《企业人力资源管理数字化转型成熟度评估指南》(征求意见稿)

1企业人力资源管理数字化转型成熟度评估指南本文件提供了人力资源管理数字化转型各阶段的成熟度评估维度、评估等级、水平档次、以及评估方法等指南，适用于各行业企业人力资源管理数字化转型的现状及改善后的评估。本文件适用于（各类）组织：a）开展人力资源数字化管理规划设计，系统推进人力资源管理的数字化转型；b）应用成熟度评估方法进行企业人力资源管理数字化转型的自我评估、内部评估和外部专业评估，以明确当前的状况；c）围绕企业自我评估、内部评估和外部专业评估发现可改善的空间，持续优化迭代；d）为企业开展全面数字化转型提供专业的人力资源管理数字化转型指南。2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T36073-2018数据管理能力成熟度评估模型GB/T42129-2022数据管理能力成熟度评估方法GB/T43439-2023信息技术服务数字化转型成熟度模型与评估GB/T45341-2025数字化转型管理参考架构3术语和定义GB/T23011、GB/T23021、GB/T25486、GB/T37413、GB/T40685、GB/T42450界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1数字化digital以数字形式表示（或表现）本来不是离散数据的数据。具体地说，也就是将图像或声音转化为数字码，以便这些信息能由计算机系统处理与保存。在信息化时代，数字化已经变成代表信息化程度的一个重要指标。[来源：GB/T25486-2010，2.54]3.2数字化转型digitaltransformation2深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。注：推进数字化转型通常坚持以价值效益为导向、以新型能力为主线，以数据要素为驱动、以业务变革为核心。[来源：GB/T23011-2022，3.3]3.3新型能力enhancedcapability深化应用新一代息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的本领。[来源：GB/T23011-2022，3.2]3.4数字技术digitaltechnology一种将各种信息（如图、文、声、像或者其他）转化为计算机可以识别的语言进行加工，储存，分析以及传递的技术。3.5数据data一种形式化的信息表达，它适合于人或计算机进行通信、解释和处理。[来源：GB/T37413-2019，2.2]3.6数据资源dataresources作为资源看待的用于支持实现组织业务目标的数据。[来源：GB/T42450-2023，3.1，有修改]3.7数据管理datamanagement在数据处理系统中，提供对数据的访问，执行或监控数据的存储，以及控制输入输出操作等功[来源：GB/T42450-2023，3.5]3.8人力资源humanresources，HR能够推动社会经济发展具有劳动能力的人的体力、智力、技能的总和。3.9人力资源管理humanresourcesmanagement，HRM3运用科学的管理方法，在组织战略的指导下，以职位分析为基础，进行组织人员的获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束等，最终实现组织目标和员工价值的过程。3.10人力资源数字化管理digitalmanagementofhumanresources，DHR秉持数字时代的管理新思维，通过应用新一代数字技术，以人力资源信息系统的革新为契机，优化人力资源工作的流程与效能，用数据驱动管理，用平台赋能员工，提升人效，促进业人一体化，更好地实现组织目标和员工价值的过程。3.11组织以数字技术为驱动，对传统人力资源管理理念、模式、流程及工具进行系统性重构，通过数据整合、智能分析、平台协同与敏捷响应，实现人力资源管理与业务战略深度联动，最终构建动态化、智能化、人本化的新型人力资源管理体系，并持续提升组织效能的过程。4人力资源管理数字化转型成熟度评估维度4.1概述价值体系优化、创新和重构是企业数字化转型的根本任务，从发展战略、业务创新转型、新型能力、治理体系和系统性解决方案等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进企业数字化转型，创新价值主张、获取、创造、传递、保障、支持的路径和模式。相应的，企业人力资源管理数字化转型的成熟度应从人力资源管理的发展战略、业务创新转型、新型能力、治理体系和系统性解决方案等五个维度进行评估，五个评估维度及关联关系如图1所示。图1人力资源管理数字化转型成熟度评估维度及关联关系人力资源管理数字化转型成熟度的五个评估维度及各维度之间的关联关系如下。4a）人力资源管理发展战略提出价值主张。根据企业数字化转型的新形势、新趋势和新要求，人力资源管理发展战略提出新的价值主张。b）人力资源管理业务创新转型实现价值获取。根据人力资源管理的价值主张新要求，基于打造的人力资源管理新型能力（体系），构建的人力资源管理治理体系和形成的人力资源管理系统性解决方案，人力资源管理业务创新转型形成支持最终价值获取的人力资源管理业务新模式和新业态。c）人力资源管理新型能力支持价值创造和价值传递。根据价值主张和价值获取新要求，人力资源管理新型能力视角打造支持价值创造和传递的人力资源管理新型能力（体系）。d）人力资源管理治理体系提供价值保障。人力资源管理治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持人力资源管理新型能力打造、推动人力资源管理业务创新转型的治理体系。e）人力资源管理系统性解决方案提供价值支持。人力资源管理系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持人力资源管理新型能力打造、推动人力资源管理业务创新转型的系统性解决方案。4.2人力资源管理发展战略4.2.1通则人力资源管理发展战略，聚焦于增强组织的竞争合作优势、重构人力资源管理关键业务场景以及创新人力资源管理的价值实现模式。将人力资源管理数字化转型作为整体发展战略的重要组成部分，将“以人为本、数据驱动、能力建设”的战略导向嵌入到企业的发展战略和业务运营体系中。人力资源管理发展战略评估维度包括人力资源管理竞争合作优势、人力资源管理业务场景和人力资源管理价值模式三个评估指标。4.2.2人力资源管理竞争合作优势通过人力资源管理的数字化转型，构建可持续提升的人力资源管理竞争合作优势，使组织能更好地适应快速变化的用工环境与人才生态，主要包括但不限于：a）强化人力资源管理运营效率：通过人力资源管理系统、人力资源管理共享服务、流程自动化等手段提升组织运营效率，降低人力资源管理成本，提升管理水平和员工满意度；b）增强人才吸引与保留能力：通过数据驱动的雇主品牌建设、人才画像与精准招聘，实现对关键人才的识别与锁定，提升招聘质量和速度；c）推动人才创新与组织灵活性：基于数字化技术实现岗位与能力动态匹配，赋能组织推进数字化时代的新型能力建设，并支持弹性用工、项目制团队、多组织协作、数字员工等新型用工模式，增强组织对市场变化的快速响应能力；5d）构建人力资源管理竞争生态：与高校、人才服务机构、外包服务商等形成合作伙伴关系，通过生态化协作方式共建共享人力资源管理服务网络与人才供给渠道。4.2.3人力资源管理业务场景人力资源管理宜从静态、传统职能式的“人事管理”模式，向动态、业务嵌入式的“数据驱动型组织运营”模式转变，并以数字化重构人力资源管理业务场景。