二）实施“项目直管班组模式”，有以往项目实践的成功经验作为基础支撑。本项目推进和实施的“项目直管班组模式”不是什么新概念，公司在之前的三个高速等项目都进行了积极实践，也积累了一定的管理经验。尤其是对于我们项目来讲，管理层大多来自于XX高速项目，在该项目通过实施单工序纯劳务班组分包模式，项目成本、进度等都得到了有效控制，也尝到了直管班组的“甜头”。因此，在本项目实施直管班组模式，我们既有以往的管理经验作为参考，也有思想上准备与动力。（三）实施“项目直管班组模式”，符合项目成本控制的实际需要。本项目是公司首次进入温州建筑市场，是一个陌生的市场。业主在该项目对于钢筋、混凝土、钢绞线等主材实行价格调差制度，此部分收益或损失均由业主承担或受益，对于项目而言，是没有利润空间的。项目只能从劳务、周转材料和机械设备管理方面入手，进行成本管控。刚才在分析项目特点时提到，该项目施工质量控制难度大、涉及工法多、征迁工作干扰多。我们在进场后，结合现场实际，对项目预期成本进行了估算，也与一些大的外协队伍进行了接触和谈判。这些外协队提出的单价很高，要完成公司下达的红线成本目标非常困难，甚至可能出现亏损。因此，公司策划组和项目管理层经过分析，决定从两个方面实现降本增效：一是优化方案降成本；二是采用直管班组降成本。只有这样，才能完成公司下达的各项指标，才能在温州市场打上漂亮一仗。三、“项目直管班组模式”需要解决的主要问题通过对以往项目直管班组模式进行总结，对存在的问题进行分析，结合温州项目实际情况，在该项目实施直管班组需要重点解决以下问题：（一）如何规范班组劳务用工组织的问题。班组使用的劳务工基本为农民工，这些人流动性强，不便于实现规范化管理。另外，在仙南高速项目实施过程中，班组人员的使用大多采用劳务派遣形式。但新劳动合同法实施后，这种用工形式不符合劳务派遣“临时性、辅助性、替代性”的规定，存在用工风险。（二）如何构建有效的班组核算机制问题。本项目进场前期，由于征迁协调难度大，红线用地分阶段交付，会导致现场施工不连续，或者出现抢工的可能。在这种施工节奏下，如何建立合理的劳务分包核算体系，促进班组加快施工进度，确保班组利润和合理收益，这都需要系统研究和考虑。（三）如何加强班组安全质量监管的问题。施工班组中的劳务人员大多文化程度不高，有的没有相关施工经验，能力参差不齐，可能会对工程安全、质量控制带来不利影响。（四）如何解决班组模式下机械、周转料利用率低的问题。以往项目，班组与项目签订纯劳务分包合同，施工设备、模板和脚手架等周转材料等均由项目部提供。这种模式下，一些班组主动加快施工进度的能动性不强，施工组织不合理，并存在故意占用设备、周转料的行为，导致机械和周转料平均利用率不高，设备成本缺乏有效管控，成本投入加大。（五）如何解决班组管理与项目管理层素质不匹配的问题。传统使用外协队的项目，班组管理是外协队内部事务，项目部不需要干预，管理和协调工作量小。直管班组模式要求项目管理层必须深入现场，与班组打成一片，带着班组干、帮着班组算，管理工作量大，这对管理层的施工经验、管理能力，以及个人的作风和意志都是一种考验。针对上述问题的解决，结合公司关于作业层队伍建设的一系列文件要求，我们将“项目直管班组模式的探索与总结”作为公司项目管理实验室活动的一项课题，成立了课题研究推进小组，制订了课题实施方案，开展了大量的管理实践活动，并取得了实效。四、“项目直管班组模式”具体做法我们在推进“项目直管班组模式”中，坚持以问题为导向，制订了《项目直管班组管理办法》等制度，通过构建和完善班组建设的组织体系、核算体系和保障体系，以确保项目安全、质量、进度和成本全面受控。（一）组织体系为确保班组建设的有序推进，项目部成立了作业层建设领导小组，由项目经理任组长，负责班组建设的策划、组织与实施。1．施工班组的组建。要建好班组，首先必须解决劳务工来源问题。