A 公司供应链风险管理现状分析及对策

A公司供应链风险管理现状分析及对策摘要由于汽车工业的快速发展，带来了与之配套的汽车电机制造业的快速发展。各制造企业之间的竞争日益加剧，对于大型的汽车电机制造企业来说，各个企业的供应链的竞争变成了企业与企业之间相互竞争的核心要素。由于经济环境日益复杂化和多变性，导致了供应链系统的不断变化和供应链风险管理的加剧，尤其是近几年来全世界范围内的重大公共事件，自然灾害，生产事故和安全事故等突发事件的频发，给供应链系统的正常运营造成了巨大的危害。本文以A公司的供应链风险管理的案例为研究的对象，采用了供应链风险管理的相关理论知识，并结合该集团的实际运营状况作为背景，系统而全面地分析供应商的审核，管理及绩效考核，采购和物流合同的签订，供应商的付款监控等等各个方面的环节，学习其成功的经验，并提出对风险的预防和解决的方案。同时，针对A公司的供应链管理部门的特点和目前分险管理中存在的问题，提出多重采购和零库存管理方案。本论文能对类似的制造企业的供应链风险管理起到一定的借鉴作用，对完善制造企业的供应链管理提供思路和方法。关键词：供应链；风险管理；策略论文类型：应用研究

目录TOC\o"2-3"\h\z\t"标题1,1"266041.1研究背景 6283141.2研究意义 6291651.3研究目的 612331.4国内外相关研究综述 732641.5研究内容 8116642A公司管理现状 9291782.1A公司背景介绍 9322832.2A公司的财务现状 991613A公司供应链风险问题分析 1146043.1供应链管理部门的概况 11126343.2外部风险--供应商开发中的风险 12159533.2.1供应商的评价指标太抽象，无定量分析策略 1370213.2.2强势供应商的存在 13267563.3内部风险--采购管理中的风险 14170683.3.1没有利用集中化的采购数量优势 15255663.3.2ERP体系对供应商要求过于僵化 16218783.3.3物料编号不统一 1652673.3.4采购的统一类产品的价格有差异 1685094A公司供应链风险管理的改进策略 17195044.1供应链开发问题的外部风险管理的改进策略 1729904.2供应链开发问题的内部风险管理的改进策略 18129604.3供应链开发问题的风险预警和防范措施 18230954.4采购管理问题的突发供应链风险方法 19266505结束语 1925260致谢 20

绪论研究背景全球的汽车制造业在过去几十年里得到了翻天覆地的变化，由于减少了国际间的贸易壁垒和出口关税，中国的汽车制造业也得到的迅速的发展，到目前为止，汽车工业已成为我国国民经济的几大支柱产业之一[1]。随着汽车工业飞速发展，中国的汽车零件和电机产业也取得的跳跃式的进步[2]。企业如果要使其整个供应链的效率提升和降低管理成本，让其能够安全并且稳定的运行，就必须对供应链进行严格的管理，并控制风险问题的发生[3]。在当今的激烈的经济和财务的竞争条件下，供应链风险管理已经被大多数企业提升到战略管理的高度[4]。供应链管理成功的企业，不但能够获得高额的利润，而且也会使企业在竞争中取得有利的位置。过去的几年里，日本丰田汽车公司所推崇的精益生产和零库存管理模式受到了制造业界的追捧和青睐，堪称为制造业界的典范，国内外的很多企业都纷纷向日本的丰田集团学习其丰田管理模式和零库存管理模式，而且收效都非常不错，其先进的管理模式为企业成功的提高生产效率，降低库存及采购成本奠定了坚实的基础。反之，供应链管理的比较混乱的企业会陷入重重困境[5]。研究意义A公司是一家大型的港资电机制造企业，该集团通过接近60年的打拼，从原来的手工作坊发展成为全球第一的汽车电机制造商，在其飞速发展得同时，不断的受到来自外部竞争的成本和风险压力，建立一种有效的供应链管理模式势是势在必行了[6]。本课题将以A公司团全球供应链管理中面临的实际问题作为背景，并围绕这一问题展开具体的研究工作。