人力资源管理业务场景覆盖从人才获取到员工退出的全过程，围绕关键环节实现数据驱动和系统协同，主要包括但不限于：a）参与主体：明晰员工、人力资源、直线经理、高管、人力资源管理服务商、培训机构等在各类人力资源管理场景中的角色与职责，推动人力资源“管理+业务+数据”的协同联动；b）行为活动：涵盖招聘、入职、培训发展、绩效管理、员工关系、薪酬福利、继任管理等全过程，通过系统化流程与平台化工具支持人力资源管理的高效运行；c）资源条件：评估并规划人力资源数字化管理系统或平台、数据基础设施、以及人工智能、业务智能等数字化工具的应用环境和能力支持；d）数据要素：明确业务场景中需要采集的员工全职业生命周期等核心数据，推动数据的标准化、共享化和智能化利用，构建人力资源管理的数据资产。4.2.4人力资源管理价值模式在新一代信息技术的赋能下，人力资源管理不再是单纯的成本中心，而是成为企业价值创造的重要支点。重构人力资源管理的价值实现机制，从传统“人力投入→产出”模式，转向“新型能力→组织绩效→生态联动”的价值创造与分享模式，主要包括但不限于：a）价值创造模式：界定人才驱动的核心价值活动，如高潜人才培养、关键岗位继任、创新团队建设等，明确价值实现路径与责任归属；采用数据分析与人工智能辅助支持业务管理决策，并提升人力资源管理对业务价值贡献的可视化水平；b）价值分享模式：构建多维度的价值反馈机制，如员工绩效管理、薪酬激励、能力提升奖励、组织共享红利等，推动“能力与贡献”导向的分配体系，增强员工与组织之间的价值共创共享关系；c）协同发展生态：支持内部与外部人力资源管理协同，借助平台化机制实现人力资源的灵活调配与价值最大化。4.3人力资源管理业务创新转型4.3.1通则人力资源管理业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务发展四个子视角。6人力资源管理应有效推进组织的新型能力建设，系统推进人力资源管理与组织整体业务流程重塑和管理模式的变革，加速由职能型管理向战略型赋能转型，推动人力资源管理从“管理成本中心”向“价值创造中心”迈进。4.3.2人力资源管理业务数字化人力资源管理业务数字化是指企业在人力资源管理各项业务环节实现数字化、网络化和智能化的过程。推动新一代信息技术在各业务环节的深度应用，提升业务的数字化、网络化和智能化水平，主要包括但不限于：a）人力资源规划：包括组织战略管理、人力资源管理数字化转型规划、高效响应的组织结构、人力资源管理平台、人力资源管理敏捷性、组织知识整合、组织能力评估、组织能力提升b）招聘配置：包括岗位说明书、人员需求、人才库、继任者、招聘渠道、简历筛选、招聘流程、面试测评、候选人体验、入职流程等；c）培训发展：包括培训规划、技能评估、培训计划、培训方式、个性化培训、培训评估、培训平台等；d）绩效管理：包括战略管理、目标管理、绩效管理、流程管理、灵活工作、实时绩效、协同式管理、多样化激励、绩效管理平台等；e）薪酬福利：包括休假管理、排班管理、出勤管理、工作时间管理、薪酬设计、薪资计算与发放、工资单发放、绩效薪酬、个性化薪酬、预算管理、成本管理、人效分析等；f）员工关系：包括灵活用工、沟通管理、社交平台、员工调查、员工关怀、身体健康、心理健康、安全健康、数据安全等。4.3.3人力资源管理业务集成融合人力资源管理业务集成融合是指打通人力资源管理内部各模块及其与其他业务系统之间的数据壁垒，实现端到端、跨部门、跨业务环节的联动管理与智能协同，主要包括但不限于：a）纵向管控集成：实现人力资源管理各职能模块（组织管理、招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等）在政策、制度、流程与数据标准上的统一管控，形成贯通战略、业务、执行层级的人力资源纵向管理体系，确保人力资源管理执行的一致性与可追溯b）价值链协同集成：打通人力资源与财务、生产、销售、研发、采购等关键业务系统的接口，实现基于业务数据流动的人力资源弹性配置与组织能力动态响应，促进人岗匹配、人才供需预测与企业整体运营效率的协同提升；c）员工全职业生命周期集成：实现从入职前（招聘）到入职、在职、调岗、发展、继任、离职、退休等全过程的人才数据集成与状态跟踪，构建闭环的员工全职业生命周期管理体系，支撑以数据驱动的人才洞察、绩效优化与持续成长。74.3.4人力资源管理业务模式创新人力资源管理业务模式创新是指推动人力资源管理从流程管理向数据驱动、平台赋能和价值协同的方向转变，实现组织与个体的“双向增值”，主要包括但不限于：a）智能化人才运营：基于数据驱动和知识图谱，实现人才精准画像、个性化发展路径推荐、绩效发展一体化等智能运营模型；b）平台化组织赋能：通过员工自助平台、业务协同平台等实现人力资源管理自助化、协同化、专业化三位一体模式，构建敏捷响应机制；c）人力资源管理业务延伸：基于数据资产化，开发覆盖员工全职业生命周期的服务产品，如员工健康管理、职业发展顾问、培训订阅服务等，形成内部人力资源管理的数字化生态；d）个性化体验设计：通过AI助手、个性化通知、移动端服务等方式，满足不同员工群体差异化的互动偏好和服务需求，提升员工满意度与敬业度。4.3.5人力资源管理数字业务发展人力资源管理数字业务发展是指企业基于自身在人力资源管理领域沉淀的数据、知识和工具，构建可以对外输出的人才服务、咨询分析、能力共享等数字化产品体系，实现组织“人力资源管理能力即服务”的商业价值转化，主要包括但不限于：a）数据服务输出：对外提供岗位薪酬分析、人才流动趋势预测、招聘市场报告等基于数据处理的洞察服务；b）知识模型服务：将人才测评模型、胜任力模型、岗位评估模型、薪酬设计模型、绩效激励模型等以标准化产品形式进行输出；c）能力即服务：提供外部企业基于数字化平台的招聘流程外包、员工入职培训、组织诊断与优化建议等综合性人力资源管理服务。4.4人力资源管理新型能力4.4.1通则人力资源管理是组织新型能力建设的推进者，是企业实现以“数据驱动人力资源管理、数据驱动业务管理，以模型支撑组织发展”的赋能者。基于员工全职业生命周期管理的各个关键节点，包括人才识别、招聘配置、绩效激励、能力发展、组织优化等环节，将个人、团队和企业的知识经验和技能转化为承载新型能力的数字化模型，实现动态感知和实时分析，实现业务管理的多样化、个性化发展，以及业务创新转型，并通过组织新型能力的提升，实现可持续竞争的合作优势。4.4.2能力模型可处理的数据人力资源管理的新型能力模型宜具备广泛、精准的数据处理能力，覆盖从个体到组织的多维度人力资源管理数据，以支撑实时的人才洞察与管理决策。人力资源管理新型能力模型可处理的数据主要包括但不限于：8a）多元异构数据：包括年龄、学历、绩效等结构化的人才信息，以及简历文本、面谈内容、面试语音等半结构化和非结构化数据；b）全流程动态数据：通过处理招聘数据、入职数据、培训记录、绩效数据、晋升路径、离职原因等人力资源管理业务流程数据，实现员工全职业生命周期的动态追踪；c）企业外部数据：有条件的企业，通过处理行业人才市场数据、高校毕业生数据、社交平台活跃度、雇主品牌反馈等外部数据，实现人才供需智能匹配和组织外部敏感度提升。4.4.3能力模型内嵌的规则方法人力资源管理的新型能力模型宜融合先进的人力资源管理理论与企业个性化管理实践规则，实现从“经验驱动”向“规则驱动”与“智能驱动”的转型，包括但不限于：a）将招聘甄选、岗位匹配、绩效评价、晋升机制、培训路径、人才盘点等人力资源管理规则进行数字化建模、算法化处理，并嵌入相应能力模型；b）支持按需调用各类业务管理规则，如绩效评估维度模型、人才发展路径图谱、岗位胜任力模型等，适应企业内不同组织、岗位和人群的多样化、个性化的管理需求；c）有条件的企业可探索基于生成式AI的人力资源管理策略自动生成与推荐能力，提升管理规则更新速度、灵活性与个性化服务水平，适应组织与员工的双向动态需求。4.4.4能力模型可实现的功能人力资源管理的新型能力模型宜具备高响应、高精度的人力资源管理执行力，助力组织“找对人、用好人、留住人、发展人”，包括但不限于：a）通过管理规则与数据融合，实现特定人力资源管理业务的数字化转型，如智能招聘筛选、岗位匹配度评估、绩效达成度分析、培训需求识别、人才流动预测等；b）实现功能模块化、可扩展，支持组织按需组合应用，如构建面向高潜人才、关键岗位继任计划、组织效能诊断等专项业务管理功能模型；c）有条件的企业可以构建平台化人力资源管理模型能力中心，推动社会化协作与功能共享，并探索与AI共创的智能化人力资源管理服务能力，如员工画像自动生成、组织活力指数计算等。