一本为中小企业写的战略经营手册

第一篇战略产生于乘法，而非加法

一言以概之，拥有战略口勺企业在快乐的J盈利，这种盈利的方式不会中途而废，在胜方与负方的两极分化

中，它会获得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力H勺企业后，虽然不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买；

生意会自动地找上门来，因此不用紧张每月欧I资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。

第1节无战略企业的真实状况

在我作为企业顾问独立创业之初，委托方的社长曾约我商谈。

“企业已经有了战略，可是不懂得详细该做些什么？”

“这样日勺话，只要清晰该用何种开拓市场的I武器（战术）就行了。”

“对呀，只要有了有效"勺武器，背面就万事无忧了。”

我非常相信他所说的，就写了一份直投广告的筹划书。成果获得了成功！投递直

投广告后，去年一年才能开拓出来口勺诸多销售点，而今三个月就完毕了。销售额的增长也易

如反掌。我这个新入行的征询顾问不禁陶醉于喜悦中。

可是，过了一年：这个企业打来了，是坏消息。

说是刚开始一切都很好，可很快销售额就急剧下滑。于是我重新访问委托方，不间

断地和推销员会面；检查直投广告的反馈率以及提案资料和推销术。可还是没有找到销售额

急速下滑口勺明确原因。

接下来我就去检查商品。

这下我H勺脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品H勺生

命周期，发现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，并且根据预测，这种商

品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有六个月的寿命了。

当然，我无法当着推销员H勺面说“你的商品气数已尽了”。

我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几种月呢。在此期间，就请社长开发出

新商品吧。”

这是我惟一力所能及的事情了。

我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然日勺事。可

现实恰恰是大多数日勺社长没有战略。当然，虽然是没有战略的企业，也能凭借有效的武器

（战术）而提高业绩。不过，这必然只会是昙花一现。

当然，我也不能嗤笑他人。虽然是获得了MBA〔工商管理硕士）学位，可是我自己

也曾经不懂得生存的战略，

记得还是在我为他人打工口勺时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。

分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里士气的推销员罢了。

我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘

干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，并且业

绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边Xt供职于金光闪闪的I银行或证券企业

日勺MBA同学们侧目以视，一边拼命提高销售量，“上下求索”存活的J道路。没想还真让我给

杀出了一块夹缝中口勺市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。

当时H勺主打商品是巨大无比口勺冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖

出这价值24万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了

顾客的家门被退掉：假如顾客稍有不满我们也会惨遭退货。假如产品出了毛病，除夕夜也

会打来。有时联络不到维修人员，我这个MBA就要上门去维修。连派来的女员工也是要

七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，就响个不停。

尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。

“我在明智地经营着，因此才会这样繁忙。”我自我陶醉了。

可是有一天，事务所里闯入了一名推销员，他说可以免费赠送o我看不是什么

坏事，因此当场就签了协议。我一边在协议上盖章，一边问推销员有多少钱的提成。没想到

推销员说出口勺数字让我愕然：把小小口勺掌上之物免费送出去，就能赚数万日元，而挥汗如

雨地卖着冰箱这样日勺庞然大物也只能赚到这样多呀！

在那一瞬间，我明白了事业的战略为何物。

假如战喀错误，就会成为忙碌却不盈利的企业。工资会很低，职工过不上幸福口勺生

活，当然职工们口勺家人也不会有幸福可言。工作也许很有趣，可是一旦工作中毒，就会视工

作为生命，失去属于自己的人生。这就是没有战略的企业8勺真实状态。

第2节拥有战略的企业的真实状况

一言以概之，拥有战略的企业在快乐的盈利，这种盈利的方式不会中途而废，在

胜方与负方的两极分化中：它会获得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的企业后，虽然不

那么卖力地推销，顾客也会排着队来买：生意会自动地找上门来，因此不用紧张每月的资

金周转；员工很少加班，月薪却会很高。

有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌

一种从零开始的企业在竞争对手毫无知觉的状况下成为业界领袖的措施就叫做战

略。

让我简介一下那些拥有战略口勺企业。

例如LHOUSE股份企业（茅野市长野县）的平秀信社长正在经营的工程企业。

我们认识时他还在为他人打工。一天，他给我打来了，问道：

“我做了削减建筑成本日勺一揽子计划，想自己独立创业。你觉得怎样？”

“准能行。搏一下吧。"我提议道。

两个月之后，他果真独立创业了。

独立后H勺第三个月，他完毕了估计年收入。有了资金后，他和我商讨状况，说这次

想进军向往已久口勺住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争剧烈的业界，他彻底地、多方面

地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。

成果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。

创业H勺第一年一一成为纳税额4000万日元的优秀法人。创业次年一一成为当地最

优秀的工程企业，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了30年期的贷

款去委托他为你建•所终身居住日勺房子时，企'也H勺日程居然早已排满。

他对职工们这样说：

“假如要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程企业了。”