研究目的随着国内汽车工业市场的饱和，国内的汽车零部件生产企业把目标投向广阔的国际汽车市场，而国外的汽车生气企业为了近一步降低采购成本，也纷纷进行了全球化的采购，由于中国的廉价劳动力的优势在加上国内制造商自身实力的提升，中国目前成为全球最大的汽车零部件生产国[7]。近几年来，很多制造业的生产商已经成为行业的领导者（通常负责从成品生产的最终组装）[8]。供应链风险的管理是供应链管理的重中之重。本文会结合A公司团的供应链管理部门的管理的现状，从多个方面进行识别，评估其供应链风险问题，并对其进行进一步的研究，提出相关的改善方案，完善企业的供应链风险管理体系。国内外相关研究综述近几年来，各类突发事件的频繁发生，国际经济环境也变得越来越恶劣，由于技术更新的速度太快和客户的需求的多样化，缩短了产品的生命周期。为了在快速变化的环境中取得有利的优势，企业必须提升自身的实力，对变革做出快速的响应[9]。设计具有差异化和个性化的产品来满足客户的需求。例如：1997年，日本丰田汽车装配厂火灾，严重影响到近万辆汽车的交货。1998年，美国的通用汽车制造公司的工人进行了大规模的罢工活动，导致企业的生产处于完全中断的状态，订单无法按照之前与客户约定好的交期完成，公司面临数已亿元美金的赔偿。2001年的美国9.11恐怖袭击事件，给美国和全世界的制造业造成了巨大的影响。2003年，美国和伊拉克战争爆发，致使原油价格迅速上涨。2011年，日本大地震，造成全球碳钢和原材料短缺。由于A公司钢材（特别是碳钢）过度依赖日本进口，曾导致生产接近一个月的停产。由此可知企业的供应链管理的各个环节是紧密的联系在一起的，其节点上的企业的任何一个小环节点出现问题，企业的正常运作都会受到严重的影响[10]。所以，国内外关于供应链风险以及风险的防范和处置的研究逐步升温。特别是针对拥有较长供应链的制造企业来说，有关供应链风险的防范和处置，以及风险分担的课题显得特别重要。国外企业的风险管理是从1930年开始萌芽。作为世界上的先进国家，美国企业在1938年以后对企业的风险管理开始采用科学的管理方法。1950年风险管理发展成为一门学科[11]。Smelzer提出积极主动的采购管理即为供应链的风险管理，至此，供应链风险管理开始诞生[12]。供应链上的节点环节较多，节点企业分布的地域较广以及链上的环节较多等特征，导致供应链风险的加剧。伴随着企业对供应链要求的不断提高，上下游企业整合协同也是迫在眉睫。Kleindorfer等研究了供应链中断的风险，他把供应链风险划分为9大类：延迟风险、信息系统风险、合作关系破裂风险、预测分析、知识产权风险、采购风险、产能风险、可接受风险以及库存风险。事实上，处理这些风险外，导致供应链出现风险的原因还有：供应链的全球化、供应商群体的整合、精益生产对供应链提供更高的要求，企业的集中生产和集中配送等，为了节省成本不断扩大外包业务等等各个方面的原因。由于经济全球化的原因，成功的跨国大企业均是全球多个采购点、多个生产地、多个销售网点，这就导致企业的供应链有可能分布在全球各个区域，供应链长而且复杂，很容易导致供应中断[13]。其次是越来越多的大的汽车制造企业把精益生产提升到企业的战略位置上，发展多个外部供应商使之成为合作伙伴，希望运用丰田公司的管理模式来减少甚至消除浪费，以提高企业的生产效率[14]。最次是外包也成为企业供应链管理中比较常见的一种管理方式，外包在某方面来讲，确实可以提供企业的相应速度，降低企业固定资产的投入，减少管理的成本，提升产品的质量等等，但是，如果企业对外包的管理善的话，比如对外包的下游供应商的审核不严，可能会带来管理成本的上升、质量不稳定、核心的信息技术遭到泄漏等等，致使企业遭受到损失。供应链的风险可以分为两大类：外部包风险和内部风险。其中外部风险包括自然风险、经济风险、政治风险和市场风险等等[15]。内部风险包括供应风险、需求风险、订单履行风险、物料风险、企业内部运营风险、财务风险等等。研究内容本文共五章，第一章从绪论入手，分析了研究意义背景目的和内容，第二章分析了A公司管理现状，第三章分析A公司供应链风险存在问题分析，主要有供应商开发中的风险，采购管理中的风险两方面，对应第四章提出的策略，供货商为外部风险，采购风险主要是对应内部改进策略，最后提出风险预警和突发措施。第五章为结论。

