2025年-组织行为学讲义-群体行为基础

群体行为的基础

CenterforCreativeLeadership：导致执行官执行生涯中断।的四种绊脚石：

（1）人际关系问题

（2）未能达到企业目标

（3）未能建立和领导一个团队

（4）在转型期，没有能力改变或适应环境。

需要注意的是，第一和第三种职业绊脚石都涉及社会技能，即与他人和谐相处并有效工

作的能力。专家认为，管理者需要凭借四种关键社会技能建立社会资本：社会知觉、印象管

理、说服力及社会影响力、社会适应性。

管理者建立社会资本的关键技能

社会技能描述相关主题

准确感知他人情感、特个体差异、情绪智力、社

社会知觉

质、动机、意图的能力会知觉、员工激励

通过策略使他人对自己

印象管理印象管理

产生有利的第一印象

将别人的态度和行为向影响策略和社会能力、领

说服力及社会影响力

所希望的方向转变的能力导力

适应各种社会环境或对

社会适应性情绪智力、管理变革

这些环境感到轻松的能力

第一节群体与社会交换

一、群体的定义

群体（group）：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组

合。群体成员拥有共同的规范、目标和身份特征。

群体规模受相互作用和彼此意识可能性的限制。仅仅是人的聚集不足以满足这一定义，

因为他们并不相互作用，也没有意识到他们是一个群体。即使他们意识到别人的存在，比如

聚在街头观看突发事件的人群就不是我们所说的群体。一个完整的部门、单位或整个组织中

的人尽管会自称“我们”，但他们可能仍然不是一个群体，因为一般来说，他们并不是所有

人都相互作用，也不是所有人都意识到彼此的存在。不过，工作团队、委员会、部门分部、

小集团以及其他各种非正式社团都符合群体的这一定义。——EdgarSchein

1被中断职业生涯的执行官是指那些达到了总经理级别，却因为人人技能与职位要求不匹配，而没有机会

得到进一步晋升的人。

二、正式群体与非正式群体

正式群体(formalgroup)：为达到组织目标而建立的群体；比如团队、委员会、质量管

理委员会、任务小组等。而非正式群体(informalgroup)成员聚在一起是因为友谊或共同爱

好。

非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要作用。有些管理者坚信个人友谊会

促进高效的团队工作；而另一些管理者则认为工作场所中的“自由交谈”(bullsessions['sej,

on])会严重影响效率。现实中这两种情况都很普遍，因此，对管理者来说，需要根据成员

的成熟度和目标进行平衡，

三、正式群体的功能

正式群体实现的组织功能和个人功能

组织功能个人功能

1.完成个人所无力完成的复杂而相互依

1.满足个人的归属需要

赖的任务

2.提出新的或具有创意的想法和解决方2发.展、提高并确定个人的自尊心与身份

案意识

3.协调跨部门的努力为个人

4.为需要调整的信息和评估的复杂问题3.为个人提供检验和分享社会现实认知

提供解决机制的机会

5.实施复杂的决策4.减少个人的焦虑、无助和不安全感

6.使新员工得到社会化和培训5.为个人问题提供解决机制

四、工作场所中的社会交换

Auburn大学的工作场所社会交换网络模型(workplacesocialexchangenetwork,WSEN)：

描述组织中各个层次的社会交换，以及影响这些交换的变量所组成的复杂网络。

1.在工作中，人们远不止是关于时间、劳动和金钱的交换；个人、团队和组织有许多可

给予或保留的“货币”