他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一种

顾客盈门的企业。

一般，假如有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。由于他

可以预测自己企业日勺未来。因此，他冷静地把握着自己的定位，目前正在尽全力做着应当做

的事。

再举另•家拥有战略日勺企业为例。

“运动家”股份企业（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经

营与健康、运动有关的商品。企业曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《23年后的大企业》

中，近几年的发展更是令人瞩目。

1999年通过邮购时顾客只有--万人，到了2023年就到达了两万人。2023年更是飞

速的增长到了10万人。

一踏进这家店铺：所见日勺情景会使你怀疑自己口勺眼睛。虽然只是5坪大的小店，特

殊材料制成日勺贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；时肩肌疲劳有特效日勺项圈虽然价值数万,

可顾客还是亳不踌躇地买了下来：一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；假如让那些

靠打折惨淡经营日勺量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。

只要一走进这种正在向前发展着的企业，就会立即有感觉，由于高涨的热情是很

不一样的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”H勺企业。这里H勺

社长格外的温厚，职工们都能在独立思索后去做事。尚有，这里是职工和企业互相扶持成长

的J地方。

这样的一种企业：在几年前却迟迟没有定下方向。听说有段时间他和所信赖的骨干

员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品箱售的

优先次序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起ONE-TO-ONE的关系，并

成立了员工自学H勺组织。成果，战略和战术两个车轮同步运转，使“运动家”成为了一家对

顾客和员工均有绝对吸引力的企业。

和平社长同样，山口社长虽然十提成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，仍旧

开着他的破老爷车去上班，

这就是有战略企业和无战略企业的真实写照。

一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。

一边是预测未来：抢占先机，一边是为应付平常事业而疲于奔命，回过神时才发

现已走到了悬崖尽头。

这就是两极分化的现实。

第3节局限性30人的企业在为了一飞冲天，渴求战

略

为何大多数企业没有战略？

据竹田阳一先生(LB—C星型战略的创始人)说，日本中小型企业经营者中几乎没

有人学过战略。从战后欧I现实来看，获利企业大部分是单凭地产和股票的增值收益盈利，从

实业中并没有获得多大的利益。能从实业中盈利H勺，听说只能是那些研究过战略的人。

到了今天，包括个人创业在内的不一样规模H勺企业比率是：1至9人的企业占82%,

10至29人rJ企业点13%,30至99人H勺企业占4%,99人以上H勺企业只占0.6%。也就是说，大

部分的企业在1()人左右的规模时就停滞了，很难长大。

这是为何呢？企业处在10人如下规模时，只要社长一种人长袖善舞，企业就能

发展。社长独领风骚，其他的职工追随左右。可是，假如规模再扩大的J话，社长〜种人就力

不从心了。没有明确的战略，职工们就不也许获得收益，当然也不会再追随他了。

30人如下H勺企业占日本创业企业总数的95%,一旦某家企业拥有合适H勺战略并加

以实行口勺话，就能实现巨大的飞跃。为何这样说呢？由于大多数的竞争对手对战略的认识

处在最原始的阶段，再不就是正处在思索停止状态，在为做什么、怎么做而发愁。

在这种状况下，睨颖而出几乎不需要什么能力。学历不是必需的，资历也不是必需

日勺。在他人无所事事、埋怨“不景气”的时候，只要你进行战略性设想，就能如虎人羊群一

般在短时间内获得绝对优势。

第4节获得美国精英院校MBA学位的我也曾不懂战

略

假如在言谈中加入“战略”这个字眼的话，听上去就让人觉得很有智慧，因此就被

用得很滥。像什么企业战略、事业战略、商品战略、IT战略、人才战略等，尚有信息战略、

物流战略等等。像这种信手拈来的字眼和战略联络在一起，就算没有什么意思，听上去也很

郑重其事。

羞愧的是，过去我虽然获得了MBA学位，可是完全不懂战略是什么。至于生搬硬套

教科书，构建所谓的战略或是写出华而不实的广告筹划书，那才是我的拿手好戏。说实话，

在那家总销售额高达100C亿日元的美国精英企业工作时，我也曾在气派的会议室中向CEO

（执行总裁）高谈阔论过进军日本H勺战略。

可是到了目前，我可以坦白告诉大家，我此前H勺战略只限于在会议室里熠熠生辉，

可是在实战中它却没有什么用处。它只在分析状况时合用，在此之后假如想要进行战略构思,

真正获利的话，就需要此外一套全新的思索程序。很可惜，当时我却没有发现这一点。我连

自己会不会构筑战略也不懂得，更谈不上怎样构筑战略了。

战略不是会议室的产物，它产生于咖啡馆中。

让你盈利日勺不是写得工工整整H勺广告筹划书，而是在咖啡馆的纸巾上用原珠箔龙

飞凤舞写下日勺涂鸦之作。就我日勺经验而言，那些赚取数亿利润日勺小业都是这样开始的。

有人说：“战咯太难了，不苦学就建构不出来。”对于这种观念U勺蔓延我感到很遗

憾。为何呢？由于花费时间去学习战略、做出战略，然后为怎样实行而踌躇徘徊，这自身就

是本末倒直。真正的战略不是在会议室里被讨论来讨论去的静态的东西，一旦有了战略创意,

就要赶紧去实现。

第5节战略的四个基本要素

为了能让大家构筑出具有可行性的战略，我来描述一下战略是什么，而它又必须

具有哪几种要素。

①所谓战略就是次序

有关战略，最轻易理解、定义也精确的例子就是下面的这幅漫画。

无战略打勺企业有战略的企业

唉，干什么好呢？

DII.BERT©Unite.Featur.Syndicate,Inc.