4.4.5能力模型的学习优化人力资源管理的新型能力模型不仅要“能用”，更要“越用越好”，通过持续的迭代和优化，不断提升组织管理水平，包括但不限于：a）支持人力资源管理数据的持续输入与迭代更新，实现模型对组织状态与人才结构的动态洞b）结合业务反馈与人力资源管理的应用效果，对模型内嵌规则进行持续修正，如绩效算法的调优、激励模型的动态调整等；9c）实现各类人力资源数字化管理模型（如招聘漏斗分析模型、人员流动预测模型、组织结构优化模型）的迭代优化，适配组织战略发展与外部环境变化；d）有条件的企业还可以探索构建“人力资源管理能力模型智能中台”，基于生成式AI实现模型的自学习、自优化与跨场景迁移能力，形成“经验→数据→模型→再经验”的智能循环，支撑人力资源与业务融合的价值共生。4.5人力资源管理治理体系4.5.1通则人力资源管理治理体系作为新型能力的关键支撑，包括从数字化领导力、数字化治理、数字化组织、数字化管理、数字化文化等五个子维度出发，建设与人力资源数字化管理相匹配的制度规范、组织体系、运作机制及文化氛围，支撑组织实现人才战略目标，推动组织能力提升与人才价值和企业价值的释放。4.5.2数字化领导力人力资源管理宜加强以人为核心的数字化领导力建设，并通过以下方式推动组织与人才共同成长：a）高层领导宜具备数字化人才战略洞察力，主动引领人力资源管理的数字化转型，推动“人力资源管理×数字化”双轮驱动的战略部署；b）建立跨部门协同机制，由高层领导、人力资源部门、IT部门、业务部门联合推进组织与人才的数字化变革；c）推动建立数字化转型全过程的数字化人才画像构建、人才发展跟踪、人才效能评估等动态化、平台化机制，实现领导力对数字化人才管理的全流程穿透。4.5.3数字化治理人力资源管理宜建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的治理机制，包括但不限于：a）建立人力资源管理规则的数字化体系，实现招聘、考核、培训、任用、激励等关键流程的规则建模、数据治理、流程重审、算法嵌入、技术应用与动态优化；b）完善数字化人才培养机制，构建基于数据驱动的数字化人才评价模型和绩效激励机制，支持员工个性化发展路径设计；c）加强人力资源数字化管理投入，建立人力资源数字化项目的资金预算与动态评估机制，确保投资回报率最大化；d）建立数据治理在人力资源管理领域的应用机制，推动人力资源管理的主数据标准化、数据资产化及数据可用性的持续提升；e）强化人力资源管理的数据安全管理，构建符合隐私保护及劳动法合规要求的安全防护体系，确保员工数据的可控、安全、合规。4.5.4数字化组织人力资源管理宜构建面向提升组织数字化能力的新型组织形态和协作体系，包括但不限于：a）构建平台型、项目制组织架构，实现基于业务场景的柔性用人机制，提升组织的动态适配能力；b）明确各级人力资源管理岗位的数字化职责，推动人力资源管理从职能型向数据分析、决策支持的战略型角色转变；c）建立跨组织、跨职能的人才协作机制，通过数据协同平台实现业务部门间，以及与人力资源管理部门间的人才共识与资源共享；d）在外部构建人力资源管理生态合作网络，引入猎头、培训、测评、外包等服务商共建数字化人才供应链体系和人力资源管理生态。4.5.5数字化管理人力资源管理应重构业务管理模式与工作方式，以适应人力资源数字化管理场景的持续演进，包括但不限于：a）推动人力资源管理模式从流程驱动、经验判断向数据驱动、智能决策转型，引入人才分析、绩效建模、AI推荐等新型数字技术；b）建立基于平台化工具的数字化工作体系，支持人力资源部门在移动办公、社交化平台、知识库等数字化环境下完成员工管理、协同沟通、能力提升等任务；c）鼓励员工通过数字平台进行自我成长与价值创造，如员工自主学习平台、线上远程导师、能力雷达自评工具、职业路径模拟器、企业级AI辅助等，增强员工与组织双向赋能机制。4.5.6数字化文化人力资源管理宜从文化价值观和员工行为准则出发，培育适应数字化人才管理的新型组织文化，包括但不限于：a）营造以“学习为本、技术赋能、协同共享、创新导向”为核心的数字化文化氛围，增强员工对数字化转型的内在认同与参与感；b）建立与文化价值观相适应的员工行为规范，明确数字化平台的行为准则、数据使用伦理、AI辅助决策的边界等内容；c）借助人力资源管理系统、员工社区、内训平台等工具，推动文化理念的数字化传播、互动及反馈，实现文化管理的可视化与动态演进。4.6人力资源管理系统性解决方案4.6.1通则人力资源管理数字化转型的系统性解决方案，宜从数据、技术、流程、组织四个核心要素出发，系统集成人力资源业务场景，助力构建以数据驱动、技术赋能、流程高效、组织敏捷为特征的现代化人力资源管理体系。通过四要素的协同集成与持续优化，全面支撑人力资源管理治理体系构建、人力资源管理新型能力建设以及人力资源管理模式的业务创新转型。4.6.2数据在人力资源管理领域，数据要素是组织决策的重要基础和人力资源管理战略的关键支撑。人力资源管理宜围绕人力资源“人、岗、事、能、绩”五类数据，深化数据价值挖掘，实现人力资源管理的数字化转型。具体包括但不限于：a）完善人力资源管理数据采集体系，包括组织结构、岗位信息、员工信息、招聘履历、培训记录、考勤工时、绩效评价、薪酬数据等，实现员工全职业生命周期数据的动态采集和管理；b）推进人力资源管理数据标准化、集成化，打通人力资源管理系统间的数据孤岛，并能建设组织管理的数据中台和统一主数据模型，实现多源异构数据的集成共享；c）强化人力资源管理数据应用能力，通过构建人才画像模型、能力盘点模型、组织健康指数模型等，实现基于数据的预测性分析和决策支持，如用工风险预警、流失预测、人才梯队建设等。4.6.3技术技术是人力资源管理数字化转型的赋能引擎。人力资源管理宜充分利用新一代信息技术构建人力资源“管理技术×信息技术”的新型能力体系，实现人力资源管理各环节的数字化、自动化和智能化。包括但不限于：a）部署人力资源管理系统和智能工具，如电子合同系统、智能面试机器人、智能绩效评价系统、AI推荐引擎等，实现招聘、测评、培训、薪酬、绩效等环节的自动化处理；b）构建基于云平台的人力资源管理基础设施，提升人力资源数据访问与管理的灵活性与安全性，支持远程办公、移动办公、员工自助服务等现代工作模式；c）探索AI、大数据、知识图谱等技术在人力资源管理中的深度应用，如智能人才匹配、绩效预测、岗位胜任力分析、员工敬业度分析、组织网络分析等。4.6.4流程人力资源管理流程是组织运行的重要基础，人力资源管理宜基于业务需求进行流程重构，打造敏捷、高效、以员工体验为导向的流程体系。包括但不限于：a）优化端到端的人力资源管理的关键流程，如“招聘-入职-培训-任职-发展-离职”的员工全职业生命周期流程、“选人-用人-育人-留人”的人才管理链条；b）构建数据驱动的流程管控机制，通过人力资源管理流程自动化工具实现流程追踪、节点预警、绩效归因、数据反馈等功能，提升管理可视化与智能化水平；c）提升员工体验与管理效率并重的流程体系，借助数字化平台，实现员工自助填报、智能审批、移动端操作，增强人力资源管理的响应速度和员工满意度。4.6.5组织组织要素是数字化人力资源管理体系落地的根基。人力资源管理宜围绕新型能力建设，灵活调整职能定位、岗位设计与人员能力，提升组织韧性与人才适配度。包括但不限于：a）重塑人力资源管理的组织职能定位，推动人力资源从“事务执行者”向“战略伙伴”和“员工赋能者”角色转变，构建“COE（专家中心）+SSC（共享服务）+BP（业务伙伴）”三支柱人力资源运营模式；b）重审业务流程并优化岗位职责与人员能力匹配机制，结合组织发展阶段和业务变革要求，进行岗位能力模型设计、胜任力评估及人才盘点，推动员工按需流动与能力再匹配；c）建设团队新型能力，提升组织在数据分析、流程设计、数字工具应用、业务协同等方面的复合型能力，打造数字化组织。5人力资源管理数字化转型成熟度等级与水平档次5.1概述数据是人力资源管理数字化转型的关键驱动要素。