《管理流程设计与流程再造》 试题答案

《管理流程设计与流程再造》+试题答案

单选题

1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识与组织观念但往往十分缺乏：回答：正藕

1.Ar对管理的认知与足够的重视

2.Br对资本的认KU与足够的重视

3.CC对制度的认知与足够的重视

4.D对流程的认知与足够的重视

2.在传统的懂得中，流程就是：回答：正确

1.AC工作的''目标"

2.Br工作的‘'关键”

3.Cr工作的''任务”

4.D0工作的程序”

3.产品与服务与客户的流程关系是：回答：正确

1.Ar垂直的

2.Br立体的

3.Cr三维的

4.D⑸水平的

4.产品的评价指标通常不包含：回答：正确

1.Ar新产品增长

2.B「服务收入增长

3.CC传统产品

4.D°市场份额

5.部门关键业绩评价指标最重耍的工作就是:回答：正确

1.A''分部〃考核

2.Br全面考核

3.CC素养考核

4.D「以上都是

6.流程优化成功因素不包含：回答：正确

1.Ar可计量的衡量与结果

2.B°全职的小组领导

3.CC客户与市场网络

4.Dr奖励与责任、策略综合

7.确定公司的进展方向与战略目标属于：回答：正确

1.A决策流程

2.B「业务流程

3.Cr管控流程

4.D「目标流程

8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确

1.Ar主营业务流程

2.Br日常业务流程

3.CC管控进展流程

4.D0核心业务流程

9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确

1.AC采购管理流程

2.B新巾场开发流程

3.C市场推广流程

4.Dr市场研究流程

10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确

1.A=负责的领导机制

2.B0优化的领导机制

3.CC有力的领导机制

4.Dr团结的领导机制

11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确

1.Ar识别影响战略的核心业务流程

2.B'展示所有核心业务流程的现状

3.C「明确企业进展战略方向与目标

4.D=分析制定各个流程方案与任务

12.冰山原理指：回答：正确

1.AC推式流程的设计理念

2.B6明显可见部分远小于影藏部分的一种现象

3.CC拉式流程的设计理念

4.Dr看板操纵理念

13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确

1.Ar准备期应作的工作

2.BC计划评估期应作的工作

3.CC流程实施与改善应作的工作

4.D流程评估与改造应作的工作

＞为达成某一结果所务必的一系列活动；

＞活动集合了所需的人员、设备、物料；

＞活动达成为顾客制造更多价值的结果。

从上面的特点能够看到，流程应是“i系列能为顾客制造价值的工作任务”。

形容流程的“关健词”就是：一系列能为顾客制造价值的工作任务。

什么是“流程”？关于流程的定义，在传统的懂得中，流程就是工作的“程序”，也

就是说，能够将流程等同于“经脉”来懂得。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”

1、缺乏战略的导向

2、组织与流程前后顺序颠倒

3、组织老化

四、流程的五大特征（上）

流程具有的5个特征：

＞能够被准确衡量的投入；

＞能够被准确衡量的产出；

＞能够被准确衡量的品质；

＞能够被准确衡量的成本；

＞能够被准确重复的过程。

从这些特征能够看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

第二讲流程变革的意义（中）

一、流程的五大特征（下）

｛案例｝

IBM公司的流程改造

若干年前有一家公司叫IBM,他们发现公司的营业额在下降,大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况，会怎么力、？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红

