2025年马工程管理学考试重点题库及答案

2025年马工程管理学考试重点题库及答案一、名词解释1.管理二重性：指管理同时具有自然属性和社会属性。自然属性反映管理作为合理组织生产力的一般要求，与生产力和社会化大生产相联系；社会属性体现管理在一定生产关系下的特殊要求，与生产关系和社会制度相联系，是管理的根本属性。2.决策树法：一种用树状图表示决策过程的定量分析方法。通过构建决策点、状态点和结果点，结合各自然状态的概率及损益值，计算各方案的期望收益，为风险型决策提供依据，适用于多阶段、多方案的决策场景。3.组织文化：组织在长期实践中形成的，为全体成员共同遵循的价值观、信念、行为规范及物质表现的总和。其核心是组织的核心价值观，具有导向、凝聚、约束、激励和辐射功能，是组织差异化竞争的重要软实力。4.领导生命周期理论：由赫塞和布兰查德提出的权变领导理论。该理论认为，有效的领导方式应根据下属的成熟度（任务成熟度和心理成熟度）动态调整，依次采用指导型（高任务-低关系）、推销型（高任务-高关系）、参与型（低任务-高关系）和授权型（低任务-低关系）四种领导风格。5.前馈控制：控制的一种类型，指在活动开始前对可能影响目标实现的因素进行预测和干预，通过设置标准、审核资源投入等方式，防止问题发生。例如原材料采购前的质量检验、员工上岗前的培训等。二、简答题1.简述法约尔一般管理理论的主要内容。法约尔被称为“一般管理理论之父”，其理论核心是管理的14项原则和5项职能。（1）管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制，首次系统划分了管理的基本职能。（2）14项原则：劳动分工（提高效率）、权力与责任对等（权力需伴随责任）、纪律（组织存续的基础）、统一指挥（一个下属仅接受一个上级命令）、统一领导（同一目标的活动由同一领导统筹）、个人利益服从整体利益、人员报酬公平、集中（集权与分权需适度）、等级链（从最高层到最底层的权力线）、秩序（人和物各得其所）、公平（管理者应仁慈公正）、人员稳定（减少流动以积累经验）、首创精神（鼓励员工发挥主动性）、团队精神（加强协作）。该理论突破了泰勒科学管理仅关注基层作业的局限，转向高层管理和一般原则，为现代管理理论奠定了基础。2.简述目标管理（MBO）的实施步骤及特点。实施步骤：（1）制定组织总目标：高层管理者根据组织使命和环境分析确定总体目标；（2）目标分解：将总目标逐层分解至部门、团队和个人，形成目标体系；（3）目标实施：明确各层级责任，授权下属自主完成目标，管理者提供资源支持；（4）成果评价：定期检查目标进度，期末结合自我评估与上级评估，考核结果与奖惩挂钩；（5）反馈改进：总结经验，调整下一期目标。特点：（1）参与式管理：目标由上下级共同制定，增强认同感；（2）结果导向：关注最终成果而非过程；（3）系统性：目标体系覆盖组织各层级，强调协同；（4）激励性：目标明确且与个人利益关联，激发主动性。3.简述双因素理论的主要观点及对管理实践的启示。赫茨伯格提出的双因素理论将影响员工满意度的因素分为两类：（1）保健因素：与工作环境或条件相关的因素，如工资、工作条件、公司政策、人际关系等。这类因素不足会导致不满，具备时仅消除不满，不会产生激励作用。（2）激励因素：与工作本身相关的因素，如成就感、认可、挑战性、成长机会、责任等。这类因素具备时能激发满意和积极性，缺失时不会导致不满但会降低激励效果。启示：（1）注重保健因素的基础作用，避免因薪酬过低或管理混乱引发不满；（2）重点通过激励因素提升员工动力，如赋予挑战性任务、提供晋升机会、及时肯定贡献；（3）区分不同员工需求，对基层员工可能需更多关注保健因素，对知识型员工应强化激励因素。4.简述组织结构设计的主要影响因素。（1）战略：组织结构是实现战略的手段，不同战略（如成本领先、差异化）要求不同结构。例如，差异化战略需灵活的有机式结构，成本领先战略需高效的机械式结构。（2）环境：环境不确定性（复杂性、动态性）越高，组织结构越需扁平化、分权化以快速响应；稳定环境则可采用层级分明的结构。（3）技术：常规技术（如流水线）适合集权结构；非常规技术（如研发）适合分权结构。伍德沃德的研究表明，技术复杂性与结构有机性正相关。