A公司管理现状A公司背景介绍A公司团是一家大型跨国电机制造集团公司，其总部设在香港。该集团在微电机的集成电机、汽车电机的设计、研发及制造等各个领域具有全球领先的地位。目前该公司已经从之前的汽车的二级供应商晋升为汽车一级供应商，所生产的产品包括汽车的冷却风扇电机、后视镜电机、门锁电机、座椅调节电机、摇窗电机，汽车引擎电机等等[16]。目前在全球的电机市场份额排名第一。A公司在全球二十多个国家拥有员工36000多名，电机的日产量达到300万个。其主力工厂设在中国深圳沙井，员工约有30000人。公司用于超过500项的技术专利，其中拥有博士学位的职员达150人，拥有硕士学位的职员超过2000人。A公司的最大的制造工厂在中国的深圳和北海，经过几十年的发展，在汽车电机行业拥有良好的口碑和客户依赖度。其在电磁学原理的基础上研发和制造出来的微电机，经历了几十年的发展，目前在设计和技术上已相当成熟，在电机行业已形成领导者的地位。其利用相关科学原理，通过新材料的运用，研发并生产了具有非电磁原理的微型电机，目前已经成为微电机发展得一个方向。集团的内部分为三大块：汽车电机事业部、商业电机事业部和零部件生产事业部。汽车电机主营产品有：发动机电机、发电机冷却风扇电机、变速箱电机、动力传输系统电机、汽车空调电机、底盘及刹车系统电机、车窗/天窗电机、电动闭合系统电机、座椅调节电机、转向系统电机、车灯调节电机、汽车门锁电机、汽车水泵电机、后视镜调节电机、触觉反馈电机等等。商业电机的主营产品：医疗器械电机、白色家电电机，办公设备电机，工业设备电机电动工具电机等。A公司的财务现状截至上年度，集团营业额为2，136百万美元，较上一年度上升2%。未计入汇率变动的影响，营业额增长4%。集团的营业毛利率由上一年的29.%轻微上升至29.6%。未计税项、利息、折旧及摊销前溢利为336百万美元。经营溢利上升4%至243百万美元，占营业额的11.4%。股东应占溢利净额上升1%至创纪录的211百万美元。集团维持偏低的负债水平，总债务占资本比率为13%。在2019年，穆迪投资者服务公司给予A公司的Baa1级投资级别，评级展望为稳定。同时，标准普尔标普评级服务于2014年12月给予J级别BBB级投资级别，评级展望为稳定。此等评级标准着本集团巩固的市场地位，稳定的盈利能力，以及极微的财务杠杆水平。这是该集团首次接受正式的信贷评级。管理层相信，库存现金，可动用的信贷连同预期未来的经营现金流量，将足以应付当前及以规划运营可见未来所需用的现金。表2-1经营现状表经营现状增长率数额营业额4%2，136百万美元营业毛利率0.60%336百万美元经营溢利4%243百万美元股东应占溢利净额1%211百万美元

A公司供应链风险问题分析供应链管理部门的概况自上世纪80年代开始，企业在“价值链”的基础上提出“供应链”这一概念。大型的跨国企业一直是供应链管理的前沿实践者。A公司作为世界第一的电机跨国企业，其供应链的管理也备受管理层的重视，集团在国外拥有完整的供应链网络，也称之为全球供应链网络，所生产的电机的原材料进口、加工生产、销售出货的整个过程都可能发生在全球的不同工厂中。A公司的全球供应链部门的由五个小部门组成：直接物料部、间接物料部、报关部、物流部和期货管理部。其各个分部门的职责如下：1)直接物料部：主要负责原材料和零部件的采购和供应商管理，比如：钢材、铁料、有色金属粉末、漆包线、碳精，电子零部件和一些五金零部件等等。2)间接物料部：负责非生产物料的采购，比如：机器设备、维修、办公用品和劳保用品等等。3)报关部：负责原材料进口报关和马达的出口报关业务。4)物流部：负责国内及国外的零部件的成品的运输服务。比如转厂和物流园一日游的业务。5)期货管理部：负责对贵重的金属原材料价格的出预测以及购买期货的业务。