出自：斯柯特•亚当姆斯著《呆伯特的法则》

正如漫画画的那样，什么都做的是无战略的企业。有战略的企业则谨慎地选择我司

擅长的领域，专注于此并投入资源（经营资本）。我们通过这幅漫画还可以领悟到：战略不

是抽象理论，让企业高层管理人员讨论讨论就功德圆满了，只有浸透到企业末梢之后（基层

员工），它才能保持生命力。

所谓战略就是指选择，然后还要决定所选对象H勺优先次序。大和运送的原会长小仓

昌男在著作《小仓昌男经营学》（口经BP社）中对战略是这样论述：把什么都排在“第一”

的社长是“战术水平”H勺社长;在我司的既有状况下，能清晰的）指出何为第一，何为第二，这

样的社长是“战略水平”的社长。（《小仓昌男经营学》P146）

所谓战略即为次序。说起来这仿佛是理所当然的事，可是大多数的企业并没有设定

目的的优先次序。满足顾客是第一重要的J；利益也是第一重要的；品质也很重要。企业目H勺

没有什么优先次序，连措施论也是胡子眉毛一把抓。

无战略企业的社长说话朝令夕改，没有一贯性。流行企业重组时，他就会醉心于此

道；而现金流转成为时尚后，他就会喋喋不休地强调其重要性；再后来，one-to-one直销

成了时髦，他又会尽全力去迎合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经菅者也被流行

迷花了眼。

假如企业挂出来的口号是“我们的目口勺是做顾客最满意的企业”，那么它就是无战

略企业的经典。由于看一下它周围的J企业就懂得了，它们的口号几乎一模同样。就算招两家

写着企业目欧I日勺口号对掉一下，在昂首仰望的员工中又有几种人能发现呢？

从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和别R勺企业进行差异化。假如不进行差

异化，从顾客H勺角度来看，你和其他H勺竞争企业没有任何R勺不一样，到了最终，你就会陷

入价格战的泥潭中。

假如选择了经营目的并且专注于此，那就一定会忽视别的地方。只要有忽视的地方,

就总要有•部分顾客感到不满。因此，满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的。

②战略看不见，战术看得见

战略和战术有明显的不一样。

所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到日勺广告夹页、DM等

工具。它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。

所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。

使用什么武器（何种商品）向什么人（目的客户）挑战？

发起战争时，采用何种阵势（流通措施、经营程序）？

从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、热卖商品）

何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤退的时机）

也就是说，战略是总体计划，而战术则是保证明现总体计划日勺武器。

提高战术水平，企业只能风光一时。举例来说吧，一种广告以“某某商品40%off”

为题，而另一则广告则以“还在忍受高价机票吗？”为题。从它们带来的销售额来看，第

二个标题得到的反应非常热烈，有绝对的优势。战术能很快地提高销售额，于是某些只顾眼

前利益的经营者就把所有爱好投入到战术层面，如沉浸于广告创意的文字游戏中等等。这就

像现实中正在打仗日勺士兵们把精力全用在怎样纯熟地使用武器上同样。

这种努力当然是必不可少的。可是假如选择错了武器一一例如说在B29歼敌机满

天飞的时代，假如你用的是竹标枪，那么不管你怎么努力，也绝对不会嬴的。

企业在战术层面上下功夫，临时也许会盈利。可是假如没有战略的话，那就会成也

糊涂，败也糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的企业只会研究和模仿竞争对手看得

见的地方。认为只要把他人的J广告或DM生搬硬套抄过来，那么自己企业也能捞上一萼了。

这样的人只能说他很可怜:•像猴子同样模仿他人战术的企业是不会长期的，由于他没有读懂

内在的战略创想。

真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑。然后，在坚定不移的实行过程中，

企业就会具有绝对优势的竞争力。

③所谓战略就是预测能力

原微软企业日方代表成毛真先生在采访时这样说：

“在经营中制定目的是有百害而无一利的事。假如没能完毕经营计划中定出的数字,

那纯粹是由于经营者没有预测能力，是经营者的失职。”

经营征询顾问大前研•先生在所著的《企业参谋》（经理书社）一书中，说过这样

的话：

“当我倾听成功的经营者发言时，有点总让我很惊讶，那就是他们的结论都带有

预言性质。”