（4）规模：组织规模越大，分工越细，层级越多，需更多规则和程序；小规模组织更依赖直接监督。（5）人员素质：员工素质高、能力强时，可采用分权和参与式结构；反之需更多集权和控制。5.简述控制过程的三个基本环节及其作用。（1）确立标准：根据组织目标制定具体、可衡量的控制标准（如数量、质量、时间、成本标准），是控制的依据。标准需明确（避免模糊）、可操作（能量化则量化）、合理（符合实际）。（2）衡量绩效：将实际工作结果与标准对比，收集数据（如统计报表、实地观察、抽样调查），分析偏差（是否存在、程度、原因）。需注意数据的及时性和准确性，避免因信息滞后影响控制效果。（3）纠正偏差：针对偏差原因采取措施。若因标准不合理，需调整标准；若因执行不力，需加强指导或资源支持；若因环境变化，需修改计划或战略。纠正偏差是控制的核心，直接影响组织目标的实现。三、论述题1.结合实际论述如何有效实施组织变革。组织变革是组织为适应内外部环境变化，对结构、流程、文化等进行调整的过程。有效实施需关注以下关键环节：（1）诊断变革需求：通过环境分析（PESTEL模型）、组织诊断（如SWOT分析、员工满意度调查）识别变革动因。例如，某传统制造企业因市场需求转向个性化定制，原有的大批量生产模式导致库存积压，需诊断出“生产流程僵化”“客户响应慢”等问题。（2）制定变革方案：明确变革目标（如提升客户响应速度30%）、范围（仅生产流程还是涉及组织结构）、路径（渐进式或激进式）。渐进式变革（如逐步引入柔性生产线）风险小但周期长；激进式变革（如全面转型数字化工厂）见效快但阻力大，需根据企业承受能力选择。（3）减少变革阻力：阻力可能来自个体（习惯改变、利益损失）和组织（结构惯性、权力再分配）。应对策略包括：①沟通：通过员工大会、一对一访谈解释变革必要性（如不转型将面临市场淘汰），降低信息不对称；②参与：让员工参与方案设计（如生产线员工参与新流程讨论），增强认同感；③培训：提供数字化操作、新流程管理等培训，提升员工适应能力；④激励：设立变革奖励机制（如效率提升奖金），引导支持行为；⑤强制：对阻碍变革的关键人员（如拒绝学习新系统的老员工）采取调岗或淘汰，避免影响整体进度。（4）实施与监控：变革过程中需动态监控进度（如每周召开变革会议，跟踪生产线改造完成率），及时调整方案（如发现新系统兼容性问题，需协调供应商优化）。同时关注员工情绪（通过匿名问卷收集反馈），预防因压力过大导致的离职潮。（5）巩固变革成果：变革初步成功后，需将新流程、新制度纳入组织常规（如修订岗位说明书、更新绩效考核指标），通过文化塑造（如宣传“敏捷创新”的价值观）使变革成果制度化。例如，某企业在完成数字化转型后，将“数据驱动决策”写入员工手册，并通过季度创新评选活动强化这一文化。综上，有效实施组织变革需系统诊断、科学规划、灵活应对阻力，并通过制度化巩固成果，确保变革从“短期调整”转化为“长期能力”。2.论述决策的影响因素及提高决策科学性的途径。决策是管理者识别并解决问题或利用机会的过程，其质量受多因素影响：（1）环境因素：①环境稳定性：稳定环境中，可基于历史数据进行程序化决策；动态环境中，需更多非程序化决策和快速响应。例如，疫情期间市场需求波动大，企业需频繁调整生产计划。②市场结构：垄断市场中企业决策自主性高；完全竞争市场中需更关注竞争对手动态（如价格战决策）。③买卖双方地位：买方市场中（如消费品行业），决策需以客户需求为中心；卖方市场中（如稀缺资源行业），决策更关注供给端。（2）组织自身因素：①组织文化：保守型文化（如强调“稳中求进”）倾向于风险规避型决策；创新型文化（如“鼓励试错”）支持风险型决策。②组织信息化程度：信息系统完善（如ERP、BI工具）的企业能快速获取市场、库存等数据，决策更精准；信息滞后的企业易因数据不全导致误判。③组织过去决策：成功的历史决策可能形成路径依赖（如某企业因过去多元化成功，持续进入不相关领域）；失败的决策可能导致过度谨慎（如曾因扩张失败而放弃市场机会）。（3）决策者因素：①个人特质：风险偏好型决策者（如创业者）倾向于激进决策；风险厌恶型（如职业经理人）更保守。②知识与能力：具备跨领域知识（如懂技术、市场、财务）的决策者能更全面分析问题；经验丰富者可快速识别关键因素。