2.从个人角度看，各层次交换可能是有利的，也可能是不利的；可能激励员工，也可能

产生相反的效果，这取决于交换中可感知的公平性。

3.WSEN模型的下方中间是个人知觉过滤器：特定的社会交换是否显著相关？如果以影

响行为为H的，那么员工与组织、领导或团队的交换应该是显著的。

第二节群体发展过程

一、BruceW.Tuckman的群体发展五阶段论

独立

阶段形成震荡规范执行解体

我的角其他人我如何下一步

个人问我如何

色是什么？期望我做什最佳地扮演是什么？

题融入？

么？我的角色？

群体问我们为我们要我们能我们能我们能

题何在这里？以谁为领导、否认同各自否或怎样顺否帮助自己

为何要以某的角色并作利地完成任的成员顺利

人为领导、谁为一个团队务？过渡

做什么？工作？

1.Tuckman的五阶段模型反映了当个人加入并参与一个群体后是如何放弃对他们独立

性的评估的。要注意的是各个阶段没必要有同样的持续时间和强度。比如震荡阶段在现实中

可能不存在，或令人痛苦而漫长，这取决于群体对目标的明确程度以及成员的承诺和熟练程

度。

2.在相互熟悉阶段（形成和震荡阶段），群体成员往往为了一些诸如自身角色、领导人、

群体FI标之类的事举棋不定、焦虑不安。相互信任度低，在确定谁来领导、怎样领导的问题

上会有许多障碍。如果正式任命的领导没有树立他（她）的权威，最终自然形成的领导会出

现。亚群体也可能出现，拖沓等微妙的反抗肯那个发生。如果最终权力政治引发公开对抗,

群体可能在震荡阶段中止,

3.当群体通过理性、事实求是的讨论解决威权问题，其正在经历规范阶段。成员开始感

受到团队精神，相信自己找到了合适的角色。群体凝聚力2（groupcohesiveness[kau'hi:sivnis]）

作为规范阶段的重要副产品出现。

4.作为解决任务的执行阶段最为关键。一个成熟的群体成员能在不干扰别人的前提下完

成自己的工作。良好的群体氛围包括：

（1）充分交流、有力合作和相互帮助，群体结构富有弹性；

（2）冲突和工作职责冲突得到有效解决；

（3）凝聚力、组织承诺和更大的整体绩效；

（4）影响力可以根据谁拥有群体任务所要求的特定专长或技能而转移；

（5）亚群体可以处理特殊或细节问题，而不对其他成员的权威和凝聚力产生威胁。

5.高绩效群体的解体会使很多成员产生明显的失落感。可以考虑通过晚会、颁奖典礼、

告别仪式等为重大群体项目的结束提供情绪缓冲。领导者应重视对群体动力中有用经验的总

结，为之后团队工作提供参考。

二、群体发展：研究与实践

1.群体衰退

研究发现，长期项目工作团队在达到Tuckman模型的执行阶段后，会经历•个相反的

转变过程：

（1）规范消退。随着项目进展，工作标准自然放松，成员兴趣和期望出项不同倾向。

（2）震荡消退。在震荡阶段，不满情绪和冲突会突然出现，而在震荡消退阶段，不满

的暗流是慢慢浮现的，成员抵触情绪上升，凝聚力下降。

（3）形成消退。亚群体争夺控制权，未被个人或亚群体关注的部分项目被放弃，团队

趋于解体。成员相互孤立，同时孤立领导，不在完成整体性的工作，也几乎不关心自己控制

范围之外所发生的事情，群体绩效急剧下滑。

管理启示：领导在群体达到执行阶段后不可掉以轻心。执行阶段是刀锋或鞍点，而非静

态的均衡点，团队还应该采取建设性措施来强化规范、明确目标，以及提升凝聚力。

2.反馈

两位荷兰的社会心理学家研究发现，随着群体发展，人际反馈量更多、更具体，积极反

馈增加、更可靠。

管理启示：反馈的内容和传递质量是衡量一个群体发展是否合理的尺度。比如，消极反

馈的显著增加意味着震荡阶段的开始：管理者应着力于成员间具体、积极的反馈，以避免群

被定义为一种“我们的”感觉，这种感觉使群体成员聚合在一起。

体发展停滞不前（参考激励理论）。

3.截止时间

不确定或变化的截止时间（比如突然将项目截止时间前移或推后）将给群体成员带来压

力，导致时间浪费或冲突增加。因为对于一个群体的顺利过渡来说，成员关于裁止时间期望

的同步性至光重要。

管理启示：有效群体管理明确的不仅仅是任务和目标，还应包括截止时间，以确保成员

工作步调的一致。

4.领导风格

研究发现，在群体发展早期，积极的、激进的、指示性的、结构化的以及任务导向的领

导行为可以产生有利的结果；然而随着这些行为在群体生命周期中的延续，它们会对激聚力

以及工作质量产生消极影响。反之，支持性的、民主的、分权的以及参与性的领导行为在群

体发展的早期阶段收效甚微，但如果这些行为在群体生命周期中得以维持，将会产生更高的

生产率、满意度，以及更强的创造力。

管理启示：随着群体的发展，管理者应将最初指示性、结构化的领导风格逐渐转变为参

与性、支持性的领导风格,

第三节角色与规范：群体与组织行为的社会建设模块

通过交流和沟通，以及加强角色预期与规范，群体影响力可以将个人“编织”成一个组

织的“社会织物”。

一、角色互动

世界是一个舞台，男男女女都只不过是一名演员：有下场的时候，也都有上场的时候。

人啊，一生中扮演者诸多角色。---WilliamShakespeare,“AsYouLikeit”

角色：人们对特定职位所有者期望的一系列行为。

Westinghouse的“胡萝卜+大棒”