2013年年底，A公司供应链部门针对当前的供应链管理现状，提出了相关的供应链管理改革的方案，其中主要包括针对需求计划、销售与运作计划、生产计划以及物流配送计划等核心过程的流程改善，这些拟定改革方案预计在为了的2年左右才能完全落实。需求计划：集团原来的需求计划均有各国的市场营销部门根据各国的销售状况来单独制定的，其忽略了新产品的上市计划，大多数时候提高的数据都是销售部门拍脑袋制定的。因为公司制定生产计划和物料需求计划为基础，而销售部门为了增加销售额，常常要把他们的产品销往国外的多个国家，而且销售部门在做预算的时候会夸大产品的总需求量[17]。这样就会造成不必要的浪费和剩余库存。而且，A公司的供应商也会根据其提供的六个月的SMI预测来准备相应的原材料，因为有很多材料只提供给A公司，同时也会导致其供应商处的呆滞物料。针对这种情况，公司决定由集团的事业部来统一做出各个国家的市场销售预测和目标，新产品的上市计划，生产的供应情况的需求计划。新的需求计划由二个步骤组成：第一、企业根据各个国家的市场销售部门提供该地区的市场销售状况，运用SWOT模型分析竞争对手的状况，制定企业目标客户、销售计划和销售价格的定位。第二、集团中心事业处每个月和每个季度召开各个国家需求计划大会，确定总的需求计划。运作与销售计划：目前集团总部的销售战略和实际操作层面有脱节的现象。不同地区的销售与运作计划会议作出的决定和销售方案存在着不一致性,增加了实际操作实施的难度，同时也降低的反应的速度。因此，公司管理层决定每个国家的市场销售部门通过销售计划会议与集团的中心事业部开会达成一致，对整个集团的销售情况作出相应的调整，以达到相应的销售目标。生产计划：公司原来的生产计划是由各个国家的生产部门和供应链部门内部协调后制定的，没有考虑到其他事业部的生产情况。因为工厂之间的跨地域关系，各个工厂之间的信息沟通也不是很顺畅，所以行生产调度计划都是单独计划完成的，而且也不及时传达到位，对市场的反应速度和能力也会有所下降。所以，公司决定由集团总部的生产计划控制中心统一来制定生产计划。物流配送计划：公司原来采取的是一个拉动式的生产系统，物料的配送是根据工厂的生产进度和需求来配送。各个国家的工厂按照自身的需求（比如现有的库存状况、区域的客户订单预测、现有的销售状况）来每月制定一次新的订单数量。但是，由于市场变化的缘故，客户可能在此期间要求增加或减少订单，这样就好导致订料不足或剩余库存等问题。针对这种状况，集团中心事业部决定将原来的每月一次的订单补货计划改为每周的补货计划，这样可以降低各个工厂的库存水平。外部风险--供应商开发中的风险A公司目前采取的及时生产（Just-In-Time)和零库存的管理方式，所以对供应商的管理和品种要求相当高。A公司在供应商的开发、评价和选择过程中的风险分析大致有以下几点：供应商的评价指标太抽象，无定量分析策略对于开发潜在供应商，公司虽然已有“新供应商调查表”和“供应商评价表”，而且表上也有一套相对来说比较全面的评价指标，但全是一些诸如“供应商的管理制度是否健全”、“相关的管理制度是否健全”、“管理层的水平和能力”、“技术人员的资质是否齐全”、“能否保证售后的服务质量”等等比较定性的抽象指标，所以在评价的过程中无法避免人为的主观和印象因素的影响，不能对供应进行具体的定量分析。只选择一家供应商进行表面化、程序化的评估，无法对多家潜在供应商进行横向的对比分析和选择。强势供应商的存在由于企业的终端客户：汽车生产企业的设计方面的缘故，很多业内首屈一指的强势供应商在早期参与汽车厂的产品设计，导致企业无权去选择其他的供应商。强势供应商所提供的关键零部件一般配合性差，价格的弹性少。而且在日常的管理中也较普通供应商困难些。在企业的实际运营当中，都需要运用供应商绩效考核机制对那些配合好的优秀的供应商应当给予相应的激励措施，保障其后续的供应和合作的积极性，同时，供应商的绩效考核机制也可以激励那些普通供应商和一般供应商，他们会采取相应的改善措施去提高绩效考核的分数，争取客户在订单分配中那到更多的订单。