按照不同发展阶段的企业，在以数据为核心的要素资源获取、开发和利用中所呈现出由局部到全局、由内到外、由浅到深、由封闭到开放的趋势和特征，人力资源管理数字化转型分为五个成熟度等级，即规范级、场景级、领域级、平台级、生态级五个成熟度等级，如图2所示。图2人力资源管理数字化转型成熟度等级5.2成熟度等级5.2.1规范级处于规范级发展阶段的人力资源管理，以职能驱动为主，规范开展了员工数据管理、考勤、薪酬等基础人力资源管理工作，实现了人力资源管理的标准化、规范化和流程化，提升了人力资源管理关键业务活动的可管可控水平。处于规范级的企业，成熟度评估维度的典型状态和特征主要表现为以下方面。a）人力资源管理发展战略维度：人力资源战略中包含了信息（数字）技术应用相关内容，但尚未明确人力资源管理数字化转型战略。b）人力资源管理业务创新转型维度：开展了信息（数字）技术支持下的人力资源业务活动优化，但尚未形成基于数字化时代组织新型能力建设的人力资源业务创新。c）人力资源管理新型能力维度：开展了人力资源新型能力建设，但尚未建成支持人力资源关键业务数字化、场景化和柔性化运行的新型能力。d）人力资源管理治理体系维度：人力资源管理以传统的职能管理模式为主，流程按制度和岗位职责分工执行，治理模式仍以传统的职能管理、经验决策为主。e）人力资源管理系统性解决方案维度：人力资源信息系统以单点功能或基础功能模块为主，集中于传统的职能型事务性管理需求，信息(数字)技术主要用于制度规范的执行和数据留痕，实现基础业务的可控与可追溯。5.2.2场景级处于场景级发展阶段的人力资源管理，其总体特征主要表现为人力资源管理至少实现数据驱动，主要聚焦于人力资源数字化管理场景，实现招聘、绩效、培训、人才盘点等关键业务场景的数字化、场景化和柔性化运行，提升人力资源核心业务的动态响应能力和数据决策水平。处于场景级的企业，成熟度评估维度的典型状态和特征主要表现为以下方面。a）人力资源管理发展战略维度：人力资源战略中明确提出人力资源关键业务活动数字化场景的建设内容和要求，人力资源战略的目标定位主要是提升人力资源关键业务的数字化、场景化和柔性化水平。b）人力资源管理业务创新转型维度：人力资源主营业务范围内的关键业务活动实现数字化、场景化协调联动，关键业务场景（如招聘配置、训发展、绩效管理等）实现数据驱动、实时反馈等业务创新。c）人力资源管理新型能力维度：具备支持人力资源关键业务数字化运行的场景级能力，在关键岗位识别、人才发展、继任计划等场景中应用新型能力，支持人力资源管理业务的数字化、场景化和柔性化运行。d）人力资源管理治理体系维度：在人力资源关键业务环节实现数据驱动，能够基于人力资源关键业务活动开展场景化管理。部分重点场景已形成管理制度与数字技术他融合的闭环运行机制，推动管理由“经验决策”向“数据决策”转变。e）人力资源系统性解决方案维度：围绕人力资源典型场景开展系统集成，形成招聘、培训、绩效、薪酬等系统的数据接口和流程联动，支持流程自动化、数据驱动决策与部分智能应用探索，实现关键业务场景的数字化与协同优化。5.2.3领域级处于领域级发展阶段的人力资源管理，其总体特征主要表现为人力资源管理至少实现数据驱动，实现人力资源主营业务模块的集成融合与一体化运行，推动跨业务、跨模块数据贯通与协同决策，提升人力资源全企业（全领域）的敏捷协同与战略支撑水平。处于领域级的企业，成熟度评估维度的典型状态和特征主要表现为以下方面。a）人力资源管理发展战略维度：人力资源战略以建设数字企业为核心，制定人力资源数字化转型规划，与企业总体数字化战略深度融合、协同推进。在战略层面认识到人力资源数据资源的重要价值，实现覆盖全企业（全领域）的人力资源数据贯通、流程协同与能力赋能。b）人力资源管理业务创新转型维度：人力资源管理业务在数字化基础上实现全面集成，形成覆盖员工全职业生命周期的数字化管理闭环。实现了与企业战略规划、主营业务、组织绩效的集成融合，支持以数据驱动为基础的企业业务创新。c）人力资源管理新型能力维度：实现招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源核心业务模块的全面集成与柔性协同，具备全体组织的人才洞察、能力匹配与敏捷响应的领域级能力，支持全企业相关业务管理环节的高效协同。d）人力资源管理治理体系维度：实现人力资源管理领域级数据驱动，基于岗位价值、能力结构、人力成本等数据，支持企业在战略层面进行人力资源配置与组织优化。实现跨部门的一体化协同治理，促进人力资源与企业战略制定、目标管理、运营管理等的深度联动和数字化转型。e）人力资源管理系统性解决方案维度：建设跨业务板块、跨系统的企业一体化人力资源系统平台，实现组织架构、岗位职责、人员信息等数据的全域共享与实时更新，支撑企业全业务、全流程闭环管理，形成与各业务深度融合的人力资源数字化业务管理模型体系。5.2.4平台级处于平台级发展阶段的人力资源管理，其主要特征主要表现为人力资源管理至少实现数据驱动，并开展企业人力资源管理内外部资源的网络协同与社会化协作。基于平台化运营机制推动人力资源管理的产业化协同和社会化服务创新，构建以数据为驱动的人力资源共享与赋能平台。人力资源管理不再仅是企业内部管理工具，而成为连接内外部资源的重要枢纽，提升组织的开放协同与社会化运营能力。处于平台级的企业，成熟度评估维度的典型状态和特征主要表现为以下方面。a）人力资源管理发展战略维度：人力资源战略方向与“建设平台企业”的企业战略高度统一，明确将人力资源数据资源作为关键战略资源和驱动要素，开放数据接口，连接内外部资源，推动人力资源管理的平台化、智能化与共享化发展。b）人力资源管理业务创新转型维度：人力资源管理业务实现模块化封装和平台化、社会化运行，构建人才共享平台、灵活用工平台，实现网络化协同和组织边界拓展，实现人才获取、使用、发展的平台业务创新。c）人力资源管理新型能力维度：具备支持企业及企业间网络化协同和社会化协作的人力资源平台级能力，实现组织内外部人力资源的共建共享，形成可平台化、社会化输出的人力资源管理赋能服务。d）人力资源管理治理体系维度：实现人力资源管理平台级数据驱动，促进企业全业务、全过程，以及企业间主要业务流程的平台化、社会化管理。建立用工风险控制、数据安全与合规管理等制度，实现人力资源数据、技术、流程、组织的动态协同、优化迭代和互动创新。e）构建支持平台化人才运营与赋能的人力资源技术体系，实现人岗智能匹配、多角色多主体协同、灵活用工结算与绩效评估等能力模块的封装与按需调用，支持企业内部与外部的资源共享和能力输出，形成平台级人力资源解决方案体系。5.2.5生态级处于生态级发展阶段的人力资源管理，其主要特征主要表现为人力资源管理至少实现数据驱动，能够推动与产业生态合作伙伴之间人力资源管理方面的资源、知识、能力等要素的共建、共创与共享，实现以数据为驱动的生态化人力资源发展模式，打造形成生态型人力资源管理体系，引领产业生态圈内人才的创新创造与共享协同，促进产业链各方的共生发展与学习进化。处于生态级的企业，成熟度评估维度的典型状态和特征主要表现为以下方面。a）人力资源战略全力支持“建设生态企业、构建共生共赢的产业生态系统”的企业生态发展战略，明确将人力资源数据资源作为驱动生态型人力资源的核心要素，与上下游、教育机构、培训机构、技术服务商等共建生态系统，推进人才共育、共用、共创。b）人力资源管理业务创新转型维度：形成以平台为基础、以数据为驱动的产业人才生态圈，产业人才生态圈成为企业人力资源管理业务的重要组成部分，并实现人力资源生态业务创新。c）人力资源管理新型能力维度：具备支持产业价值共创的人力资源生态级能力，能够联合产业生态伙伴构建人才生态链，形成以人才为核心的生态级能力体系，促进产业共生发展和持续优化。d）人力资源管理治理体系维度：实现人力资源管理生态级数据驱动，形成跨组织、多主体协同的生态级人力资源管理的治理机制。与产业生态伙伴协同制定行业级人力资源管理的治理标准，实现共建共享、共治共赢的生态化治理格局。e）人力资源管理系统性解决方案维度：建设支撑产业人才生态运营的人力资源数据中台与开放应用平台，打通教育—培训—认证—用工—发展等人才发展全链路，实现生态伙伴的能力共建、数据共享和价值共创，形成可持续演化的生态级人力资源解决方案体系。