本项目劳务工来源主要有两个方面，一是公司构建的施工劳务企业平台（咸阳宏力建筑工程劳务有限公司）储备的作业人员；二是项目部与以往合作过表现较好的劳务人员进行联系，再纳入施工劳务企业平台的用工管理体系。班组长的选用采取个人自荐和项目考核推荐的方式，可以是公司正式职工或者是优秀的外部劳务人员，一般选择有施工管理经验、且品德素质较好的人来担任。项目部对班组长的任命与施工劳务企业进行沟通，具有决定权，对班组使用的人员进行监督管理。2．劳务用工的管理。项目部认真落实劳务人员“实名制”管理各项要求，严格执行公司劳务用工管理办法。劳务工进场后，首先由项目安排进行体检，体检结果符合用工要求后，填写用工登记，报施工劳务企业核准后，与施工劳务企业签订用工合同。3．本项目班组的构建。根据项目施工内容，我们对一些重要工序均建有2个及以上的班组，这样既防止一家独大，也有利于开展成本对比分析。开工以来，项目累计组建各类班组16个。其中：桩基班组4个（钻孔班组3个，钢筋笼加工安装班组1个）总人数45人；下部结构班组3个，总人数43人；上部结构班组6个（现浇梁砼班组4个，钢筋班组1个，张拉压浆班组1个）总人数174人；综合班组3个，总人数110人。（二）核算体系核算体系包括了劳务分包单价的确定、工序耗时定额标准的确定、工序机械台班耗时定额的确定和班组成本分析预警机制的建立，目的是对班组劳务分包和项目设备、周转料等成本支出进行有效控制，实现班组与项目部达到“双赢”状态。1．合理确定项目劳务分包单价，控制劳务分包支出项目劳务分包单价标准核定主要考虑四个因素：一是参考公司劳务分包限价，二是结合早先进场的相邻标段分包价格，三是项目所在地劳务工市场价格，四是以往类似班组实际结算和收入情况。单价确定的前提是必须保证班组有一定的利润空间，且不能超过限价。按照上述原则，经过详细测算，我们形成了项目部劳务分包单价定额指标。在前期，我们将项目劳务分包单价定额指标与公司下达的红线责任成本单价进行了对比分析，预计各工序劳务费用节余近X万元。从项目实际控制结果看，截止到2016年11月，项目部已完成的施工内容，其劳务成本支出较公司下达的红线责任成本降低约X万元。另外，项目部由于三通一平施工、主体工程辅助作业、安全文明施工等需要，使用了一些零工。这些作业内容无可供参考的限价标准，实际使用上，项目部大多采用劳务派遣方式，按出勤天数计发工资。一方面，劳务派遣不符合劳动合同法要求；另一方面，零工管理有时存在着记录不清、工效不高而导致零工费用偏大的情形。为此，项目部经过研究，制订了《项目零星工程清单化管理办法》，对所有零星工程测定计量单价。所有零工组建成为班组，项目部与班组签订劳务分包合同，每月按实际完成量进行收方结算。这种核算方式的转变，较好地解决了零星用管理问题，用工形式得到了规范，工效得到了提高，零星工程成本得到了控制。2．制订工序耗时项目定额标准，控制周转料费支出对于项目部来讲，每月现场经费、周转料租费、设备租费等均是相对固定的支出，在保证安全质量的提前下，合理加快施工进度，树立以快取胜的理念，是项目成败的关键。尤其是对本项目而言，由于现浇梁施工需要，租赁了大量周转材料，仅贝雷片近10000余片、钢板桩500多吨，每月周转料租赁费约89万元，若现场每耽搁1天，项目部要多投入近3万元的成本。为了在管理机制和考核方式上激发班组活力，提高班组工作绩效和施工进度，项目部制订了各工序施工时间定额及考核标准，对班组施工进度进行管理和考核。工序耗时定额的测定：项目部安排工程部、工经部和现场领工，在前期真实记录各班组每道工序人员配置和施工时间，并对所采集的数据进行统计分析，取平均先进水平的数据作为拟考核指标。该指标下发至各班组先进行试行，并根据实际执行情况进行优化调整。工序消耗定额的考核：月底收方结算时，项目部根据各班组工序实际耗时情况进行奖罚。若实际耗时未超过定额指标，对班组进行奖励。实际耗时超过定额指标，对班组进行扣款。以上管理方式推行后，班组施工的积极性大大增强，进度明显加快，周转材料费用较预期大幅降低。