公平、一致的原则一定要体现在供应商的绩效考核的机制上，使供应商能够享受到因绩效提升所带来订单增加以及其他方面的好处，真正达到双赢的最终目的。对于那些配合度差的供应商，如果其一定的时期内还是不好好的配合改善，给予撤销供应资格的惩罚。A公司目前只是针对80%采购金额的供应商定期的进行评估，评估是按月度、季度、半年来进行，同时结合产品的特点和供应商的质量波动情况来决定。对于在考核期内的供应商所提供产品质量恶化、或是出现重大产品质量问题和安全事故的供应商，公司将采取淘的方法。根据对供应商的绩效来定出A,B,C级别的供应商。这种分级评定供应商的管理方式，将采购订单与供应商业绩进行挂钩，使订单的分配相对科学合理，并通过调整订单分配的情况来促使供应商提升产品质量和服务。A公司供应商绩效评价系统存在以下的问题：1)指标权重的确定有采购和供应商品质管理部根据过往的经验来制定，缺乏相关的科学性。虽然在制定指标是有对供应商的交货、质量、价格等一些信息来作为依据，而且也会参考这些信息进行绩效指标的分配，但是其确定指标的方法是有主观经验来主导的，缺乏科学性。2)部分绩效考核指标的设置不合理。因为集团采购的原材料和零部件的品种繁多，供应商也是分布在世界各地，对一些指标的设置公司采购一刀切的制度，实际上对一些供应商来讲是不公平的。比如，供应对供应商的交货周期评分是以物品送到的天数来定，如果在1天内送达的供应商，就给予满分的评价，但其没有考虑到外地，外省甚至是外国供应商，这个指标无路如何都是无法实现的。3)供应商绩效评估的方法未有效和及时的传达到供应商处。由于系统限制以及供应商太多的原因，供应的供应商绩效评分都是在一整年度才能传达给供应商，而公司的考核指标规定如果在三个季度的分数没有达到60分的话，公司会对该供应商所进行的所有项目停止。目前的状态是很多供应商是在评定不合格后才收到这些信息，甚至有些新的供应商还不知道客户对自己在进行考核。4)供应商绩效评价的作用没有充分发挥出来。A公司对供应商考核的目的是促进相关供应商的改善，激励质优的供应商，淘汰绩效差的供应商。但目前的状况是该集团的供应商绩效提供的很不明显，而有部分强势供应商和成本较低供应商有与种种原因而无法淘汰，而且这类供应商绩效的改善的收效甚微。内部风险--采购管理中的风险A公司目前的比价机制是采取三家或三家以上的供应商，在集团内部开设的网站上进行竞价。竞价是根据是价格，最小订购量和采购周期三个因素来综合考虑考虑，最优者取胜，其局限性是能参与竞价的供应商均要为该集团的合格供应商，而且是已经通过供应商审核，并具有相关资质的供应商。久而久之，其供应商知道自己的竞争对手，因为同行业的互通性，其有可能了解其对手成本的结构，很有可能采购一些投机的方法去竞价，其目的是只要比对手低一点就能取代竞价的成功。所以，致使其采购物料的价格失去竞争力。A公司作为汽车生产企业的上游供应商，其具有汽车制造零部件企业的共性：品种繁多、采购量大、物料管理复杂等特点。零部件品种过多，成本的结构相对较复杂，所以对成本核算的要求较高。尽管A公司在十几年前就开始采取的丰田管理模式，引进了一些先进的管理体统和采用了先进的工具，也在2009年开始实施供应商整合的工作，虽然已经取得一些成效，集团的直接物料部门的供应商减少了600家，剩下400家合格供应商。但是，还这些措施远没有达到期初预定的效果，目前在供应商整合方面还存在如下的几个方面的问题：不同区域的分公司对供应商的管理程序不一致。尽管集团的采购中心会对一些大型的项目的供应商进行价格方面的干预，但由于其供应商的分布地区和生产地区太过于广泛，而且各国的文化水平的差异，可以再亚太区的优质供应商部一定是欧洲或北美地区的优质供应商，而且每个区域的供应商的评审的要求核心点也有所不同。造成这种现象的原因是A公司原本是一家传统的电机生产企业，其为了扩大在汽车行业的市场份额，于1999年收购了一家意大利汽车冷确风扇的电机企业G，专门从事汽车电机的开发和销售，并且在意大利设立大的研发中心。