5.3水平档次5.3.1转型广度根据人力资源相关业务活动中数字技术的应用范围，以及以数据为核心的资源开发与利用范围，人力资源管理数字化转型的广度可划分为以下七类：a）单点：即在人力资源管理的某一单一功能点实现数字化，仅实现人力资源数据记录或单点操作的数字化；b）单一细分业务环节：即在人力资源管理某一细分业务环节通过信息系统支撑其主要业务活动的数字化；c）跨细分业务环节：即在人力资源管理多个业务环节之间通过信息系统支撑流程贯通和数据共享，实现跨细分业务环节的数字化；d）主业务环节（主场景）：即在人力资源管理主业务环节通过信息系统集成支撑员工全职业生命周期的数字化与闭环管理；e）全企业（全领域）：即人力资源管理系统与企业其他核心业务系统互联互通，实现人力资源与企业经营管理的一体化协同；f）供应链/产业链网络（平台用户群）：即人力资源管理延展到企业外部，形成基于平台的跨组织协同网络，实现企业内外部人力资源的社会化协同与赋能；g）产业生态圈：即联合产业生态伙伴，共建人力资源数字化生态体系，实现人才数据、能力模型、知识资源、职业通道等的共建共享与共生进化，为整个产业提供人才发展与数字化赋能。5.3.2转型深度依据数字技术在人力资源管理中应用的程度和数据资源的利用深度，人力资源数字化管理的转型深度可划分为以下六类：a）信息技术工具应用：即初步采用通用或专用的信息化工具支持人力资源管理，实现部分业务事项的电子化处理，但尚未形成系统化、流程化的管理模式；b）信息系统应用：即部署标准化人力资源管理信息系统，将业务制度、管理规则和流程进行模型化和表单化，实现人力资源业务的规范化运行与流程电子化管理（业务制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化）；c）信息系统集成：即通过人力资源信息系统集成，实现人力资源各子系统的信息互通、流程贯通和数据共享，形成完整的数字管理闭环，支持跨模块业务协同和一致性管理（业务制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化）；d）数据驱动：即在信息系统集成的基础上，构建人力资源管理的数字模型，支持人力资源管理过程的动态数据获取和共享，实现人力资源关键业务的数字化动态响应，进而实现数据驱动人力资源管理（业务数据化、数据模型化、模型数字化、数字动态化）；e）知识赋能：即在数字模型的基础上，将人力资源管理经验、知识模型进行知识结构化、模型化与可复用化，形成组织知识库、能力图谱和管理方法论体系，实现组织知识在一定范围内的共享、传递与利用，推动人力资源管理从数据驱动向知识赋能转变（业务规则化、规则模型化、模型知识化、知识个性化）；f）智能自主：即通过人工智能相关技术构建智能人力资源助手，使其具备自主感知、分析、预测、优化和自学习能力，实现人力资源管理场景的自适应运行，实现人力资源管理自主协同与持续优化，实现企业内外部团队、员工的智能化的自主管理、协作，和个性化自我学习（业务功能化、功能模型化、模型智能化、智能自主化）。5.3.3水平档次划分依据不同广度和不同深度，人力资源管理数字化转型的规范级、场景级、领域级、平台级、生态级等五个成熟度等级可细分为十个水平档次，如图3所示。图3人力资源管理数字化转型成熟度水平档次划分人力资源管理数字化转型水平档次及其关键特征见表1。表1人力资源管理数字化转型水平档次及其关键特征规范级在人力资源的单一业务功能点（如考勤、简中部署独立的人力资源信息系统或模块，实现采集、流程电子化和业务执行可追溯，满足该在人力资源多个细分业务环节之间建立信息系），在人力资源相关业务环节中，实现动态数据自基于人才、能力、绩效、组织状态等数字模险预警和策略调整，支持跨环节的实时协同在人力资源主流程（员工全生命周期管理）中，实现招聘、配置、培养、绩效、薪酬、发展、继任等关键环节运行，形成全过程标准化、规范化、一体化在人力资源业务协同场景中，基于岗位能力模在人力资源管理覆盖整个企业组织体系的范围系统与企业战略、财务、生产、项目、销售流程集成，形成企业级统一的人才管理与资场景级在人力资源管理的主要业务场景能够构建数据采集如培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工基于人才与组织数字模型，实现人力资源核心在人力资源的主要业务环节中，实现关键动态基于岗位能力模型、人才画像模型、成长路径对招聘选拔、岗位配置、绩效辅导、能力发展在人力资源主业务环节中，实现关键动态数据基于智能模型实现组织人才运行状态的自主测决策和自优化，使人才配置、组织调整、领域级在全企业所有主业务环节中，实现组织、岗位在全企业全业务范围内，构建组织能力体系、在全企业范围内，实现关键动态数据的智能自模型实现人才与组织运行状态的智能感知、智和自学习优化，使组织结构调整、人才供需平平台级实现多组织人才供需、用工模式及协作关系的采集，基于平台化人才数字模型实现人才与能力资源的可视化、体在岗位标准、培训发展、能力评估、知识与数据，实现组织知识、行业知识平台化、生态级组织的数据共享与联动机制，实时感知岗位织演进趋势，依托生态化数字模型实现人力业、跨行业的知识库与能力模型体系，将岗位业务经验沉淀为可复用的知识资产，通过平台与协同机会，实现跨组织的人才自主调配、运作，推动生态内人力资源体系和组织结构6人力资源管理数字化转型成熟度评估方法企业人力资源管理数字化转型成熟度评估，可推动管理优化、系统升级，帮助企业从评估进入落地提升。为科学、系统地评估企业人力资源管理数字化转型的成熟度水平，可依照本评估指南所划分的评估方式、流程、工具执行，并持续改进，提升人力资源的数字化转型成熟度。6.1评估形式通过评估，识别企业当前在人力资源管理数字化转型方面的成熟度等级，明确已有优势与待提升空间，并结合企业年度战略调整优化方向，系统规划人力资源新型能力的持续建设路径。人力资源管理数字化转型成熟度的评估，通常可采用以下三种形式。a)业务自评：由企业人力资源部门依据本指南的人力资源管理数字化转型成熟度模型，结合自身实际情况，自主开展对人力资源管理数字化转型水平的对比评估。通过业务自评，企业可掌握人力资源数字化管理现状，识别可改善领域，制定并实施针对性的优化措施，持续提升人力资源数字化管理的效能。b）内部评估：由企业内部在进行整体业务数字化水平评估过程中，按照本指南的人力资源管理数字化转型成熟度要求，同步对人力资源管理领域进行专项评估。通过企业评估，可系统识别人力资源管理数字化转型的现状与可提升的空间，制定改善计划，促进人力资源领域与企业整体数字化战略协同发展，不断提升组织的人力资源数字化管理水平和战略支撑能力。c）外部评估：由独立第三方评估机构或专家团队，依据本指南的成熟度标准与评估方法，对企业人力资源数字化管理现状进行系统、客观、专业的评估。外部评估不仅能够帮助企业全面识别当前成熟度水平，还可通过对标行业最佳实践，提出具体的改进建议与优化路径，助力企业在更高标准上持续改善与提升人力资源数字化管理能力。6.2业务自评流程业务自评的一般流程宜分为以下“明确评估内容→构建评估工具→实施评估→明确待提升项目→制定并实施改善计划“等几个阶段。6.2.1明确评估内容根据人力资源数字化管理成熟度评估标准，明确本次自评的评估视角、指标体系及成熟度等级要求，确定自评的重点领域与范围。6.2.2构建评估工具制定与自评内容对应的评估工具，如评估表格、评分卡等。具备数字化能力的企业，可进一步开发评估系统或构建数字化评估模型，系统化梳理评估项目、成熟度水平描述及评分标准，以提升评估效率与准确性。6.2.3实施评估依据制定的评估工具，组织相关部门和人员，按照标准要求逐项开展对照评估，采集必要的数据与证据，客观记录各项目的达成情况及存在的差距。6.2.4明确待提升项目基于评估结果，系统识别当前人力资源管理数字化转型的现状与可提升的空间，结合企业规模、发展阶段及战略要求，分析可以通过应用数字化技术和工具优化提升的重点领域。