以承台钢板桩和现浇梁为例，在没有实行项目工序耗时定额标准前，一个承台平均施工周期为15-18天，一孔现浇梁平均施工周期为35天。实行分工序耗时定额考核后，一个承台施工周期缩短至13天，一孔现浇梁施工周期缩短至25-28天。经粗略计算，本项目由于工序时间压缩，仅钢板桩和贝雷片等周转料节余租费约200万元。3．制订工序机械台班耗时定额，控制机械成本支出本项目为班组配合的设备主要为吊车，项目部租赁采取月租的方式。若吊车利用率不高，将造成设备成本支出加大。为了解决班组模式下吊车利用率低的问题，项目部制订了工序机械台班耗时定额标准。工序机械台班耗时定额的测定：与工序耗时定额的测定方式相同。前期，项目物机部、现场领工真实记录各班组每道工序实际使用吊车的时间，并对所采集的数据进行统计分析，取平均先进水平的数据作为拟考核指标。该指标下发至各班组先进行试行，并根据实际执行情况进行优化调整（项目调整过2次）。工序机械台班耗时定额的考核：考核不仅针对班组，也针对设备出租方，实行双控管理。项目部根据吊车月租费和月计划工作台班，折算出吊车每个台班费用标准，对内作为对班组奖罚的依据。针对班组：当期收方结算时，工序机械台班实际耗时低于定额值，按节余机械台班费用的50%进行奖励。实际耗时超过定额值，按超时机械台班费用的50%进行扣款。对设备出租方：根据每月设备使用率情况，对使用率最低的设备进行分析。因项目部工作面不足造成的，及时退租，避免设备闲置；因吊车司机原因，更换司机；因机械本身原因影响，除退租外，项目部不支付当期租赁费用。本项目自2016年3月实施工序机械台班耗时定额以来，设备使用情况有了很大改观，设备利用率不断提高。项目部原来需要月租14台吊车，降为11台吊车就能满足现场需要。每台吊车月租33000元，如果施工工期平均按12个月计算，仅吊车费用降低成本约150万元。同时，相应的油料费也大幅降低，班组的施工进度不断加快。4．制订班组人员工资预警数值，定期分析成本动态对于班组来讲，能否管得住、管得好，主要是班组的施工进度。班组能出活、出好活、不窝工、有利润，这是班组成败的关键，而班组劳务工每月的收入状况是班组盈亏的晴雨表。为了充分了解班组运转情况，掌控各班组成本动态和劳务工收入情况，项目部制订了各工序施工定额指标，通过对各班组资源配置、人员熟练程度等情况进行综合分析，测算了班组作业人员日平均收入预警值（目前测定的是XXX元）。每月末，项目部根据各班组收方结算情况，结合班组实际作业人员数量和其他成本支出情况，核算其劳务工工资收入水平。若某班组作业人员日平均收入超过XXX元，说明班组处于正常状态。若某班组作业人员日平均收入未达到XXX元，则需要项目部协助班组，对其工序耗时、作业水平和二、三项料等费用支出情况进行核算分析。如果是工作面不足影响，及时调整工作面；如果班组作业人员水平较低或人员数量不足，要求班组更换作业人员或增加人员；如果二、三项料超标，提醒班组注意使用管理。通过反复地对班组成本情况进行分析和督导，班组的成本控制水平有了很大提升。（三）保障体系我们在班组建设过程中，要求项目全员必须牢固树立“服务”班组的意识，从技术保障、安全监管、“三工”建设、X文化落实、过程帮扶、评优激励等方面，切实做好班组服务保障工作。1．紧抓施工方案优化，做好技术保障。方案决定成本，也影响着班组的工序、工艺和工效。该项目原设计80#-85#墩为移动模架法施工、88#-91#墩为挂篮法施工、其余为满堂支架法施工，工序复杂，不仅项目各项投入增大，也不利于班组施工组织。对此，项目部在公司指导下，积极开展技术攻关，通过与业主、设计、监理沟通，将移动模架和挂篮施工变更为膺架法，将满堂支架变更为可移动式膺架法，降低了班组工耗，提高了工效，且降低了安全风险，加快了贝雷片等材料周转时间，促进了施工进度。经测算，该三项方案优化预计降低成本支出约X万元。2．落实班组长安全质量责任制，保障安全质量。