当前医院管理人员的现状及其培养

1医院管理人员现状及存在的问题

1.1医院管理人员素养结构现状

1.1.1学问结构单一，管理技能有限。医院中高层管理人员往往是从医疗专

业技术岗位选拔的，主要来源于医疗技术骨干或学科带头人，因此学问结构通常

以业务型为主，专业为辅，大部分没有接受过医院管理的系统培训。这些“双肩

挑”的管理者虽然能依据专业特点，结合医学科学规律加强医院的管理，在促进

医院发展等方面发挥了重要作用，但他们既要抓行政管理，又要担当繁重的临床

医疗工作，难免顾此失彼，很难有时间和精力来系统学习探讨和运用现代医院管

理学问。因此他们所从事的管理，也是传统的阅历型封闭式的管理方式。

医院的基层管理者大部分是由临床业务发展潜力不大的医务人员和近几年

新引进的医院管理专业毕业生组成。医务人员由于种种缘由，大部分人员管理学

问狭窄，学问结构不合理，年龄相对老化，管理技能落后，一些同志仍在“干中

学，学中干”，凭资力、阅历或行政吩咐在管理，工作缺乏活力，思维缺少仓］新。

另一部分是新引进医院的大中专院校毕业生，他们虽然具备肯定的管理专业理论

学问，但由于太过年轻化，缺乏系统全面的管理阅历，这样的管理队伍很难将理

论与实践相结合对医院管理进行有效的运用。

1.1.2体制滞后，内外封闭僵化。传统的医院管理干部大多是任命制，医院

管理干部的选拔、培育和管理属于党委组织部门，而党委组织部门又不是管理医

院的主体，形成管理医院的不管干部，管干部的不管医院，权责分别致使管理不

力。随着医院机构精简和干部人事制度改革的不断推动，医院管理人才队伍的稳

定性面临着威逼。而这种现行的医院管理体制未超脱安排经济条件下的运行方

式，显露出决策层费任不明，制约机制不完善，职工主子翁地位难以体现等问题，

在肯定程度上影响了医院改革的进程。

由于体制等各方面因素的制约，医院一直重视对医务人员的培育，往往激励

医务人员参与各类学术会议，在国内国际上进行广泛的技术沟通，极少考虑到管

理人才在国内外的沟通和沟通，

大部分管理人员缺少对外沟通发展的机会，很难走出去拓展管理视野，进

行各方面的沟通与沟通，医院管理发展始终处于停滞状态，造成医院发展难。

1.2对管理人员的培育重视程度不足

医院发展靠人才，人才是提高医院竞争实力和自我发展的基础，而医院管理

人才是医院人才建设中的重要组成部分，“管理出人才，管理出效益”，培育优秀

管理人才应与培育专业技术拔尖人才同等重要，国此观念并未得以广泛的认可，

医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”.有

技术有管理实力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才奢侈。

由于医院的管理人员未得到足够的重视，加上社会大环境的影响，我国对医

院管理人才的相识从思想上和实践上均较西方发达国家落后，管理体制缺乏成熟

理论体系的支撑。虽然我国在加强医学技术人才培育方面已形成共识，但在重视

医院管理人才梯队建设方面尚未形成气候，对医院管理人才的培育力度也远远不

如医疗卫生技术人员，医院管理人才的接着教化尚未形成体系。当谈以医院管理

干部专业化时，总是习惯地理解为临床医学学问专业化，久而久之，医院管理者

本身也会产生错觉，并以此作为选桢医院管理者的手要条件，而对其管理素养、

领导才能等要求并不严格，影响医院管理水平的提高和医院管理人才队伍的建

设。

1.3管理人员待遇差，队伍不稳定

医院是专业技术职称密集的单位，一直待遇都是向临床一线倾斜。医院为了

激励临床医务人员开展医疗新技术新项目，往往会以丰厚的奖金作为酬劳。同时

为了引进优秀的医学专业人才，也会在聘请时抛出高待遇作为诱饵，以吸引所须

要的医学专业人才的加入。而管理人员在待遇方面与临床专业技术人员相比相差

甚远，医院领导者只看到医疗技术人才的干脆效益而未看到管理人才所产生的潜

在效益，把更多的成本投入到医疗技术人才上而忽视了对管理人才的投入。不仅

在奖金安排时很少考虑到管理人员的薪金待遇，在人才引进上，也很少为管理人

才开出高薪。而且在对专职党务干部和行政管理人员的职称评聘上至今尚未形成

独立的职称系列，其待遇（包括工资、奖金及退休年龄等）远不及临床医务人员，

因而使从事管理的人员缺乏职业平安感。致使管理岗位失去应有的吸引力，管理

干部思想上产生抵触心理，缺乏学习的爱好，挫伤其工作的主动性，最终导致管

理干部队伍不稳定。

另一方面，大多数业务型管理干部都普遍存在着认为从事管理工作是短暂

的，是靠不住的，最终还要依靠专业技术工作体现个人成果和价值的思想，这就

赞成了管理是无用的观点，对管理学的探讨学习抉乏爱好，日常工作只是应付，

而把大量的精力用于钻研业务技术。这种观念不变更，对提高我们的医院管理水

平是极为不利的。

1.4对管理人员的培育目标不明确

现今很多医院领导者已经相识到对管理人员进行培育的重要性，也制订了一

系列的培育安排，但只是进行盲目的培训，根本没有目的性，培训和目的缺乏有

机的相关性，缺乏对人才培育所必需的整体学问的构建意识。例如，医院管理人