优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的I能力是什么？就是预测力、预见力。

这个问题是如此日勺重要，可是大多数企业战略论只是•味地分析现实状况，连篇累牍地罗

列理论。可是对于怎样预测未来却提也不提。在打仗时，何时攻打，何时撤退是最重要的决

定，而要找到问题的答案也是最困难的。

大多数日勺社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢口勺。实际上，当你成为社长后，十

年之内总有那么一次，年收入一亿日元口勺机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最

多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬同样，事业的环境一定会发生变

化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实

际地过剩投资，如建办公大楼等等。

该攻打时就要攻打，该罢手时就要罢手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发

展的也许。战略假如不具有高度精确FI勺预测性，那就不能称其为战略。

④战略是压倒性的强势

计划增长10$或是20%并不是本书想要的战略。在大多数状况下，假如在构思阶段

就预设了10%、20%的增长目欧那它注定只能停留在“改良”的水平上，还要依赖过去H勺

惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度力,张，能在:短时间内使业界重

新洗牌。

处在业界劣势的企业假如进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的状况下，

短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。FI经高尔夫是一家经营高尔

夫会员卡的企业，在制作了企业主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡"勺网上销售戌了

领先企业，业界排名从第18位飞升至第4位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化

时进入市场，也是凭借网络成为业界H勺新宠。

这些企业之因此占据了目前日勺位置，靠的I不是“去年如此，今年也如此”这种阶段

性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正由于如此，多种

各样的创意才会喷涌而出：而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。

只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码

相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大

的敌人变成了带摄像头的O就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变同样，战略性的企业

可以在转眼间变化你眼前的景色。

让我们从以上四个方面来思索什么战略。大家大概已经明白了吧，假如要对战略下

一种定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是发明：而战略口勺实行则是最为关键日勺，

第6节60分钟制定不出战略的经营者，再过十年仍

然做不出

那么怎么做才能发明战略、实行战略呢？

并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出日勺那些绝妙欧।创意花了

你多长的时间呢？

是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底变化业界的创想也是在一秒钟内

突发灵感得到IJ勺。不过在现实中，大多数的企业却想不出什么好的创想。这是为何呢？由

于他们认定“革新性的创意不是那么轻易想出来H勺”或是“我的企业不也许具有变化业界R勺

影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样H勺企业不管过多长时间，都不会下决心去思

索那些令人心跳不已的创意时。因此不管过去多少年，它们都不也许想出好口勺创意。

实际I'.,在短时间内富有效率地进行创意是有措施的。可是大多数的企业由于完全

不理解这种措施，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。

这是什么样的措施呢？想要激活这些措施，必须具有下列三个条件：

为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问,

为了得到革新性的创意，制造出临时性日勺混乱状况

为了让大家满怀信心地积极去实行战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。

针对以上内容，让我详细H勺阐明一下。

构筑战略日勺条件

进行有效的提问：提取构筑战略所必需的信息

为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略H勺竹田阳一先生说，经

营者构筑战略所必需的信息，50%来自F顾客，25%来自于竞争对手夫1。

大企业为了得到必要B勺信息，会花费大量R勺资金和较长的时间去做市场调查。可是

就一般的企业而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。

因此我认为，从企业内部员工中搜集信息应当被摆在优先位置上。这些员工常常接触顾客，

同步对竞争对手的外部信息也很灵通。

当然，也有企业员工所不懂得的外部信息。可是按照80/20法则*2,集中关注

20釉勺重要信息，就可以得到80%的杰出成果。因此我们可以以20和勺关键性信息为基甜，制

定出80%的合理B勺假设，然后再进行••地验证。

成长为大企业后，具有很强的社会影响力，因此不敢轻易的出错误。为了要搜集

100%的信息，动作就会变得缓慢。可是对于一般规模H勺企业来说，速度和灵活性是最大H勺武

器。“不需要100%,大体上对H勺就行了"，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速

地构筑出战略假说。

在这里，提取出20%关键信息的提问成了重中之重。由于假如错误地提出了问题，

就得不到必要信息。

你可以试着在企业里问员工：“我们企业究竟要做出什么样的战略才好呢？”。

当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，

神情中还带着惊讶，仿佛在说“这个老头子在说什么呀"。真是让你很没面子！

提问和回答就像镜子里映出口勺影像同样，详细地提出问题，就会得到详细地回答:

抽象地提出问题，就只能得到抽象日勺回答。从“制定什么样的战略”这种管理者日勺视角出发,

并使用管理术语进行提问：肯定很难从企业内部得到明确的回答。

因此，有必要将提问口勺形式进行详细化的J拆分。

“顾客想要这种商品吗？”

“和别U勺商品相比，假如用10分制来评判顾客想要购置U勺程度，这种商品能得多

少分？”

“顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再

也不买别的了？”