包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM

发现它的营业额有下降的趋势，同时成本在上升，大客户在流失。它的第一反应就是，我的

流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？因此在全中国区进行一

次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主

题，具体的方法、手段与措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模

式与行为模式。

当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战喀是否具有问题；第二就会考量，流

程是否具有问题；第三才会考量，组织是否具有问题：第四才会考量，目标管理体系，绩

效管理体系

、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的情况。因此每一个企业

都能够简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产

出能够被计算，品质成本稳固，过程能够重复。

二、传统企业的流程体系

许多企业根据工作与技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏

动力。

产

皮

产

客

发

收

市

品

品

户

转

眯

场

睬

售

制

发

原

单

款

造

展

务

图2-1传统企业的流程体系

由此能够看出，传统企业的流程体系体系中，存在的要紧问题可归结为：

A纵向的层级管理；

＞部门间内部矛盾；

＞内部的衡量指标；

＞疏忽市场与客户。

三、宝塔式企业的组织结构

宝塔式企业的组织结构，又称之横向层级式封闭配置。

企业务必从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的

结果；产品与服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。

图2・2流程特征透视

透视流程特征，能够发现，好的流程中务必达到：

＞横向水平的部门参与；

＞集中注意在客户身上；

＞重视跨部门的信息流：

＞注重客户的衡量指标。

第三讲流程变革的意义（下）

一、流程变革的必要性

流程变革要紧是由于顾客、竞争与变革需求这三方面的推动。流程

1、顾客第一：

＞企业不再处于市场交易的上风；

＞顾客拥有决定与支配的主导权；

2、竞争猛烈：

＞必需重新进展更佳的作业流程；

＞快速持续改善以保持竞争优势；

3、变革需求：

＞企业必需重新定位、重新组织；

＞企业必需重建系统、重振活力。

二、流程变革的作用

流程变革的作用是：

＞对股东投资产生高额回报；

》将策略性目标转换成结果；

＞快速并大幅度的业绩改进；

＞明显增加收入并降低成本.

总而言之，流程变革就是要“以客户与市场需求为中心”！

三、不一致的管理变革比较

不一致的管理变革比较：

1、常规改善

A注重于日常工作的改善

＞“由下而上”的改善活动

＞注重对内部客户的影响。

2、流程优化

＞注重核心企业流程改善；

＞注重跨职能部门的改善；

＞“由上至下”的改善活动；

＞注重对市场客户的影响；

＞注重对战略目标的影响。

四、流程变革与IS09000的区别

很多人发现，流程变革与IS09000有很多相似之处，但认真研究能够看到，二者是

不尽相同的。

流程变革的特点是：

＞与公司战略紧密结合；

＞有赖高层领导的承诺；

＞注重客户与市场要求；

＞基于衡量与分析改进；

＞与奖惩激励紧密结合。

IS09000的特点是：

＞与品质操纵紧密结合；

＞有赖于执行层的承诺；

＞注重内部的工作协调；

＞基于现状的文本描述;

＞与通过审核紧密结合

五、流程变革的思考逻辑

1、企业的战略目标与战略意图？

2、根据战略目标锁定的客户群？

3、关健客户的关键需求与要素？

4、目前运营系统的问题与差距？

自检

作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：

企业的战略目标与战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求与要素？

目前运营系统的问题与差距？将这些问题归纳起来，能够用一句话来概括：企业管理变革

的方向与方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的办法。

第四讲流程与战略的关系

一、企业战略与运营系统的关系

关于流程的战略实现，务必将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要

做的下列三个方面：

＞定义企业的战略目标与衡量手段；

＞确定优先次序改进动力/程序/项目；

＞确定战略如何与企业运营系统整合。

企业联盟人员联盟

图4-1企业战略与人员联盟的相互作用

二、案例通用电气战略变革

1、70年代末

以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：

・追求席盖率，进展属下所有企业

・执行复杂的衡量与操纵系统

・关注增长目标，24。个利泗中心

2、80年代末

到了20世纪80年代末，通用电气的战喀是：

・每个领域的第1或者第2

・在各组织之间分享权利

・企业自决战略

・13个全球单位，取代利润中心

3、90年代末

20世纪90年代末，通用电气的战略则是：

・用六西格玛引导关键流程

・企业强调服务

・13个全球化单位

・以客户为中心的组织

从上面通用电器的例子能够看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要

变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发

生变革。

战略原为:战略现为:

以财务为核心k以战略为核心

的成本导向；■的市场导向。

图4-2领导团队战略思想的转变

三、流程与战略目标的关系

流程与战略目标的关系能够归纳为：

＞核心流程务必确立关键点；

＞流程的关键点就是考核点；

＞考核务必与激励机制匹配。

因此，没有目标及流程就无法考核！

【示例】战略目标与KPI指标

在战略目标与KPI指标评价中，关于客户，评价指标通常是：

＞留存率

＞忠实质意度

A不良行为

A坏账

＞收益分类

其中，忠实/满意度通常包含“评价指标”的忠实/满意度与投诉统计的忠实/满意度两

个内容。

关于市场，评价指标通常是：

》途径

＞分区净收入％

》赢得/失去

》份额分析

关于股东，评价指标通常是：

A净收入

＞资产收益率

＞市场份额

A合规性

》增长率

关于产品，评价指标通常是：

＞新产品增长

＞服务收入增长

A传统产品

＞新产品净收入％

关于雇员，评价指标通常是：

A保持度

＞知识/培训

＞职员

其中，职员评价指标逋常包含提升、旷工、至职位时间等内容。

由此，能够得出，流程评价指标通常是：

＞流程生产力

＞流程效率

＞分程序的容量

＞流程风险

＞流程Sigma

确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，要紧包含财务、

客户、销售/市场、营运、员工与其他部分，通过对KPLKVD（即关键业绩指标/关键价

值）的驱动因素考核，与对目标/目的与现在业绩的考核，从而确定部门关犍业绩。

种类KPI/KVD目标/目的现在业绩

关键业绩指标/关键价值

驱动因素

财务

客户

销售/市场

营运

员工

其他

流程变革与战略的关系可用下图来表示:

图4・3流程变革与战略的关系

第五讲流程与战略/客户的关系

一、流程变革与战略的关系

通过对人力资源、财务、经营计划等管理操纵流程的有效管控，在运营流程的增值

性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战

略决策流程的方向性上，战略规划与业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等

发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：

图5・1基于战略的流程管控体系

基于战略的流程管控体系：

＞战略决策流程（方向性）

＞运营流程（增值性）

＞管理操纵流程（效率）

二、战略规划流程与其他流程接口

战略规划流程与其他流程接口如下图所示：

战战・挺划划定＞质询/批充/公砧实嫌、监控

///

议

关健我题

分

:境相标〉-

析

及

I”解

（按月选任）决泉屿海程

业分计划/覆算渣用

（每卑虎途行）广舍/双”法器

业务考核评估流程（关使招标）

图5・2战略规划流程与其他流程接口

三、平衡计分法的启迪

在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，能够从卜列四个方面来归纳

描述：

股东满意一财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；

顾客满意——要想股东满意，务必实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满

意，就是我们的机会；

内部过程一要想顾客满意，我们务必改进我们的内部过程，从而使顾客满意；

学习与成长一一要想使内部过程得到改进，我们务必学习、成长，以满足内部过

程的改进。

四、客户的价值确定

客户的价值是由质量、成本、交付、服务与安全、公司责任等方面来确定的，从根本

上讲，确定了产品或者服务特征、属性、尺寸、功能，与可靠性、可用性、品味、效果、

误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，

同样，成本与其他属性也是如此确定。

可用下图来描述客户价值确定的过程：

产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可

质量

靠性、可用性、品位、效果、误差。

成本消费者心理价格（生命周期），维修成本

,融资，折旧，残值。

交付订货至交货时间，周转时间，安装时间，

周期时间，延误。

售后可靠性，部件可用性，服务，保修期

服务和安全

,维护，产品责任，产品/服务安全性。

公司责任商业行为道德，环境影响，依从规章和法

♦限制,

图5・3客户的价值确定

市场的特征包含了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点,

而市场分析需要得出策略进展与核心流程改进的方向，这就是客户与市场要求的关系，如

下图所示：

图5-4客户与市场的要求

＜自检〉

为了制定战略目标，需要考量下列方面，请写出您的考量结果:

考量内容考量结果

留存率

忠实/满意度

不良行为

坏账

收益分类

途径

分区净收入为

赢得/失去

份额分析

净收入

资产收益率

市场份额

合规性

增长率

新产品增长

服务收入增长

传统产品

新产品净收入％

保持度

知识/培训

职员

流程生产力

流程效率

分程序的容量

流程风险

流程Sigma

第六讲流程与客户的关系

一、确定客户要求及其解决方法

确定客户要求即确定目标与中心主题的过程，其分别所代表的含义为：

目标：

＞识别流程的关键客户要求。

中心主题：

＞收集分析并确定客户心声；

＞制定客户导向的有关策略；

＞将客户心声转成客户要求。

客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商-流程输入一业务

流程一流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡

量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价

值，这一切又共同决定基于客户期望与流程业绩表现的举措，如下图所示：

图6・1客户的价值重点

客户交流的重点为：

＞客户投诉；

＞客户称赞；

＞产品退货；

＞合约取消；

＞市场份额；

＞客户背叛；

＞客户获取；

＞客户推荐；

＞电话拒绝；

＞其他类型。

客户心声的来源可用卜.图来表示:

图6-2客户心声的来源

由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：

步骤1：建立客户信息系统渠道：

步骤2：聆听同时收集客户心声;

步骤3：把心声转化成关键要求;

步骤4：制订衡量与改善的指标。

制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户

要求。在此基础上推断流程是否存在，假如存在，则制定衡量与指标；假如不存在，就设

以客户为中心的业务策略包含三个步骤:

步骤1：制订以客户为中心的业务策略

制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找

出奉献80%价值的20%核心客户。如下图：

全部客户全部价值

图6-4制订以客户为中心的业务策略

那么，什么是关键客户要求？我们可根据下列标准来推断关键客户要求:

＞对客户的购买起决定性作用；

＞客户价值观的重要构成部分；

＞对客户是“必需”与“必要”的；

＞能够被衡量的客户认定规格；

＞客户可同意的业绩表现范围；

》关联到业务流程的产出目标。

步骤2：聆听客户心声

内容与外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下

图6・5聆听客户心声

内部与外部的资料指：

＞公司内信息

＞行业专家

A二手资料

＞竞争者

聆听站指：

》投诉

＞客户服务代表

》销售代表

＞账单

＞应收账款

＞收款

研究方法指：

＞会见

A聚焦团体

＞调查

步骤3：确定关键客户要求

确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过

程。

客户心声「—I关键客户问题I——关键客户要求

・“这台机器太难发•希望机器发动更•不费力地拉一下绳子

动了“快速和不费力就可以发动

・“我总是在与不是•希望能更快地找•客户第一次就在30秒

我要找人的对话”到要找的人内找到要找的人

_________________________________•软件在客户现有系统

•“这个软件不好用'•软件达不到买主上可以充分运作

的要求

图6-6确定关键客户要求

二、寻找差异及其解决方法

差异指一个流程在每次产品或者服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所

有流程中，衡量与懂得差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减

少到客户处的误差。

通常情况下，评估差异的方法与工具包含Parelo、Scatter>Run、Histogram等四和工

图6・7评估差异的方法与T具

通过流程分析减少误差则是由交付时间频率与交付时间共同来确定，其确定方法如下

s=差异或资料

交散播、

付

时

间

频

率

23

图6-8通过流程分析减少误差

寻找差异的来源包含因果图、解因图两种办法。

典型的因果图如下：

原因

Receiptprocess

Rushedsalespeople

Hourkcompletion

requiredAnalyseswere

unabletoverify

Insufficient40%ofJanuary

Rushedreceipts

Training

Toomanysales

SalespeopleNotenoughsales

Coverageatpeaktimes

图6・9因果图

因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。

构建解因图的步骤如下：

图6・10构建解因图

流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析

引起误差的原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误

差，达到优化市场与关键客户要求的过程。

图6・11流程变革与业务改进

流程产出指标包含质最关键点与流程关键点:

图6・12流程产出指标

（自检〉

送你一朵美丽的花

在客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务与安全、公司责任等方面都会发

挥作用，可将这些因素看作是花箫，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成

功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花箫吗？

服务和安

请你来添加一

交付

商品直观

第七讲建立企业流程框架（上）

一、流程优化成功因素

流程优化成功因素包含义务流程框架、可计量的衡量与结果、客户与市场网络、奖励

与责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领

导层来完成。

图7-1流程优化成功因素

流程优化成功的意义在于：

＞这些因素的确定成为成功打下了基础

＞它们需要被整合在一起来适合每个不一致的公司

＞它们全部都是获得最优结果所需的

＞最有力的成功因素是“负责的领导机制”

所有流程的通用构成部分能够用下图来表示：

起始点.......——结束点_______

供货商：输A_输出:客户：

X

过程2

——/

1_______/_____

图7・2流程的构成

流程与关键业绩指标的关系能够用下图来表示：

关键业绩

企业战略

评价指标

最重要的

核心企业流程流程结果衡量

3K客户要求

流程

支持流程有效Sigma

图7-3流程与关键业绩指标的关系

二、流程的分类与决策流程

流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。

决策流程的特点是：

A.、股东、董事、监事会等组建流程；

B、公司战略、重大问题及投资流程；

管控流程的特点是：

A、集团对个级分子公司的管控流程；

B、资源配置流程（人财物、信息）；

业务流程的特点是：

A、企业内部业务流程（职能部门）；

B、企业外部业务流程（上游下游）。

决策流程就是确定公司的进展方向与战略目标；资源整合、进展与分配企业资源的过

程。关键词：能确保企业达到战略目标的流程

决策流程的构成如下图：

战略发展

客户的声音

市场的声音

雇员的声音

股东的声音

有效的沟通

资源配置

风险管理

领导发展

公司评估

图7-4决策流程的构成

决策流程图的过程如下:

图7-5决策流程图

三、业务流程的层级结构

业务流程的层级结构是：

1、核心业务流程一对公司的战略意图起决定性作用的流程;

2、主营业务流程一对公司要紧运营系统起主导作用的流程;

3、口常业务流程一公司运营系统中的所有具体的工作流程。

第八讲建立企业流程框架（下）

一、核心流程

核心流程是企业一系列跨职能界限的活动，这些活动产生到客户的最终产品与服务。

核心流程的构成如下图：

图8-1核心流程的构成

一个核心流程的标识是：

＞能够与供应商及客户紧密相联；

＞能够与企业组织资源紧密相符；

＞能够习惯市场与客户的特性：

＞必需能满足达到企业战略目标；

＞务必能满足股东高回报的期望。

核心流程确认矩阵如卜.图:

流程在两端与在组织能一部分组达到战略基本满足总体

客户联接力范围内织上有关目标的方股东期望

市场/客户法值

的特性

比如，如卜.实例就是一个典型的核心流程确认矩阵:

流程在两端与在组织能一部分组达到战略基本满足总体

客户联接力范围内织上有关目行的方股东期望

市场/客户法值

的特性

产品管理9999945

市场/产生3399933

期望

销售9999945

开发票3133111

宣传313119

客户服务9999945

保持力9999945

在图中，标示数字分别代表:

9二强

3=中

1=弱

核心流程与关键业绩指标表如下：

部门关键评价指标（KPIs）

核心流程流程产物

名称的节奏

在填报时，通过用◎、。、△与空白四种符合填写。

◎代表稳固关系

O代表较稳固关系

△代表弱关系

空白代表无关系

比如，下表即为核心流程对美犍指标的影响的分析图。

核心流程流程输出指标运作业务单元关键评价指标(KPIs)

ROA/N客户满客户保生产能收入增研究满

I意指数持度力利用长对比意指数

率市场

产品进展%新产品所得收益◎OO△©

生产进行Sigma定单到◎◎©A

运送时间周期单位

成本

市场新客户数◎©©

每个新客户净收入

销售客户储存率◎0◎◎

客户数量与金额

客户服务客户满意度◎◎△

合同/发准确性0△

票时间周期

｛案例｝

某通信公司的流程模型如下:

客户流程

要求却使用付款

能力【价格【定单tt7b号

same担箱业定单定单.I座产育业定单

产品发展输入

1----------承担启动开发票

ikM

定单

资源分包

履行剩下的定单

赋予责任获得剩;定单输入用布

不定单集膻科®ua发送L后边

技术选拄有足艇产能力

修理

支持藉

信息人事财务

这个模型显示了不一致核心流程的选择性的关系，它比•个传统的组织结构图列出了

更多信息。

核心业务流程识别过程如下：

核

心

业

务

流

程

支

持

绩效管理流程质量控制流程

流

程计划与预算流程

图8-2核心业务流程识别过程

3级流程清单包含的内容如下图所示：

一级流程二级流程三级流程

营销管理流程营销计划制定流程

市场研究流程广告效果评估流程

产品定价流程

市场开发流程新市场开发流程

经销商管理流程

市场推广流程展会推广流程

采购管理流程供应商认证流程

供应商管理流程

采购计划制定流程

采购作业流程原料/非原料采购流程

二、支持流程

一个支持流程支持一个或者多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入假

如不管理将对核心运作起反作用。

支持流程的特点是：

＞支持流程是企业内部对核心流程运所奉献的一系列的任务与行为。

＞下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。

多数企业通用的支持流程如下图:

图8-3支持流程图

流程计分卡包含客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的流程计分卡设计如

卜表所示：

客户财务

・客户满意与价值懂得•销售

•客户留存，介绍•净收入

•争取到的新客户•投资回报/资产回报

•有竞争力的位置

•市场份额

流程学习/革新

•CTQs或者过失发生率•新产品引进

-合时/速度­获得的能力

可靠性/准确性•连续学习（比如：专利）

确信度-团队克服

-处理/界面

-产品过失

-错误恢复

•CTPs-流程效率

-单位成本

-生产力

失败成本

流程规划图包含基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政与其他因素，如

下图所示：

图8-4流程规划图

下图是一个传统企业的流程体系

陶成眇

M$撷限g卜

1

购韶廿螳公松Hh

3分

前膝

埔

]

皿局弼

Ig蹦酶1肌工掇悔」例辐

g

--班福渊

0蒯

S&

辘

W翱端菽脚系丽系丽脸员工撕|.曜镖器

KMT

2潞O

图8-5传统企业的流程体系

流程与组织结构的关系如下图所示:

部门整合方向部门1部门2部门3部门4

部门职能部门职能部门职能

务流程

流程操作流程操作流程操作流程操作

部门职能部门职能部门职能

流程操作流程操作流程操作

部门职能部门职能部门职能

务流程

流程操作流程操作流程操作流程操作

图8-6流程与组织结构的关系

〈自检〉

请结合企业实际，设计本企业的流程框架。

第九讲流程变革的程序（上）

一、流程变革的流程

流程变革的流程就是：

＞明确企业进展战略方向与目标：

＞识别影响战略的核心业务流程；

＞展示所有核心业务流程的现状；

＞分析所有核心业务流程的问题；

＞制定优化核心业务流程的方案。

流程变革的关键词：“持续的优化与整改”！

通常的流程变革流程图如下所示：

图9-1传统企业的流程体系

在流程变革流程中，确定改进机会的工作非常重要，通常需要遵循如下步骤:

＞建立流程变革的工作小组；

＞识别需要改进的业务流程；

＞确定客户关注的具体要求；

＞分析原流程的问题与不足；

＞确认原有流程的改进机会；

》确定新流程对客户的满足。

二、流程变革的阶段一：准备期

流程变革流程的阶段一是准备期，应作的工作是：

1、成立流程改造工作小组；

2、做市场及客户需求分析；

3、设计及落实有关的培训。

流程变革的程序（1-5）可用下图来表示：

图9・2流程变革的程序（1・5）

三、流程变革的阶段二：计划评估期

流程变革流程的阶段二是计划评估期，应作的工作是：

1、组织评估：

a熟悉企业的组织架构现状；

b熟悉企业的绩效系统现状；

c熟悉企业的人力资源配置；

d熟悉企业的管理风格特征：

c熟悉企业沟通管道及形式；

「熟悉企业同意变革的能力。

2、企业经营评估：

a熟悉企业的经营状况与目标；

b熟悉企业所处的产业环境状况；

c达成企业目标所需的竞争需求；

d企业经营结构及品质要求程度。

3顾客满意度调查评估：

a找出关键顾客的需求；

b取得顾客满意度资料；

c标竿企业绩效指针值；

d接收解读顾客的埋怨。

4信息技术应用评估：

a竞争者的信息技术应用评估；

b关键信息技术运用趋势评估：

c企业现有信息技术应用评估；

d企业未来信息技术应用评估。

流程变革的程序（2）可用下图来表示:

1—<畀U^

■评估满足关•识别流程投入•流程投入产出

键客户要求和产出指标5___指标

的关键衡量•分析资料确定•运作计划

要素流程问题所在•业绩表现基线

•收集资料衡•收集其他业绩•有团队精神的

量流程业绩表现基线资料气氛

图9-3流程变革的程序（2）

第十讲流程变革的程序（中）

一、流程变革的阶段三：流程评估与改造

流程变革流程的阶段三是流程评估与改造，应作的工作是：

1、流程评估：

a确定企业与上卜•游互动关系的流程；

b定义企业核心流程绩效评估的指标；

c分析检讨企业现有流程的运作模式；

d确认公司内外部流程现有运作模式；

e确认公司内外部流程的顾客价值点；

f确认公司内外部流程与组织的关系；

g确认公司内外部流程之资源及成本；

h分析决定公司内外部流程优先级别。

流程变革的程序（3）可用下图来表示：

5.0L，

控制业绩］

表现

•分析改进•解析流程•资料分析

机会，识■解析资料，・流程图

别特殊问识别特殊问题•已确认的根

题，•识别和验证亭本原因

•识别并确根本原因

认消除“真•增强小组创

正的”根本造力，

原因，解

决问题。

图10-1流程变革的程序（3）

2.流程设计：

a熟悉现有流程及其目标、范围；

b熟悉现有流程的结构检讨比对；

c检讨流程各活动间的责任归属；

d确认与流程相匹配的绩效指标；

e检讨流程瓶颈点及变革切入点；

f确定流程控管制点的重新设计；

g确认经重新设计的新流程系统；

h建立评估体系对新流程做监测。

二、流程变革的阶段四：流程实施与改善

流程变革流程的阶段四是流程实施与改善，应作的工作是：

a新流程的实施计划；

b新流程的计划试行；

c新流程的教育训练；

d新流程的检讨改善。

流程变革的程序（4）可用下图来表示：

tI主要作业交付成果

•识别，评•确定解决方案•解决方案

估，选择的收益•流程图和记录

改进方案■评估并选择解•改进影响和收

•帮助组织决方案，新的益

适应由解流程图•变革路径图

决方案引•传达解决方案

起的变化。给所有利益相

关者

图10-2流程变革的程序（4）

三、流程变革的阶段五：管理评估

流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是:

a流程管理、绩效评估;

b持续的优化与再造。

流程变革的程序（5）可用下图来表示:

•了解执行的重•计划和解决方案•流程控制系统

要性•总结经验教训的标准和程序

•总结经验教训•保留改进机会的•培训

•开发相关的计下一步骤和计划•潜在问题分析

划。•绩效考核标准

化

图10・3传统企业的流程体系

四、COPQ冰山论与流程优化

冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的一种现象，如下

图10-4冰山原理

在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是COPQ冰山论，如下图所示:

低质量成本损耗COPQ

传统看法tr

索赔

、产能损失降等级

重新认证的