班组安全质量的控制水平直接决定着项目安全质量目标的实现，是班组管理的重要内容，也是班组正常运转的保障。项目部以落实班组长安全质量责任制建设为契机，全面抓好班组安全质量管理。一是明确目标、落实责任。项目部与各班组长均签订了《安全质量责任书》，班组长向项目提交了《安全质量承诺书》，将安全质量管理职责落实到班组。二是预防为主、教育先行。项目严格落实三级安全教育培训，始终把安全质量文电的学习、贯彻和落实作为安全质量管控的关键。项目部认真开展了对班组长的培训和考核工作，对考试合格的班组长下发了上岗资格证。三是突出重点、严控过程。项目部制订了《安全质量奖罚制度》，坚持开展每周的安全检查、召开安全周例会和月度隐患排查例会，及时通报施工中存在的安全隐患和问题，并对班组进行奖惩，对存在的问题督导整改。四是落实“微信+班前安全讲话”。班组长是落实项目安全质量管理规定的第一行为人，作为兵头将尾，必须百分百落实安全技术交底，才能有效保障安全质量管理措施的落地，保证班组安全质量受控。我们项目特别注重班前安全讲话制度的执行与落实，工程部将安全、技术交底下发至班组长和组员，安质部在每周的安全质量分析会上，将本周各班组的安全质量控制重点进行讲解，告诉班组长本周重点监控的风险点，班前讲话需要重点提哪些安全注意事项。项目部设立了微信群，将班组长拉入群，要求其每天将安全讲话的图像或视频上传至微信群。如果某班组当天未上传资料，项目部立即过问，并要求立即补上，执行安全讲话后方可作业。通过“微信+班前安全讲话”，班组长的安全质量执行意识进一步得到提升。五是群专结合，形成合力。项目部设安全总监1人，安质部配专职安全员3人，负责安全生产专项监管。项目部组建了群众安全监督员队伍，目前有群安员7人，并设立了青年安全监督岗，构筑了群防群治的安全监控体系。六是足额投入安全措施费用。项目在安全生产经费投入上不打折扣，严格按照规定，提取使用安全生产专项费用X万元，为安全生产提供了充足的资金保障。

3．落实“三工”和X文化要求，构建和谐氛围。项目部认真抓好“三工”建设，全面落实股份公司对农民工“五同管理”和公司民工管理“六一样”的家文化要求，带领全员唱响家文化主旋律，把民工当自家人看待，营造了企业大家庭的温暖。项目管理层以“处处要尽责、时时要表率”的理念，与班组一起现场解决难题，带头鼓劲，为班组建标准驻地改善住宿环境、逢年过节开展慰问活动、帮助民工购买车票、提供日常医药用品等体现了家庭关爱暖人心。4．实行划工区包保管理制度，加强过程帮扶。为了切实做好对班组的施工管理协调和帮扶工作，项目部实行了工区包保管理制度。我们根据现场的施工任务，划分了三个工区，每个工区由1名项目班子成员牵头，工程部、安质部、物机部等人员参与，对工区各班组安全、质量、文明施工、进度等指标完成情况进行监督，对存在的问题及时协调解决。每月底，项目部对工区管理情况进行考评打分，考核第一名给予奖励，第三名给予通报批评或经济处罚。通过实施工区包保制度，各工区之间比着管、赛着干，项目管理层对班组的监督落实到位、服务落实到位，促进了班组建设和管理。5．加强作业工人工资发放监管，保障基本权益。为保障作业工人工资按时足额发放，项目制订了《农民工管理办法》和《农民工工资应急预案》。每月末由班组长根据劳务人员工种和出勤情况，向项目部提交工资发放表。项目部审核后，由财务部会同综合办直接发放。劳务工能办工资卡的，直接打入个人工资卡账户。流动性较大的班组劳务人员，直接发放现金。另外，为确保班组劳务费用结算、支付和分配公开透明，项目部每月对各班组工资发放记录张贴到公告栏，工资发放过程全程盯控，并留存相关发放记录和影像资料备查。6．建立项目部表彰奖励制度，激励优秀班组长。在班组建设过程中，为了表彰先进，充分调动班组长和劳务人员工作积极性，建立正向激励机制，项目部开展了月度先进员工、优秀班组长和优秀劳务人员表彰奖励活动，对班组管理规范、工作成效突出的班组长召开会议进行表彰，鼓舞了士气。