提出的问题简朴明了并且非常详细，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了

第7节借助专业人员的思索程序

将信息提取出来之后，就要进入下一-种阶段，也就是要做出判断了，这离战略的

发明只有一步之遥。假如能借助专业征询人员的思索程序（考虑事物的先后次序），就会事半

功倍。

优秀H勺企业征询顾问或是经营者•，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是

怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为何懂得”时，多数状况

卜.只能得到诸如“数年的直觉”之类日勺答案。

直觉究竟是什么呢？

直觉就是在无意识的状念下对事业进行多方面观测后，提出关键性问题，并对成

果进行评价分析。

假如能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估故意识地重现出来，那么就算

是外行人也能具有专业人员的水准了。详细来说，就是为了进行对内的事业评估，事先找出

确定关键性问题I付合理次序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀征询顾问们的思

索程序。

明确了思索程序之后，在构筑战略时企业内部的意见就轻易统一了。企业内部意见

不统一的最大原因是思索程序即评价重心不一致。开企业会议时，管理人员看问题只从自己

的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后屐务

的立场来发言。成果是大家各持己见，到最终只能是谁H勺嗓门大谁获胜。

为了防止这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场区I共通口勺思索程序，要

用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为忖的，为了到达该

目的专心地提出切实的问题，并尽量快地从集团内部找出答案。

这个思索程序站在顾客H勺立场上看待问题，因此能以不一样形式活用于多种场所，

如新业务的开拓、产品方略的构筑、促销方略确实定、广告和DM反响的预测等等。

假如从企业H勺视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾

客H勺视点出发，评价措施便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购置，觉得没有吸

引力就不买。顾客口勺视点就是如此，单纯之至。只要我们把目的锁定在嬴得顾客注意这一点

上，就能凭借共通11勺思索程序和评价重心构筑起所有口勺战喀

第8节为了革新性的创想，制造出临时性的混乱状

况

产生的战略与否优秀，一望便知。

由于在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上H勺筋抖个

不停。一旦将创意说出来：会议室日勺气氛会为之一变，甚至有时候有口勺员工会掉下眼泪来。

大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。由于目的是实践而不是分析，因此热烈口勺讨论立即就开始了。

在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真

想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计

划主线是个错误”之类的声音。

迷失方向口勺时候是最辛劳的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。

为何优秀日勺战略一定要经历混乱呢？

请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。例如说当你为了算出一道数学难题

感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就

去淋浴或是和朋友们聊天，忽然间，创想在你的脑海中浮出水面。

实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路时接续。在我们进行思索的时候，碰到靠常

识就可以处理打勺问题，已构筑好日勺神经回路中会产生化学反应，思索也随之完毕。打一种比

方，就像是火车在己辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前疾驰而去。

可是，假如碰到凭以往的经验无法把握的状况，那么在现存的神经I可路中就找不

到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟H勺是使火车偏离既有轨道以绕过阻碍物H勺

力量和将它附着「线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思索的力量和

超越框架发明性思维的力吊剧烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓日勺

“脑袋乱成了一锅粥”。

大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的既有回路接续模式开始瓦解，

这种状态就是混乱。

懂得大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的I

问题时，“混乱”是必然的。要想得到不一样凡响的成果，就必须进行打破常规，产生不一

样凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思索模式。

可以这样说，要催生革新性日勺创意，最重要日勺工作就是打碎旧日勺思维模式。在破坏

原有模式的基础匕才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出

空间才能开始盖新居子。同样II勺过程在大脑中也同样上演着。

问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能

到达目的。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要故意识地把这些问题拿来问自己。于

是信息短时间内大最堆积：超过了你日勺处理量，大脑陷入危机，可喜可贺日勺混乱状态就这

样来临了。

在这里应当注意的是，陷入混乱后，你极有也许产生挫折感。会有“不也许成功吧”