③价值观：道德感强的决策者会拒绝短期利益但损害社会的决策（如污染环境的生产方式）。（4）决策问题的性质：①问题类型：结构化问题（如常规采购）可通过规则或程序解决；非结构化问题（如进入新市场）需创造性决策。②问题紧迫程度：紧急问题（如突发危机）需快速决策，可能牺牲部分分析深度；非紧急问题可充分论证。提高决策科学性的途径：（1）完善信息收集与分析：建立多渠道信息源（如市场调研、行业报告、客户反馈），利用大数据技术（如用户行为分析）挖掘潜在需求，避免信息片面。例如，零售企业通过会员消费数据识别消费趋势，指导商品采购决策。（2）采用科学决策方法：①定量方法：如决策树（风险型决策）、线性规划（资源优化）、德尔菲法（专家意见整合）；②定性方法：如头脑风暴（激发创意）、名义小组技术（避免群体思维）。结合定量与定性方法，提升决策逻辑性和创新性。（3）优化决策机制：①集体决策与个人决策结合：重大问题（如战略调整）采用集体决策（管理层+外部专家），避免个人偏见；日常问题由授权的管理者快速决策，提高效率。②建立决策问责与反馈：明确决策责任主体（如项目负责人），跟踪决策效果（如新产品市场占有率），及时修正偏差，形成“决策-执行-反馈-改进”的闭环。（4）提升决策者素质：通过培训（如决策分析课程、案例研讨）增强决策者的系统思维（如考虑决策的上下游影响）、数据思维（如用数据替代直觉判断）和创新思维（如突破行业常规的商业模式）。同时，培养决策者的风险意识（如通过情景模拟评估决策的潜在风险）和道德责任感（如将ESG指标纳入决策考量）。四、案例分析题案例背景：A公司是一家成立15年的智能家居企业，主打智能音箱、智能门锁等产品，曾凭借先发优势占据20%的市场份额。近年来，随着华为、小米等巨头入局，A公司市场份额下滑至8%，利润连续3年负增长。内部调研显示：（1）研发部门与市场部门矛盾突出，研发人员抱怨“市场部提的需求总变，产品还没上市就过时”；市场部指责“研发的产品功能冗余，用户根本不需要”。（2）销售团队采用“底薪+提成”的考核方式，提成仅与销售额挂钩，导致销售人员为完成业绩，随意承诺客户“定制化服务”，但公司生产部门因缺乏柔性产能无法兑现，客户投诉率上升40%。（3）创始人兼CEO张某仍沿用创业初期的“一言堂”管理模式，重要决策（如新产品立项、供应商选择）均由其个人决定，中层管理者普遍反映“权限太小，无法及时响应市场”。问题：1.分析A公司当前面临的主要管理问题。2.提出针对性的改进建议。答案：1.主要管理问题分析：（1）部门协作低效：研发与市场部门目标不一致，缺乏有效的沟通机制（如跨部门需求确认流程），导致产品开发与市场需求脱节，反映出组织横向协调不足的问题。（2）绩效考核不合理：销售考核仅关注销售额（结果指标），忽视客户满意度（过程指标）和公司资源约束（生产能力），激励导向错误，引发客户投诉，属于控制职能中的标准设定偏差。（3）领导方式僵化：CEO高度集权（“一言堂”），中层授权不足，决策速度慢，无法适应快速变化的市场竞争，体现领导职能中的权变不足，未根据组织发展阶段调整领导风格。（4）战略适应性差：面对巨头竞争（环境变化），A公司未及时调整竞争战略（如从“全产品覆盖”转向“细分市场聚焦”），导致市场份额流失，反映战略制定与执行的脱节。2.改进建议：（1）优化组织结构与协作流程：①建立跨部门项目小组（如“产品需求委员会”），由研发、市场、生产代表共同参与，在产品立项阶段明确需求（如通过用户画像确定核心功能），并设定需求变更的审批流程（如非核心功能变更需经委员会讨论）；②引入矩阵式组织结构，项目成员同时向部门经理和项目经理汇报，强化横向协作。（2）完善绩效考核体系：①销售考核增加“客户满意度”（如投诉率、复购率）和“定制化服务可行性”（如生产部门对需求的评估得分）指标，权重占比30%；②将提成与“毛利”而非“销售额”挂钩，避免低价恶性竞争；③建立跨部门考核联动机制（如市场部需对研发的需求准确性负责，生产部需对交付及时率负责），强化责任共担。（3）调整领导方式与授权：①CEO从“决策者”转向“战略引导者”，聚焦公司愿景（如“成为细分场景智能设备专家”）和重大风险管控（如资金链、合规性），将日常运营决策权（如50万元以下的采