胡萝卜：给予134名管理者可购买764000股股票期权的奖励

大棒：每季度召开会汉，将管理者对每股收益的贡献排序，达标者表成绿色，落后者标

成红色……羞愧是一种有力的工具。

1.角色超载

根据EdgarSchein的理论，当角色传达者对焦点人物的期望总和远远超出他/她的能力

范围时，就会出现角色超载（roleoverload）。

学生社交、兼职和学习三不误的信念与角色超载

2.角色冲突

当角色系列中不同成员对焦点人物期望不同的时，人们便会经历角色冲突（roleconflict。

此外，当内在价值观、道德观或个人原则与他人期望抵触时，也会出现角色冲突。

金庸著《天龙八部》中乔峰“忠孝难以两全”的角色冲突

工作中的伦理困境

3.角色模糊

群体成员因缺乏信息或故意保留信息而未能向焦点传达他们的期望或如何履行角色时，

角色模糊（roleambiguity[,acmbiNju:iti]）。研究发现，相比集体主义文化的国度，崇尚个人

主义文化中的人们角色模糊问题更严重。

办公室政治

二、规范

规范（norm）为多人所共享，用于指导人们的态度、意见、感受或行动等。虽然规范

通常不成文或很少被公开讨论，但对群体和组织行为有很强的影响

被孤立的感觉很可怕

1.规范的形成

（1）上级或同事明确陈述

（2）过去发生的重大事件

（3）首因效应：第一次出现的行为范式常常会成为群体期望。

（4）过去情境中的保留行为

2.规范的强化

（1）有助于群体或组织生存

在事业部会议上，招聘专员积极捍卫人力资源部的重要性

（2）有助于明确行为预期

（3）有助于个人避免窘境

敏于行而慎于言

（4）阐明核心价值观或独特性

顾客至上

三、管理实践意义

虽然用于评估角色冲突和角色模糊的工具有效性还有待商榷，但研究发现二者对员工产

生消极影响，尤其是与员工的不满意、紧张、焦虑、忠诚度缺乏、离职倾向显著相关，与工

作绩效差较低程度相关。管理者应该努力减少角色冲突和角色模糊，包括：反馈、正式的规

则或程序、指导、设置明确的目标、参与以及导师制等。

关于规范，最近一项以1504名大学生为对象的研究表明：当群体规范是容忍偏见和歧

视，以及好开敌意性玩笑时，学生往往会实施这些行为；反之，学生倾向于反对偏见和歧视。

因此管理者在建设多元化团队时，应引导确立有利的角色模式和群体规范。

近朱者赤近墨者黑

第三节群体结构和组成

对群体结构和组成的三个重要维度一一群体成员的职能角色、群体规模和群体性别组成

——的不同管理可能提高或降低群体的有效性。

一、群体成员履行的职能角色

任务角色（taskrole）能使群体界定、明确和追求一个共同目标。

传授者、信息探寻或给予者、意见探寻或给予者、解说者、协调者、导向者、评价者、

鞭策者、程序技术员、记录员

维护角色（maintcnaiKC['mcintinansjrole）能推进支持性和建设性的人际关系。

鼓励者、调解者、妥协者、护卫者、标准建立者、评论者、追随者

在任务角色和维护角色的相对重要性方面，国际管理者需要保持对文化差异的敏感。比

如，日本，文化传统要求更强调维护角色，特别是调解者和妥协者的角色。

二、群体规模

群体成员多少算是好呢？

1.数学建模

3-13人

2.实验模拟

PhilipYetton&PrestonBottger组织的NASA月球生存训练：如果选择高质量决策作为