G企业由于原来的规模及企业管理人员结构的原因，没有设立专门的供应商管理团队，相关的供应商管理人员都是从研发和设计部门选派的人员，这种作法的优势是能够迅速的找到研发所需的新物料或供应商，但不足之处是，开启了很多特殊的渠道来引进供应商，同时也会在某些物料制定供应商来提供。比如，G分公司在意大利指定一些代理商，导致项目研发成功移管到深圳工厂生产时，深圳的工厂不得不使用在意大利指定的供应商。由于汽车行业对供应商的要求特别严格，而且不能轻易的更换供应商，这种做法实际上是给后续的供应商管理和整合留下了隐患。没有利用集中化的采购数量优势集团的各分公司分别单独接触相同的供应商，或同一个供应商的不同区域的销售分部，但是并没有利用集中化的采购数量优势。在另外一个方面，同一类的物料可能存在超过3家供应商。虽然欧洲、北美和亚太地区生产的产品有些差异，但是，很多物料都是通用的，欧洲、北美和亚太地区的采购都是向同一个供应商进行采购。比如电机的感应器，深圳、北美和欧洲都分别向Avago公司进行采购，但由于在设计是没有进行通知，所选的零件的规格尽管只有少许的差异，但均不能形成集中化采购的优势。同时，某一个简单的标准电子零部件，各公司分别在系统里建立了2到3家的合格供应商，而且可以不是同样的供应商或代理商，这样导致集团的总供应商数量增多。另外一个原因是各个分公司都愿意使用自己已经合作开的供应商，供应商对公司的要求比较了解，可以加快所开发物料的进度，如果更换一家新的供应商，还需要花不少时间去解释企业物料要求，物料的特性等一些很具体的要，这样使得研发的效率大大降低了。ERP体系对供应商要求过于僵化公司的ERP体系的对供应商的要求过于僵化，这些要求不利于与供应商建立长期友好的合作伙伴关系。A公司采用ERP系统来整合公司的资源，同时也通过ERP系统设置了一系列的供应商考核指标，其中最突出的就是物料的采购的提前期，采购频率和订单取消等等问题。采购人员强烈要求只按照ERP体系的需求数量及时间来下订单，有可能导致同一个物料每天都在下订单，并没有对同一分公司的物料需求在下订单的时间上进行整合，造成了不必要的浪费。这样导致了供应商需要花大量的时间来处理A公司的订单。物料编号不统一各个分公司都有自己的物料编号系统，物料编号的不统一也给供应商整和带来了一定的难度。这样做既分散了集团的采购的量，而且也不利于控制物料的库存。实际上可能有相同的物料在库，但是由于物料的编号不一致，其他的分公的产品BOM（物料清单）里没有采用这个物料编号，导致还要重新用另一间分厂的物料编号下订单去向同一供应商进行采购，这样就无形当中造成浪费。采购的统一类产品的价格有差异各个分公司的年采购需求量不一样，同一类物料在不同的地区的采购单价可能不一样。A公司的产品要用到很多的标准电子零部件，而由于采购的种类多，而且A公司对供应商的要求过于繁多，比如：交货周期规定不能超过多少天，付款时间一到要大于多数天，包装要求不能大于多少公斤，而且供应商必须要为A公司事先准备好物料的原材以及成品，所以大多数的原厂均不能直接跟A公司进行交易，而需要通过代理商处理集团的订单。由于不同区域的分公司选择的代理商不同，会导致不同分公司采购的统一类产品的采购的价格有所差异。以上这些都是A公司在供应商整合管理所存在的问题，也导致了整个供应链没有达到供应链整合和绩效管理的最优化。因为下达订单后再进行的频繁变化，也会使供应商反感，疲于应付，增加了不稳定性。所以说供应商的整合问题也是供应链管理的一个重要的课题。