员除应具备医院管理、卫生经济等方面的专业学问外，还应在实践中不断增加对

环境的适应与协调实力，但我们所接触的对管理人员的培训经常只是一味地灌输

管理理论学问，很少将理论与实际相结合。

总的来说目前医院领导者对管理人员的培育目标不明确，不知道经过一系列

培训之后，对管理人员来说能提高哪一方面的素养，在投入和产出的比值上并没

有进行合理的设计。也不是进行缺什么补什么的培训目的，缺乏系统的培育体系，

导致资源奢侈，达不到预期的效果。

2医院管理人才的培育原则和方法

2.1培育的原则

2.1.1选择优秀人才做重点培育，坚持高标准，梯队结构合理。建设高素养

职业化的医院管理人才队伍，必需重视选人、育人和用人机制的创新。但培育不

能一视同仁，同样对待，肯定要有重点的培育对象。首先是要做好选才工作，即

要重点培育什么样的人。因此在选拔人才时，肯定要选择政治素养高、品德优秀、

身体健康、具有肯定管理水平，并能胜任本职工作的德才兼备的人为重点培育对

象，这些条件缺一不行。

在选拔或考核管理人才时，标准及起点要高，杜绝“矮个子里拔高”的方法，

培育的目标要明确，严把考核关。建立结构合理的管理人才梯队，这关系到管理

队伍的稳定性和医院的发展。只有形成稳定的人员梯队才能有良好的发展趋势。

2.1.2坚持培育与引进相结合，坚持投入与产出相结合。医院为解决现有管

理人员的现状，必需建立合理的培育机制，充溢他们管理方面的学问，最重要的

还是应引进优秀的管理人才，充溢到现有的管理队伍中，使安于现状的管理人员

提高竞争意识和工作危机感，提高整个医院的管理人员素养水平。但是在吸引优

对正规高等院校毕业的专业对口的管理干部，由于他们经过学校的正规教

化，具备系统的管理学理论学问，缺乏的是实际二作阅历，培训的主要目的要通

过实践提高他们的操作技能水平和工作阅历。因此可参照临床医学本科生住院医

师培训的方法，在新安排时不定科室，在各个职柒科室进行为期广2年的轮转学

习，然后依据个人特征和爱好特长再固定科室。这样可使这些管理专业的毕业生

尽快熟识医院各个职能科室的工作范围和工作特征，既可以充分了解医院各方面

的业务状况，又可以在今后的工作中加强各部门的相互协作，为以后从事医院管

理工作奠定坚实的基础。

针对不同的管理干部进行分层次有安排的目标化培训，如高级管理人员对应

的是医院高层管理领导者，他们由于工作繁忙，花在培训上的时间不宜过多，因

此相宜进行短期的培训，让他们驾驭国内外医院管理的最新信息，着眼于医院发

展带有战略性的全局性问题：中级管理人员对应的是医院中层管理干部，应以弥

补其基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员即基层管理人员培训主要

是使他们亲密联系实际，尽快熟识医院整体状况，驾驭基本的管理学问和工作的

方式方法。

营造浓郁的学术氛围，通过激励优秀管理人员外出培训的方式提高管理人员

的整体素养。由于与国外相比我国对医院管理的探讨起步较晚，理论及方法还处

于自我完善阶段，但也有做得比校好的医院，因此我们可以请那些在医院管理方

面颇有建树的专家前来举办专题讲座，不断更新管理理论。另外我们应当激励优

秀的管理人才外出学习进修，学习他人好的阅历和理论，开阔视野，更新观念及

管理理论。要通过不断的学习，营造浓郁的学习氛围，在沟通和切磋中提高管理

水平。

2.2.2引入竞争机制，完善考核与监督制度。引进管理人才，优化现有管理

队伍，充分发挥“绘鱼效应”.医院的管理人员基本上都是从事工作多年的老员

工，工作时间长了就简单产生厌倦、疲惰、倚老卖老的心理，因此有必要找些外

来的“绘鱼”加入，即引进一些优秀的医院管理人才，引入竞争机制。当现有管

理人员望见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步

伐了，否则就会被淘汰掉。这样一来，我们的管理事业自然而然就会生气勃勃了。

因此当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必定会比其他人更用功,

而越用功，跑得就越快。适当的竞争如同催化剂，可以最大限度地激发人的潜力。

对管理干部实行公开聘请。依据医院实际须要，为让优秀人才有同等的机会

进入选拔范围，可将竞争机制引入管理干部的聘任上，如进行社会公开聘请，在

更大范围内选择比较，择优而取。应广泛吸纳管理、法律、经济等各方面人才，

改革医院管理落后的局面，切实提高医院的管理水平。

建立科学的考核评价体系，健全定期考核制度，对管理人才的评价必需客观

公正。对医院各级管理干部的工作实力、管理水平和工作责任心等进行严格考核

和监督。同时应建立业绩考核档案，与职务的升降挂钩，考核内容除主要的基础

理论学问和实际管理工作实力外，还要考查其工作业绩和工作实力等，建立培育

考核手册，并由组织人事部门统一管理，作为今后管理干部提拔任免的依据。

2.2.3完善激励制度，实行利益驱动。利益驱动是一种激励制度，它与精神

激励同样手要，只讲奉献精神，不讲物质利益，不是唯物主义°遵循经济规律，

必需对医院管理人员实行有效的安排制度，相对提高管理干部的福利待遇。例照

实行