“我不也许搞懂的”之类的想法，成果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。

因此，为了防止挫败感，在混乱H勺时候，要积极口勺肯定自我，告诉自己这只不过

是黎明前的黑暗罢了。假如觉得讨论已经进入僵持状态了，就先临时把这个问题放在一边。

就像爱因斯坦在研究期间喜坎拉拉小提琴同样，为了得到卓越H勺创想，保持张持有度的节

奏也是很重要口勺。

第9节为了提高执行力，让创意属于每个人

没有执行力的战略不能被称为战略。

有许多H勺战略制定得相称完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中

花。为何是这样呢？简木、地说，每个人都不情愿去做被命令做口勺事。假如到了最终尚有背

负责任的危险，那就愈加不想去干了。不过，假如是自己想出来的东西，或是自己的决定，

再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。

我想向大家简介一下美国日勺爱帕尔(eyepower)业务改善计划。

美国11勺波特屋企业(boudroom)的人均收入相称高，甚至比微软企业还要高。企业

创始人马丁・安德鲁逊从彼特・德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改善计划的。

这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改善R勺创意。提出口勺创意要在自己的贡任

范围内完毕。再简朴都没美系，例如说，目前放在桌子口勺右侧，记记录时必须把听筒

换一下手，因此应当移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。

创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能提

出100个身边的小创意。假如企业有10个员_E,一年就会产生1000个创意。

计划中一种有趣的规则就是这种改善计划可以执行，也可以不执行。假如执行成了

义务，社员就感到有风险：爱帕尔业务改善计划就会中途夭折。因此，为了扩展员工思索能

力，并不强制实行。

实际上，我在企业试行这项业务改善计划的时候，虽说不执行也可以，可是有6

成以上的员工们执行了自己想出来口勺创意了。说究竟，这是自己口勺想法，完毕起来比被人命

令这样做要快乐100倍。

在构筑战略时，既然我们已经理解到人性天生如此，那就不要让创意和“上司日勺指

示”划上等号，要让大家按照自己的意愿对创意进行取舍。要让大家对创意充斥眷恋之情，

丝亳不亚于那些通过混乱时煎熬后寻到灵感的人。要让大家像感受过生育痛苦的人那样，去

倾心地培育新牛』勺创意宝宝。

为了制定出具有执行力的战略，要尽量防止征询顾问等第三者下达指令这种模式，

一直坚持让战略执行者们自主思索、自主决断，这才是你最佳的选择。

第10节不仅管理者会用，连全体员工都会运用的星

型战略构筑法是什么？

以上就是发明卓越事业战略口勺三个基本要点。包括三个要点H勺战略构筑程序就是

“星型战略构筑法”。它是一种为了到达吸引顾客的目的，将企业征询顾问们所做H勺多角度

分析与判断行为一步一步复制、实行的思维体系。

1：商品2顾客3竞争

4:收益模拟5时机6信息

一步接一步地思索这六大要素，在做这个头脑游戏的过程，你就能建立起事业战

略

使用措施很简朴，按照次序进行体系规定日勺、必不可少的分析、判断，你就能发现

发明性的、并有执行力的战略。

图1—2呈星型：因此被称为“星型战略构筑法”。我们要沿着星星上散落着U勺数

字的次序进行思索。首先险查一下“1”一一商品，然后检查“2”一一顾客，依次类推进

行思索，一直到“6”为止。

在每个数字里面：我们可以进行更细致的分析和判断，这重要依托图表来完毕。我

们都懂得，运用图表进行思索，发明力和记忆力都会得到提高。并且，在努力发明战略日勺同

步，还会被游戏日勺快感包围着。不光是那些•直在学习经营知识的经营者、管理者，就连新

员工、兼职工工、甚至包括那些想当企业家的学生们都能轻轻松松地运用。

如下文所示，让我来总结并列举出“星型战略构筑法”的长处。

“星型战略构筑法”目的不在于打败竞争对手。而是从顾客日勺感受出发，对事业进

行多角度欧I分析，从而一步接一步地构筑起吸引顾客口勺战略。

在导出战略的过程中，“星型战略构筑法”可以保证企业内部"勺一致性。

这个程序设计了由图表占主导地位的“头脑体操”，可以在短时间内得出革新性口勺

创意。

在每•步的“头脑体操”中，答案虽然有点模糊也没关系。将“头脑体操”的游戏

坚持卜去，革新性的创意就会出目前你的右脑中。

“星型战略构筑法”不仅可以用于事业模式口勺构筑，还可用r多种目的，例如筹划

广告时评价DM反馈率、探讨战略模式分支项口勺优劣、明确针对顾客群等等。

第11节只有20分钟，战略创想能延伸多远？

运用这个思索程序，我处理过许多业务个案。有趣的是，所有的个案一一就连开始

看上去不也许有结论的问题一一到了最终均有想像不到的创意产生。

借助于星型战略构筑法，原本没有战略的企业会产生怎样的战略呢？让我举儿种

简朴的实例来阐明一下吧，在所有的实例中，得出新创意所花的I时间都不超过60分钟，而

找出切入点才用了不到20分钟的J时间。

①啤酒进口企业实例

K战略创意前的课题?