6.2.5制定并实施改善计划针对识别出的待提升项目，制定并落实改善计划，宜包括但不限于：a）制定改善目标，明确每一项待改善内容的预期成效；b）制定具体的改善措施及推进步骤，明确责任分工与时间节点；c）根据推进计划，系统推进各项改善项目的落地执行；d）定期检查和确认改善项目的执行进展与达成情况；e）对未达成的项目分析原因，制定补充措施并持续推进；f）通过持续开展PDCA（计划-执行-检查-改进）循环，推动人力资源管理数字化转型的不断升级与优化。6.3内部评估流程内部评估的一般流程宜包括以下“评估准备→正式评估→评估报告”等几个阶段。6.3.1评估准备在正式开展评估前，宜做好以下准备工作：a）制定评估计划：明确本次评估的目的、范围、视角、成熟度标准等基本内容，编制评估计划书，内容宜包括但不限于：评估目的、评估内容、评估时间安排、评估人员分工、详细日程安排等，确保评估工作有序开展；b）建立评估小组：组建由持续改善等部门牵头，相关部门协作的评估小组，明确各自职责，确保评估工作的专业性、系统性与高效性；c）发布评估通知：向各相关部门正式发布评估通知，说明评估目的、要求及时间安排，确保评估过程中各部门配合到位，保障评估工作的顺利推进。6.3.2正式评估正式评估阶段宜包括以下关键步骤：a）召开评估启动会议：组织召开评估启动会议，向评估小组成员和相关参与部门说明评估背景、目的、内容、方法和时间节点，统一评估标准，明确企业当前的人力资源管理数字化转型状况，并结合企业规模与发展阶段，识别可通过数字化技术与工具进一步优化的管理领域；b）实施评估：依据制定的评估计划与评估工具，按照人力资源数字化管理成熟度模型，逐项对各评估项目进行深入调研、资料审核、访谈调查和现场验证，系统收集评估数据与证据，并做好评估记录，确保数据的准确性和完整性。6.3.3评估报告在完成正式评估后，宜形成标准化的评估输出，包括但不限于：a）评估总结：基于收集到的证据与评估结果，梳理各评估视角下的成熟度现状，识别优势领域与待改善问题，初步形成评估总结材料；b）编制评估报告：整理评估过程记录与数据分析结果，编制正式的评估报告。报告应包括：整体成熟度等级、各视角分项得分分析、可提升项目与风险识别、改善建议及下一步行动计划等内容；c）召开评估总结会：组织召开评估总结会议，向企业管理层及相关部门汇报评估发现与结论，充分沟通评估结果，确认改善方向，并推动后续持续改善行动的制定与实施。6.4外部评估流程外部评估流程宜分为以下“评估准备→正式评估→评估报告→评估反馈”四个阶段，形成闭环管理。6.4.1评估准备a）受理评估申请：评估机构接收企业提出的评估申请，明确评估需求、范围和基本要求，初步评估企业准备情况；b）现场预评估：根据需要，组织评估团队进行现场预调研，了解企业基本情况、管理现状及数字化基础，为正式评估提供参考；b）组建评估组：根据被评估企业的类型和特点，从专家库中匹配选派不少于3人的奇数组成评估小组，确保专业覆盖性。宜至少提前一周通知评估时间，并在取得企业同意后，向专家提供企业登记信息、尽职调查材料和企业汇报材料；c）编制评估计划：制定详尽的评估计划，明确评估目标、内容、方法、时间安排、人员分工与日程节点，确保评估工作的系统性和可执行性。6.4.2正式评估a）评价小组会议：评估小组内部召开预备会议，统一评估标准与方法，明确分工，确保评估过程的专业性与一致性；b）首次会议：目的在于确认相关方对评估计划的安排达成一致，内容宜包括但不限于：1）确认评估计划与安排，确保各方对评估目标、内容、方法、时间计划达成一致；2）介绍评估小组成员及分工；3）被评估企业介绍组织概况及数字化建设基本情况；4）开展初步问询与交流；5）明确后续评估流程及配合要求。c）收集资料：1）收集企业相关基础资料，宜包括制度文件、流程文档、管理报表、系统截图等；2）通知相关部门提交必要的支持性文件与证据材料；3）验证人力资源管理系统的功能截图、流程轨迹记录、数据分析报表等。d）管理评估：通过结构化访谈的方式，宜对企业高管、人力资源管理负责人、用人部门主管及员工代表进行深入访谈，了解人力资源管理数字化转型实施情况与存在问题；e）采集评估证据：在评估过程中，宜综合运用访谈、观察、现场巡视、文件与记录评审、信息系统演示、数据采集等方法，收集与评估目标、范围、准则相关的有效证据。所有采集的证据应予以详细记录并形成支撑材料。6.4.3评估报告a）形成评估发现：基于现场评估收集的证据和专家讨论，归纳总结主要发现，包括优秀做法、存在问题及潜在风险；b）确定评估级别：依据标准评分算法，汇总各项指标得分，计算总体得分，判定企业人力资源数字化管理的成熟度等级；c）编制正式评估报告：正式评估报告宜包含但不限于以下内容：评估概述、评估过程、各分项指标得分、整体成熟度等级、主要问题分析、改进建议与后续发展路径规划，并附上必要的图表；d）高层汇报：组织专项汇报会议，向企业高层管理团队详细介绍评估结果、问题发现、改进建议，并提出基于评估结果形成的数字化转型改进路线图建议；e）末次会议：在评估结束后，召开末次会议，评估组与企业代表充分沟通评估发现，完成评估结果的确认，确保现场发现与正式报告的一致性，并由评估组形成最终定稿。6.5评估实施评估实施宜坚持科学规范的评估原则，采用系统多元的方法，配套标准化工具，并形成规范的评估输出结果。6.5.1评估原则a）客观性：评估对象宜如实提供评估所需的各项文件和资料，确保信息的真实性和准确性。评估人员宜保持客观立场，依据事实对人力资源管理的数字化水平进行评审与分析，准确记录并真实反映评估发现与成熟度等级；b）全面性：在评估过程中，宜全面收集与评估内容相关的信息资料，核实信息的可靠性、合理性和合规性，确保对企业人力资源数字化管理的整体情况进行系统、综合的评价；c）公正性:评估过程宜独立、客观、公平、公正，不受评估对象及外部因素干扰。评估规则、标准、流程、进展情况及评估结果应在适当范围内及时透明公开，保障评估工作的公信力与权威性。6.5.2成熟度评估要素人力资源管理数字化转型的5个成熟度评估维度及细分的20个成熟度评估指标构成成熟度评估要素，其中“人力资源管理业务创新转型”评估维度下的“业务数字化”评估指标又分为人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等6个子指标，如下表所示。表2人力资源管理数字化转型的成熟度评估要素竞争合作优势业务场景价值模式业务集成融合业务模式创新数字业务开展能力模型可处理的数据能力模型内嵌的规则方法能力模型可实现的价值能力模型的学习优化数字化领导力数字化治理数字化组织数字化管理数字化文化数据技术流程组织人力资源规划招聘配置培训发展绩效管理薪酬福利员工关系6.5.3成熟度水平档次的分值对应为便于评估和判定成熟度等级，对人力资源管理数字化转型广度的7个级别和转型深度6个级别进行分值对应，每个级别分别对应一个整数值。转型广度级别的分值对应如表3所示。表3转型广度的分值对应1234567转型深度级别的分值对应如表4所示。表4转型深度的分值对应1234566.5.4成熟度等级与水平档次的对应关系人力资源管理数字化转型成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系如表5所示。表5成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系6.5.5成熟度等级的判定方法6.5.5.1评估指标的等级判定方法对照水平档次的关键特征（详见表1人力资源管理数字化转型水平档次及其关键特征），对五大评估维度下的每个评估指标分别判定转型广度和转型深度，根据成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系（详见表5成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系），确定该评估指标的水平档次及对应的成熟度等级。6.5.5.2评估维度的等级判定方法每个评估维度的成熟度等级由该评估维度下的所有评估指标的转型广度和转型深度判定得出。根据评估指标的转型广度和转型深度，对照表3和表4，可以得到转型广度的对应值和转型深度的对应值。