群体目标，3-5名群体成员是合适的；但如果为了满足其他需求，而非高质量决策需要，组

织可以使用4名或5名以上的成员。

在面对面的头脑风暴会议上，想法的生产率并不随群体规模增大而提高：但如果借助因

特网，其生产率却是随着群体规模的增大而提高的。

3.管理实践意义

在权变管理框架下，对群体规模没有任何硬性的规定，取决于管理者对群体的目标。虽

然高质量决策应选择3-5名成员，但如果群体目标是产生创造性想法、鼓励参与、让新成员

社会化、参加培训或传达攻策，群体成员大于5人是合适的。

其他研究表明，团队建设的积极影响随群体规模的增大而减少；随着群体规模的增大，

领导者更倾向于指挥，成员满意度往往会发生轻微下降。

如果有问题需要投票解决，建议采用成员数为奇数的群体。

三、群体中男女成员一起工作的效应

1.在男女混合的任务群体中，女性面临一场艰苦的战斗

•项实验研究表明，男性干扰女性明显地要比他们干扰男性更频繁：获得成功比男性少

的女性，对男性和女性的干扰是相同的。

对新西兰警察和护士群体的现场研究表明，当工作群体中少数性别（女性警察或男性护

±）人数增加时，绝大多数男性的态度由中性转为抗拒，而绝大多数女性的态度由喜爱转变

为中性。或说男性倾向于保持自己的控制领域，而女性愿意将自己的控制领域与男性分享。

2.性骚扰

在对洛杉矶地区1232名工作人员所作的一项随机调查中，1/3女职员和1/4的男职员报

告他们在最近的工作中受到性骚扰，而80%的人经历过非性骚扰。研究者认为组织中男女

间社会接触的增多导致了工作环境中不断增多的此类问题。

对62项研究的综合分析发现，女性将更广范围内的行为感知为性骚扰；这与男性的感

知正好相反。

性骚扰的行为类别

类别描述行为例子

贬抑态度（非个人）对男性或女性普遍贬抑的行为不针对目标的下流手势、色情笑话

贬抑态度（非个人）针对特定目标的贬抑行为打骚扰电话，蔑视目标能力

非自愿约会压力在玻拒绝后仍然不断要求约会下班后，一再要求出去约会

性要求直蚤要求性行为要求一夜情

身体上的性接触针对目标身体的性接触行为拥抱、亲吻目标

针对目标身体的飞鸟性接触行

身体上的非性接触祝贺式拥抱

为

性威胁以雇用和升职条件要求性行为威胁性惩罚或性贿赂

3.管理实践意义

在许多情形下，包括工作群体中不同性别之间的相互影响、频繁接触都会产生合作性和

支持性的社会关系。但雇主仍需采取补偿性措施来防止工作环境中的性骚扰，比如防止性骚

扰培训、性别讨论会等。班究表明：群体有效性与价值观多元化有很强的正相关关系。

第四节威胁群体有效性的问题

对群体有效性的三个主要威胁是：阿希效应、群体思维和社会懈怠。前两个问题都和盲

目从众有关。如果没有对规范、角色期望、规章制度的服从，很难相像任务群体和组织会有

所作为。但过度或盲目的服从会压制批判性思维，而这是抵制不合伦理行为的最后防线。如

今司空见惯的高官犯罪、内部交易丑闻、非法倾倒危险废弃物等等报道让未来管理者理解了

避免盲目从众的必要性。

一、阿希效应

50年前，SolomonAsch进行了一系列试验，发现了群体动力的消极一面。用“知觉试

验”做伪装，阿希让一些7-9名志愿大学生组成的群体观看12组类似于图中的卡片，目标

时确定与标准线相同长度的那条线。每个人都被要求向群体宣布自己的选择。试验的原假设

是既然线条间有明显不同，那么12轮测试(7轮为试验组，5轮为控制组)中每一轮都应该