A公司供应链风险管理的改进策略供应链开发问题的外部风险管理的改进策略A公司旧有的设计模式是先在企业内部设计好产品，然后再根据BOM的需求向看是否需要向外部供应商进行购买零部件。由于集团的有部分零部件和结构件是采取的自制原则，早就开好模具，导致外部供应商所提供的零部件必须要符合研发部事先定好的要求，这样往往会导致很多定制零部件的产生，而不能很好的利用供应商的标准零部件，同时，研发设计的速度也是比较慢的。为了加快研发的速度和尽早的抢占是从，集团在几年前开始考虑在设计阶段就让供应商参与进来，利用供应商的先进的技术优势，有效的节省了成本、降低MOQ和库存。尽量采用供应商的标准零部件，避免定制零件和特殊的原材料。早期供应商参与可以把企业和供应商在项目开始的时候就紧密的联系起来，共同商讨最佳的方案去拿下订单。由于价格的敏感性，技术复杂性的增加，很多企业开始实施早期供应商参与。早期供应商参与能够有效地控制和协调供应链网络物流的数量和质量，增强整个供应链网络的核心竞争力。企业进行供应商整合的主要原因是与供应商建立长期的合作伙伴的关系、削减采购成本、取得规模经济、进行集中化采购，使其资源得到充分的利用，达到双方共赢的最终目的。对企业来讲，供应商的协同也变得更为重要，企业的高管也采取相应的措施去提高协同绩效。供应商整合对企业的运营管理有至关重要的作用。其结果归根到底集中在如下的方面：第一、保留企业所需需要并符合企业要求的供应商，这些供应商能迅速及时、准确的并提供有竞争力的价格。第二、要保留有最具优的供应商。这样一来，不但可以减少企业供应商的管理成本，而且也最大化的降低的供应商管理的风险。同一类物料拥有3个或3个以上的供应商，采取竞争的方式，使购买的物料采购价格具有优势。但是，供应商太多也会影响谈判的时间，管理费用可能会上升，反应速度也会相对减慢，采购订单的分散，不利于形成规模经济。相反，过于单一的供应商同样存在很多问题：比如采购谈判价格的困难，供应的弹性差等等。供应链开发问题的内部风险管理的改进策略1)市场价格比较法企业对占采购金额80%的物料的价格同其相应的原材料国际市场价格挂钩，确保物料的采购单价具有市场竞争力。特别针对那些企业用量较大的原材料，比如钢材、铜料、铁料、朔胶原材料等等。对零部件按照其按原材料的相应比例设置公式，与供应商协议好按照上一个的LME的国际市场价格对采购单价来进行调整。2)定期的纵向比价法A公司的同类物料一般都有三家或以上的合格供应商，但由于是汽车电子零件，最终只有一家合格供应商被采纳。所以，采购人员应该每一个季度对采购金额高的物料进行比价。首先找系统里的合格供应商比价，如果发现现有供应商的价格高于其他竞争对手，应当及时的供应商协商降价的方案。其次是找企业外部的实力相当的供应商来进行比价，这样也可以避免了内部供应商比价的局限性。3)通过材料的物理成本分析法（POC:Physicofcost)来确保材料和零部件价格的合理性此措施是把材料和零部件拆分到最小的物理成分在计算产品的单价。此时的产品单价由材料价格总和、加工成本（细分到每一道加工工序的价格）总和、运输和供应商的管理费等等构成。供应链开发问题的风险预警和防范措施企业建立有效的供应链风险预警机制可以及时预知供应链所面临的风险，做好风险的防范和准备措施，避免对企业造成不必要的损失。供应链风险管理包含：供应链风险的识别、风险的预警、风险的衡量和评估、风险的控制和风险的预防措施。目前A公司采取的是被动型的风险管理体系，建议集团供应链部门该为主动型的风险管理体系，分析风险的趋势，严格监控供应链风险问题，预防风险问题的发生。供应链风险预警体系在供应链风险管理体系里占有非常重要的地位，其主要是由：风险信息预警源、风险预警指标体系、风险预警专家小组、风险预警制度体系和风险预警信息辅助决策系统等五个部分组成。供应链风险体系的具体操作步骤：1)根据企业的特点，制定供应链预警方案、确定预警目标。2)在客观、准确的数据的基础之上建立健全的企业数据库风险预警体系。3)及时监督供应链管理过程中出现各种风险，采取有效的应急措施，来化险为夷。采购管理问题的突发供应链风险方法集团对突发事件的采购管理管理方法有：1)获得集团高层管理人员的批准，建立负责供应链突发事件应急管理小组，制定相应的应急流程。2)识别可能受突发事件影响的关键流程，并模拟预测可能遭受到损失。3)识别对每个关键流程的弱点和其相关的诱因、风险发生的概率，尽量减少和转移风险。4)全方位审计突发事件的风险，确保类似的风险问题不能再次发生。5)不可预测的突发事件一旦发生，立即召开供应链内部会议，统计受影响的物料和受影响的程