对某个评估维度下的所有评估指标的转型广度对应值求算术平均值，并向下舍入取整，即为该评估维度的转型广度值。对某个评估维度下的所有评估指标的转型深度对应值求算术平均值，并向下舍入取整，即为该评估维度的转型深度值。具体的计算公式如下所示：评估维度的转型广度=AVERAGE（该评估维度下各评估指标的转型广度对应值）；评估维度的转型深度=AVERAGE（该评估维度下各评估指标的转型深度对应值）。根据成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系（详见表5成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系），即可确定该评估维度的水平档次及对应的成熟度等级。6.5.5.3人力资源管理数字化转型的等级判定方法企业人力资源管理数字化转型的成熟度等级由5个评估维度20个评估指标的转型广度和转型深度判定得出。对所有评估维度下的所有评估指标的转型广度对应值求算术平均值，并向下舍入取整，即为该企业人力资源管理数字化的转型广度值。对所有评估维度下的所有评估指标的转型深度对应值求算术平均值，并向下舍入取整，即为该企业人力资源管理数字化的的转型深度值。具体的计算公式如下所示：人力资源管理数字化的转型广度=AVERAGE（所有评估维度下所有评估指标的转型广度对应值）；人力资源管理数字化的转型深度=AVERAGE（所有评估维度下所有评估指标的转型深度对应值）。根据成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系（详见表5成熟度等级与水平档次及转型广度、转型深度的对应关系），即可确定该企业人力资源管理数字化转型的水平档次及对应的成熟度等级。6.5.6评估方法a）访谈法：与企业高层管理人员、人力资源部门负责人、用人部门主管及基层员工代表进行访谈，深入了解企业人力资源管理数字化转型的战略方向、实施进程、存在问题及改进措施。通过不同层级访谈，掌握战略意图与执行落地的真实情况；b）文档审查法：系统审查企业提供的相关文件，包括战略规划、业务流程文档、信息化建设方案、财务报告等，分析企业在人力资源管理数字化转型方面的目标设定、措施执行与成效评估，客观还原企业的管理实际；c）实地观察法：到企业办公场所、生产现场实地观察，直观了解人力资源管理数字化系统和工具的应用情况，例如人力资源管理系统、员工自助平台、智能报表工具等，评估实际应用的深度与广度；d）案例分析法：选取企业在人力资源管理数字化转型过程中具有代表性的典型案例，进行深入剖析，总结成功经验和不足教训，评估在特定业务场景下数字化转型的应用效果及价值创造情况。6.5.7评估工具为提升评估的科学性、规范性与高效性，宜配套标准化的评估工具，包括但不限于：a）标准评估模板：制定统一的评估模板，明确各指标的评分标准及对应的支撑材料要求，确保评估过程量化可控；b）结构化访谈提纲：编制针对不同对象的访谈提纲，标准化访谈问题与记录方式，提高信息采集的准确性与一致性；c）可视化分析工具：运用电子表格等工具，自动生成评估结果的图表分析，提升评估结果的直观展示和易读性。6.5.8评估报告根据综合评估结果，形成正式的成熟度评估报告。报告内容宜包括但不限于：a）概述部分：介绍项目背景、评估目的、评估范围、评估方法及评估过程，说明评估的基本情况。b）评估结果：呈现整体得分、成熟度等级判断、各视角/维度的得分情况，并附加五大视角雷达图、维度对比图等可视化成果展示；c）差距分析：识别企业当前与目标等级及行业标杆的差距，系统总结关键短板及改进方向；d）优势亮点：归纳企业在数字化转型中已具备的优秀做法、典型案例及可推广经验；e）改进建议：提出基于各视角维度的针对性提升建议，明确优先行动清单，并可附带推荐的项目路径建议；f）附录资料：附上支撑评估的相关资料清单，包括调研问卷、访谈纪要、系统截图、制度文件清单等，确保评估过程可追溯、可验证。6.6持续改进成熟度评估工作的最终目的在于推动人力资源数字化管理水平的持续优化与能力提升。评估结果不仅是对企业当前数字化水平的刻画，更是制定未来改进路径和落地执行的重要依据。为实现持续改进，宜从结果应用、闭环机制建立与外部支持等方面系统推进。6.6.1结果应用与价值转化评估结果不仅是“当前水平”的刻画，更是“未来改进”的依据，建议通过如下方式落地使用：a）问题清单与短板剖析1）根据评估结果，梳理每个二级维度低于平均分的项目，汇总形成“短板问题清单”，清晰标识改进重点；2）每项短板应配套相应的系统截图、数据样本、管理流程文件等实证材料，增强问题识别的客观性和说服力。b）改进建议与升级路径：针对每一项短板问题，提出具体可行的提升建议，并按照实施难度与投入产出进行分类，分步推进：1）快速优化类：如制度完善、权限调整、人员培训等短期措施；2）中期提升类：如系统功能升级、数据标准化、流程优化等中期项目；3）长期战略类：如数智化体系重构、AI应用布局、跨平台系统集成等战略性举措；4）制定“三年行动计划”或“年度改进行动路线图”，明确改进任务、责任人、时间表及阶段性成果要求，确保改进有序推进。c）评估结果的组织内外部使用1）向高层汇报：辅助制定HR数字化投资计划与组织转型目标；2）向业务部门通报：增强数据意识与流程协同认知；3）对外申报材料：如高质量发展、智能工厂、人力资源管理标杆奖项等。6.6.2建立“评估-改进-再评估”的闭环机制基于科学的循环机制持续改进，通过周期性评估不断检验和优化提升效果：a）基于确立的人力资源新型能力等级模型，定期开展成熟度评估，获取流程、工具、系统、培训、设施等各方面的改进需求信息；b）设立明确的发展里程碑，合理安排阶段性提升目标与计划，确保数字化能力建设有章可循、可持续推进；c）建立可追溯的改进台账体系，每轮评估后更新“能力提升档案”，系统记录问题识别、改进行动及成果验证过程；d）鼓励引入对标分析机制，结合行业标杆企业的先进实践，形成“行业对标+内部评估”的双重闭环体系，持续提升企业的人力资源数字化管理水平。6.6.3专项辅导与外部支持（可选建议）为加速人力资源管理数字化转型与能力提升，企业可根据实际需要，适时引入专业外部资源支持，包括但不限于：a）聘请专业咨询机构，开展专项优化项目，如员工信息系统优化、人才盘点系统建设、人力资源数据分析与应用能力提升、数智化领导力发展训练营等；b）利用行业协会、园区平台、专业评估机构等提供的评估资源共享服务，降低内部改进成本；c）参与行业内相关培训、交流活动，掌握先进的数字化管理理念与技术应用趋势，不断丰富自身能力建设体系。（资料性）人力资源管理新型能力的主要分类A.1概述在人力资源管理的数字化转型中，以价值优化、创新与重构为导向，系统打造六类数字化能力，分别对应价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体及驱动要素，如图A.1所示。通过全面构建人力资源管理新型能力体系，助力企业人力资源管理由传统支持职能转型为战略引擎与价值创造中心。图A.1人力资源新型能力的主要分类A.2与价值创造的载体有关的人力资源管理能力人力资源管理作为组织价值创造的基础支撑，其“载体”在于组织能力与岗位价值体系。核心是构建支撑企业战略、具有弹性和创新力的组织载体，强化人岗匹配与组织结构动态优化，形成可进化的组织平台。细分能力包括但不限于：a)岗位价值创新能力：基于数据分析与岗位评估模型，动态识别关键岗位价值贡献，优化岗位职责界面与能力要求，实现岗位价值与人才配置的精准匹配。b)组织结构数字化设计能力：利用数字化组织建模、仿真与协同工具，实现组织架构敏捷调整、跨团队协同设计与组织能力可视化管理，支撑战略变化快速落地。A.3与价值创造的过程有关的人力资源管理能力人力资源管理贯穿价值创造过程的全链条，关键在于构建数据驱动、精益协同、闭环迭代的人力资源运行体系，以提升组织运营效率与人才使用效率（人效）。细分能力包括但不限于：a)人力资源流程数字化管控能力：实现招聘、绩效、发展、激励等流程的在线化、自动化与规则化，实现流程闭环和数据贯通。