是意见一致。然而，结果并非如此。

在7轮试验中，阿希的同盟者都统一选择错误的线条，只有一个“无知”个体被欺骗，

且他被要求最后一个宣布他的选择。阿希要研究的问题是：“无知”个体顺从大多数认可的

明显错误答案的频率是多少？最终研究表明，只有20%的个体保持了完全的独立性，80%的

人屈服于群体压力至少一次，58%的人屈服于这种“不道德多数”至少两次。因此，阿希效

应——无异议但错误的群体意见使个体判断扭曲一一得到了论证。

问题：你是否经常屈服于群体压力而改变你最好的判断呢？

对17个国家133次试验表明阿希效应并非某个国家特有的现象。20世纪50年代以后，

关国研究对象的从众行为呈下降趋势。而集体主义文化出现从众行为多于个人主义国家。

安然公司前总裁斯基林热衷于向新员工谈论所谓“安然化”的社会化过程，任何不认同

这种文化的人都被认为是不达标，很可能被上司在末位淘汰制中解聘。最终这个文化变得极

其偏执，CIA和FBI的前探员都被雇来保障安全。

即使是孤立的盲从行为也会严重威胁工作群体和组织的有效性。功能冲突和自信，以及

具体伦理规章的支持和指导能帮助员工在面对不道德大多数人时做出合适反应。

二、群体思维

为什么约翰逊总统和他的白宫顾问无视一些明显的预警信号一一包括比预期更强的北

越人民的反抗、国内外支持的缺乏一一而极不明智地陷入越南战争的泥潭？耶鲁大学的

IrvingJanis得出了群体思维这个概念。如果现代管理人员消极忽视这一危险，他们很容易成

为其牺牲品。

群体思维(groupthink)是当人们处于一个凝聚力很强的群体中时，为达成一致而使其

动机凌驾于基于现实评估的备选方案之上的一种思维模式。群体思维是因为群体压力而产生

的一种心智效率、现实检验能力和道德判断力的退化。与阿希效应对象不同，为群体思维所

主宰的成员是友好、紧密萩系的。

没有人喜欢做公众讨厌的人……在会议上或其他任何地方，那些提出困难问题而产生管

理麻烦和障碍的人在董事会或其他地方都是交不到朋友的，也无法影响人们。

群体思维的表征

1.无懈可击幻觉

这种幻觉滋生过度乐观和风险承担

2.内在道德束缚

鼓励群体忽视伦理的一种信念

决策缺陷

3.盲目合理化

保护受推崇的假设L几乎没有备选方案

，刻板看待对立意见2不对偏差的备选方案进行再检验

导致群体轻视不同意见3.没有在检验被拒绝的备选方案

5.自我封禁4.拒绝专家意见

抑制批评，性讨论5.对新信息的选择性偏见

6.无异议的错觉6.没有权变的计划

对表面一颊象不作解释

7.同事的压力

质疑持不同意见者的忠诚度

S.思想护卫

针对不利信息自我指定保护人

简言之，制定政策和决策的群体凝聚力是如此之强，以至于意志坚定的高层管理者能使

糟糕的决策得到一致的支持。

以大学生作为时象的研究发现：（I）具有中等凝聚力的群体比低凝聚力和高凝聚力的群

体产生更好的决策；（2）受群体思维主宰的高凝聚力群体作出最差的决策，尽管他们对这些

决策充满信心。

在预防群体思维上，研究者建议：

（1）群体每个成员都应该被要求承担批判性评价者的角色；

（2）高层管理者不应该将政策委员会作为附和一定决策的“橡皮图章”；

（3）不同领导者领导的不同群体应该讨论同样的政策问题：

（4）子群体的讨论和外部专家的意见应该被当做新的观点；

（5）当讨论主要的选择方案时，需要有人