想把一种从埃及进口的啤酒卖得像嘉士伯啤酒那样好，并且不能花太多钱。可是埃

及人是伊斯兰教徒，不喝啤酒。

（假如换成你，怎样完毕课题呢？）

K20分钟后的方向1

不去想怎样销售啤酒，而是发起一场拯救埃及金字塔的活动。把这种啤酒作为活动

的标志，用销售额口勺一部分修补金字塔或是史帝芬孙（狮身人面像）的“人面”。接受埃及

大使馆的援助，并请著名考古学者进行协助、声援活动的主题。尚有，每年从爱喝这种啤酒

的人中挑出数人去埃及旅行，因此和旅行社也要到达合作关系。店铺开拓提议是低价销售试

喝套装。

②装修企业事例

K战略创意前的课题』

从生意伙伴那里：买进了廉价的整体橱柜，因此想做橱柜的生意，推出什么样的

DM好呢？

（假如换成你，怎样完毕课题呢？）

R20分钟后的方向》

无论DM写得多杰出，在冬季卖整体橱柜还是免不了要折本。并且对于企业来说，

这也不是它的强项，恐怕很难建立起销售额持续攀升日勺体系。

在探讨了装修业全局状况后，一种创意出现出来：不做综合性H勺装修企业，成立

一种专门为老年人提供装修服务H勺企业。针对的目H勺顾客是那些抱有“目前不需要照顾，可

未来一定会需要"心理的、富裕而健康的老年人。

因此我H勺提议是宣传安装今冬颇受欢迎日勺卫浴房间的扶手。以此为契机，向老人们

进行专'业化日勺提议，视客户的状况定出不•样的装修计划。运用广告信函等通信手段保持接

触的频度，加深感情。到了初春，引导他们更换陈旧的浴缸和锅炉。

要扎根于当地，强化自己在“关照老人”领域里的惟一权威地位，每当老人们想要

和人商议时，要让他们首先想到自己。为此，最佳和当地的J敬老机构联合起来。企业名称要

明确地强调其定位，可以起诸如“市民装修中心”之类的名字。这种模式被验证成功运作后，

接下来开办全国连锁店也不是不也许日勺。

③婚庆葬礼企业事例

K战略创意前的课题I

迎合特殊需求的“小型婚礼”很流行，那么“小型葬礼”会不会也流行呢？

（假如换成你，怎样完毕课题呢？）

R20分钟后的方向》

殡葬业正在上演着住宅建筑业相似的历史，据我估计，目前各地激增的大型祭祀

斋戒场在后来口勺几年内也许要品尝惨淡经营的苦果。此后的价格不会像目前这样稳定，将进

入低成本竞争阶段。在此之后，大家有也许在自己家中办丧事。

“小型葬礼”的j概念很符合这股时尚，从方向性来说很对的。但和针对特殊需要H勺

“小型婚礼”不一样，假如在葬礼上用“小型”这种字眼，就会给人留下淡漠故人日勺坏印象,

很也许让人对你敬而远之，因此名字要紧紧围绕“福祉”“共济”之类日勺词语（如福祉葬仪、

共济典礼等），将惠而不费的意思传达得简朴明了。

我在做上述企业的CASE时，想出创意都用了不到20分钟的时间。只要思索程序

头绪清晰，再难处理的问题都能在短时间内找到处理措施。

反过来说，假如思索程序不明确，一会向东走一会向西走，千回百转之后，到头

来又回到了原点。

商品是问题？不！小！

流通才是问题？不！不！应当是直销。

像这样的讨论很难有进展，会一直僵持到有人认输为止。2。分钟就能处理的问题,

拖上好几年还没有处理的企业也不在少数。

一步接一步H勺思索过程是“星型战略构筑法”日勺基础，它是通向最佳战略的最短途

径。回忆起我8勺事业发展，许多坐在电车上短短几分钟内随手写下。勺计划不仅决定了我此后

五年间的事业方向，并且为我增长了数亿日元的收益。在那几分钟里，你的精神与否集中？

你与否就对的的课题进行了反复思索？就是这些原因决定了你将拥有多大的竞争力。

第12节为何进行多角度思索后，就能实现绝对优势

的竞争力？

有许多人认为事业的成功是加法，只要努力，就会有成果，就会越变越好。可是事

业做得好不好可不是加法：它是以乘法来计算的。

畅销机制（事业模式）W①+②+③……+⑥

畅销机制（事业模式）二①义②乂③……X©

I

畅销机制是乘法而不是加法。有许多企业正由于对此有错误理解，因此迟迟建立不

起来畅销机制。

我们以销售裘皮大衣为例，进行这方面的探讨，

商品质量无可挑剔，目口勺顾客设定明确，具有竞争优势。可以保证高效的物流，广

告创意让人拍案叫绝。可是假如把销售时间定在夏天，那无论怎样也卖不动。简朴地说，虽

然其他时要素都非常完美，都是100分，可是只要忽视一种原因，方程式的答案就是100X

0=0。反之，假如把所有要素一种不漏H勺仔细考察过，那么一次次的努力将产生乘法效应,

方程式的答案将是一种非常大的数值。

所谓天才就是不忽视每一种要素，从多角度来看问题的人。

从第2章起，我们就要借助于那些天才的头脑，循序渐进(stepbystep)的检查•

下你们企业的I事业战略。

在进入第2章此前，我就本书的使用措施提某些提议。

但愿你能先飞快地通读一下全书。

“星型战略构筑法”并不赞成把一种一种的要素研究透彻后再进入下一步。换一种

说法，不明白就让它不明白吧，接着研究下一种要素就行了。由于这样做可以使疑点、障碍