五、“项目直管班组模式”实施效果温州项目在实施直管班组管理模式后，坚持将“以项目定额控制成本”的思想贯穿整个施工过程，通过严格执行项目定额指标体系相关标准和办法，通过过程中的有效监管和方案的优化，现场安全、质量、进度得到有效管控，成本显著降低，取得了良好成效。（一）切实降低了项目成本支出。相对来讲，将劳务分包给有一定规模和实力的劳务企业，其利润目标要求高，分包单价自然就水涨船高。而对比采用“项目部+专业化作业队+班组”的组织模式，直管班组减少了专业化作业队这个管理层级，管理链条短、管理效率高，现场经费支出有效降低。采用项目直管班组模式，项目部直接参与班组的成本管理，通过执行劳务分包单价标准、工序耗时定额、工序机械台班耗时定额，有效控制住了项目工、料、机成本和其它间接成本。根据项目部11月份经济活动分析数据，本项目开累收入X万元，开累成本X万元，实现利润X万元，开累利润率X%，已超额完成了公司下达的X%红线责任成本利润目标。（二）牢牢掌控了项目施工进度。直管班组模式去掉了包工头，项目部对班组有绝对控制权。对于不履行合同职责、安全质量管理松懈、进度滞后的班组，项目立即予以清退。对于考核不合格的班组长、技能不熟练或安全质量意识低下的作业人员，项目部可直接进行撤换。项目部掌握着班组进退场的控制权和作业人员的使用权，能够随时掌握班组动态，有效防止各种不良势头，从根本上消除了合同纠纷隐患，保证了施工进度。项目目前总体进展在各标段位于前列，施工进度完全能满足业主合同工期要求。（三）有效确保了项目安全质量。传统的外协队承包模式，承包人最为关注的是进度的快慢，利润的多少，往往忽视现场安全、质量和文明施工管理。甚至有的队伍以牺牲安全质量为代价，疯狂追求利润，出现问题后，将烂摊子甩给项目部，使项目陷于被动或承受巨大损失。而直管班组模式，由于项目部管理人员直接深入班组内部进行管理，并通过落实班组长安全质量责任制，建立横向到边、纵向到底的安全质量管控体系，项目各项施工技术方案、安全管理方案和文明施工要求等均能得到落实。温州项目自进场以来，项目安全、质量和文明施工均处于全面受控状态，未发生一起安全质量事故，项目部近期还通过了业主组织的“最美工地、示范工地”验收。（四）充分锻炼了项目管理团队。直管班组模式下，项目管理层人员经常性与班组就方案执行、施工工艺、劳动力组织等进行沟通，项目管理“接地气”。一些年轻技术人员领着班组干、带着班组干，在干中学、在学中干，与班组一同成长、一同进步，现场实战操作能力迅速得到提升，管理团队得到了充分锻炼，项目管理水平也得到提升。（五）全面构建了和谐管理氛围。传统的外协队承包模式，一些外协队伍唯利是图，遇到急、险、重工程，乘机要挟，坐地起价。或者在自己预期利益得不到满足时，恶意停工，恶意上访，围堵闹事，对企业造成恶劣影响，这样的例子举不胜举。直管班组模式下，项目部协助班组抓管理、抓成本，提供保障、服务和支持，班组高高兴兴干活，明明白白赚钱，班组长和劳务工收入有保障。温州项目自开工以来，未发生一起劳务纠纷、扯皮现象，形成了和谐的项目管理氛围。六、存在的问题及管理建议通过温州项目现阶段班组管控情况进行分析总结，结合外部政策和环境的变化，主要存在以下问题：（一）“营改增”对班组使用管理带来新挑战。全面实行营改增后，项目部对班组进行结算时，劳务企业必须向公司提供劳务发票，一方面用于增值税抵扣，另一方面用于确认企业劳务分包成本。但是，目前劳务企业提供的班组作业人员，大部分为农民工，劳务企业并未对其缴纳社会保险，有的未扣缴其个人所得税。如果劳务企业向公司提供了发票，但由于农民工的使用不合规，税务机构可能对其劳务工资成本不予确认，劳务企业将要缴纳相应25％的企业所得税，这项支出是很大的，劳务企业可能难以承受。温州项目采取的是老计税方式，这个问题不是很突出。但是以后新开项目要采用直管班组模式，这个问题不可避免。对此，我们项目也与公司进行了沟通和探讨，