b)人才供需动态优化能力：通过人才盘点模型与预测分析，实现人才结构洞察、人才池管理与灵活用工配置，支持组织资源的动态平衡与最优使用。c)人力资源信息安全与合规能力：建立人力资源数据分级管理与合规审计体系，确保人员信息安全、隐私保护与制度化治理。A.4与价值创造的对象有关的人力资源管理能力人力资源管理不仅服务内部组织，也直接支撑企业对外价值创造结果。关键在于通过人才与组织配置能力，支撑企业对客户需求的洞察、响应与服务创新。细分能力包括但不限于：a)市场导向型人才配置能力：构建以客户价值链为导向的人才标准、岗位要求与配置模型，确保关键业务触点具备匹配客户需求的能力结构。b)快速响应型组织支持能力：构建敏捷组织单元、项目制协作与灵活用工机制，实现组织对市场变化的快速响应和人力资源的动态调配。c)创新驱动的人才发展能力：基于能力地图与成长路径，为关键岗位构建可持续学习、跨界协同与创新实践机制，推动组织形成以客户价值为导向的持续创新能力。A.5与价值创造的合作伙伴有关的人力资源管理能力在人力资源管理中，“合作伙伴”能力体现为构建多主体共生的人才与能力协作网络，形成开放式的人才供给与能力共享生态，支撑企业外部资源整合与创新发展。细分能力包括但不限于：a)人才供应链协同能力：与招聘平台、猎头机构、校企合作、外包服务伙伴等建立标准化协作机制，实现外部人才资源的动态获取、灵活配置与快速补位，构建敏捷的人才补给体系。b)人力资源数字生态共建能力：与培训机构、能力平台、社保与福利服务商等共建数字化人力资源服务生态，实现培训、服务、保障、用工等数据与能力的在线协同与持续演化，形成可复用、可扩展的生态合作模式。A.6与价值创造的主体有关的人力资源管理能力员工是价值创造的主体，人力资源管理需通过能力开发、成长赋能与价值激励机制，使员工从“任务执行者”向“价值共创者”转变，激发组织活力与创新力。细分能力包括但不限于：a)个性化人才发展能力：基于岗位胜任力模型与能力成长路径，为员工提供个性化培训、职业发展与绩效辅导，实现成长可规划、提升可度量、能力可复用。b)知识共享与学习赋能能力：构建组织级知识中台与数字化学习生态，推动知识沉淀、经验复制、最佳实践传播，使员工具备自我学习、自我提升与跨界创新能力。c)人才价值可视化与激活能力：利用人才盘点模型、能力画像与潜能评估工具，实现人才价值显性化，支持关键人才识别、优化使用、激励匹配和潜能激活。A.7与价值创造的驱动要素有关的人力资源管理能力数据是人力资源管理的核心驱动要素。通过构建人力资源数据治理、分析决策与价值转化能力，实现组织洞察、人才预测与价值增长。细分能力包括但不限于：a)人力资源数据治理与分析能力：建立跨系统、跨流程、跨组织的人力资源数据标准、接口与中台，实现人力数据的统一、贯通与实时分析，为管理决策提供可信依据。b)智能洞察与预测性决策能力：基于AI模型、预测分析与组织健康评估，实现人才流失预警、绩效趋势分析、人员编制优化等智能化决策建议，提升管理敏捷度与前瞻性。c)人力资源资产化运营能力：将人力资源数据纳入企业资产体系，开展人力资源定价、价值评估与收益分析，形成“数据驱动人效提升与价值增长”的人力资源运营机制。（资料性）人力资源管理主业务环节（主场景）及其主要细分业务环节人力资源管理的主业务环节（主场景），以及各主业务环节（主场景）包含的以下主要细分业务环节如下。B.1数字化人力资源规划a）组织战略管理：实现组织战略的数字化管理，确保各项目计划可视、可控、可跟进。b）人力资源管理数字化规划：根据企业数字化战略制定人力资源管理数字化转型规划，有效支撑组织战略实施。c）敏捷响应的组织结构：通过数字化手段打造响应快速、灵活协作的组织架构，适应市场变化。d）人力资源管理敏捷性：借助多种数字化技术和工具，提升人力资源管理反应速度和灵活性。e）人力资源管理平台：搭建一体化人力资源管理平台，提升管理效率与数据可用性。f）组织知识整合：整合企业知识资产，推动共享与复用，提升组织学习能力。g）组织能力评估：应用数字化工具评估组织能力，发现能力短板与提升空间。h）组织能力提升：通过平台与技术赋能，系统提升组织在数字时代的核心能力。B.2数字化招聘配置a）岗位说明书：结合数字化转型重构业务流程与岗位职责，并实现说明书的数字化管理。b）人员需求：利用历史数据和管理模型、数字化工具进行人员需求的精准预测。c）人才库：应用相关的数字化技术、工具和平台，企业可以用多种方式构建和管理人才库。d）继任者：将数字化人才库与继任计划相结合，有效地识别和培养关键岗位的潜在继任者。e）招聘渠道：利用多种在线招聘平台和社交媒体渠道来实现更加多渠道的高效招聘。f）简历筛选：利用人工智能和数据分析技术实现简历的智能筛选。g）招聘流程：通过引入招聘流程管理系统来实现流程的智能化和自动化。h）面试测评：基于各种数字技术、工具、平台应用的数字化面试、能力测评，提升评估效果。i）候选人体验：综合应用数字技术优化候选人全流程体验。j）入职流程：数字化的入职流程，包括签订劳动合同、办理入职手续、提供必要的培训和资源等。B.3数字化培训发展a）培训规划：基于数字化时代的管理需求，制定与实施数字化培训战略、有效地进行员工培训规划。b）技能评估：应用在数字化方式对于员工的技能状况进行全面高效的评估。c）培训计划：结合需求规划、技能评估、绩效评估等重审培训需求，并制定计划。d）培训方式：采用在线课程、直播培训、微课等多种方式提升培训成效。e）个性化培训：充分应用各种数字化技术包括AI，实现员工个性化的培训和发展。f）培训评估：应用数字化方式对培训效果进行全面高效评估，并及时调整培训需求或计划。g）培训平台：构建高效的数字化学习管理平台，支撑全员、全过程的高效学习。B.4数字化绩效管理a）战略管理：应用数字化管理方式，确保组织战略能够层层分解落地，并能进行有效的跟进实施效果。b）目标管理：根据组织战略分解推进目标管理，并能通过有效的数据采集、治理分析等确保个体与组织目标的完成。c）绩效管理：绩效管理将随着数字化的不断深入而更加简单化、透明化有效地实现数据驱动决策的模式。d）流程管理：通过数字化管理流程，做到及时激励，从而不断提升组织效率。e）灵活工作：数字化管理使得远程工作和灵活工作安排更加普及和可行。f）实时绩效：运用数字技术、工具、平台，将事后管理的绩效方式转变为事中或者实时反馈，提升过程控制能力。g）协同式管理：通过绩效管理的多向反馈和扁平化协同，激发组织活力。h）多样化激励：实现即时激励与个性化激励，增强员工驱动力。i）绩效管理平台：构建高效的绩效管理平台，促进绩效管理的数据化、高效化、透明化、闭环化。B.5数字化薪酬福利a）休假管理：通过线上审批方式实现员工休假申请、审批和管理流程的线上化。b）排班管理：应用数字技术更加有效、敏捷地响应客户需求对应的业务排班管理。c）出勤管理：提高考勤管理的效率和准确性，减少了手工操作的错误和延迟。d）工作时间管理：通过对工作时间的分析则会发现工作效率可以改善提升的空间。e）薪酬设计：应用数字化工具、平台进行岗位评估、实现基于数据分析的薪酬设计。f）薪资计算与发放：实现更加高度自动化和精确的薪酬计算与发放。g）工资单发放：随着数字技术的应用，可以用多种方式让工资单的发放更加高效、安全。h）绩效薪酬：基于更加高效的数据采集，数据驱动的绩效薪酬机制，让绩效薪酬成为可能，实现精准激励。i）个性化薪酬：数字化使得绩效薪酬可以根据业务与个人能力的不同做个性化定制。g）预算管理：提升预算编制和执行的效率和精度，增强预算监控和调整的灵活性和准确性。k）成本管理：成本数据分析在进行预算管理的同时发现可改善的空间，进行成本改善。l）人效分析：对员工的工作流程、工作时间、工作产出、工作质量等因素进行分析，来评估和优化人力资源的利用情况。m）假勤管理平台：构建一体化平台，实现假勤管理透明、高效。n）薪酬管理平台：实现全流程薪酬数字化管理，提高决策效率。B.6数字化员工关系a）灵活用工：采用各种灵活用工模式来优化企业的用工结构。b）沟通管理：建立数字化沟通平台，考虑工具的易用性、功能性和安全性，确保员工能够轻松上手并有效使用。c）社交平台：建立企业内部社交平台，促进员工之间的互动与协作。