点变得愈加明显。当我们临时对课题中的疑点、障碍点视而不见的时候，头脑中最轻易发生

相乘效应，那些主线想不到的创意就很自然地浮目前你的脑海中了。因此就算你觉得“什么

都看不懂"，也要把本书先通读一遍，以求把握一下整体卬象。

第二次读的时候：要确定下来所要研修日勺商品(也许是•类商品或是事业)。在实

践中，自己一边阅读一边运用图表做“头脑体操”当然很好，不过，我要向你提出一种好的

提议，那就是在一边阅读本书时，最佳能一边和同事进仃头脑的“大碰撞”，接卜来你就会

为划时代的创意在如此短的时间内出现而惊叹不已。

*竹田随一著^言十画》^7■‘才用7■牛入卜(146、一^)、于工入夕一^

营株式会社、〃/

*很少的(20%)投入、原因、付出会带来绝大部分的(80%)产出、成果、回报，这就叫做

80/20法则。商业中相对应的例子是：20%的顾客带来80%日勺收益。20%的关键工作带来80%的成

果。详细状况，请参见《变化人生的20/80法则》。(理察德•古奇著，TBS社)

电第二篇预测未来的经营者

这些企业之因此占据了目前的位置，靠H勺不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的

想法就明确存在于它们头脑中了。正由于如此，多种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用

之不竭。

第二篇预测未来的经营者

第1节经营者的优秀并不等于商业的成功

一天我去了剪发店，坐在待客席上，一场面向主妇的综艺秀映入眼帘。电视里正在

播放一种中国青年实业家的成功史。这位老总乘着直升飞机，住在一种欧洲城堡般的宅邸里,

还送给双亲一幡占地颇广的豪宅做礼品。

主持人这时候问：“这个青年实业家是做什么H勺呢？”

就在这个关键的时刻，广告开始了。

你也一定在想这位青年实业家经营的是什么事业吧。

我想请你也猜猜看。

电视里来宾的答案五花八门：有中药出口、金融业、商社等等。

当时正处在IT泡沫最为鼎盛的时期，因此我猜测他也许是和比尔盖茨、孙正义同

样的JIT成功人士吧。可是广告之后口勺答案太出乎意料了。

他居然是空调制造厂的老板。

空调？这居然是对的答案。是不是有点意外？

我听了这个答案陷入了沉思。

假如是在目前的日本，就算是松下幸之助复生，假如卖空调H勺话，能坐得起私人

直升飞机吗？

当然坐不起。再具天才口勺经营者，在现代口勺日本靠卖空调也坐不上私人直升飞机。

可是在中国卖空调就能坐得起。

由这件事我们可以懂得：加入事业的时机是把握商业成功的钥匙。假如加入的时机

得当时话，就像乘上了高速电梯同样，无论经营者欧I能力怎样，企业都能成长壮大。

请您想一想。那些在IT泡沫破碎之前进军销售业H勺企业发展速度都非常快。

那时候盈利就像是拧开水龙头放水同样，谁都能赚到钱.可是在此之后登场的企业，目前母

天都得看债主脸色。和未登场时同样，他们目前每天也把员工支使得团团转，不一样的是此

前是为了盈利，而目前是为了还钱。

有这样一种倾向：将企业业绩H勺优劣和经营者R勺优劣等同起来看待。确实，从长远

来看，企业业绩口勺99%是由经营者口勺实力决定。对此，我也没有异议。可是在短时期内，经

营者的优秀并不就等于事业的成功。假如运气好，碰到了前途光明的商品，无论多么没头脑

H勺经营者也许都能在一夜之间成为富翁

第2节具有野兽般直觉的经营者

我曾见过许多成功的创业家，他们身上显现出一种共通的气质。一句话，他任大多

属于那种能嗅到金钱气味的类型。实际上，人们常说的“运气好”就是在合适的时机，碰到

有前途的商品；然后在合适的时机，放弃这种商品。

例如营销实践协会的园幸朔先生，他原本是我的委托客户，后来他自己也成了征

询顾问。在独立创业的三年间，他造就了年俏售额100亿日元、毛利45%的事业。他经营的

商品是从台湾进口I向低价DOSV机器。借助“电脑热”的东风，他的事业飞速地成长起来。

不过，在D0SV机器转入低;价战之前，他就退出了这个行业。

我再举出一种人的例子，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。

在两年之内，他经营日勺NTT线代理店年销售额达10亿口元，而代销收入基本

上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全国NTT俏售代理店中的NO.1,而店里口勺

正式员工仅有两人。“我已经厌倦了，想尝试做别U勺事业。”合法他产生了这样的想法并把

分店关掉的时候，NTT把代理店的酬金砍掉了「七成。

这两人口勺共通点是他们加入事业、从事业撤退时时机就像通过计算般的精确。他们

本人是出于下意识才这样做，我们只能说他们对钱的I嗅觉实在太敏锐了。

这种嗅觉一直以米都被认为是运气或是大生口勺票赋，就算问他们“怎样做才能选择

对的的时机呢？”他们也只会回答道：“这是直觉吧。”