组织能力的思维导图

组织能力的思维导图第一章组织能力：企业成败的关键关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。分析工具：SWOT、波特五力模型正确的战略方向：洞察、拥抱外部趋势；将公司有限的资源投入到高获利、高成长空间优势S劣势W机遇O威胁T1、产品技术自主研发2、注重人才培养3、专利知识实力强4、成本优势1、品牌某省市场认可度2、管理人才不足3、人才缺口4、技术先进性1、产品需求2、时间机会3、国家政策1、国内行业竞争对策：SO：1、开发研制新产品（据S1、O1、O2）2、产品多元化发展（据S1、S3、S4、O1、O3）3、继续人才培养（据S2、O2）WO：1、制定品牌策略，提高认可度（据W1、O3）2、提升管理（人、工具）（据W2、W3、O2）3、加大研发力度（据W4、O1、O3）ST：1、通过研发新技术、新产品提升竞争力（据S1、S3、T1）2、通过成本控制，提升价格优势（据S4、T1）3、通过人才培养，发挥人才优势（据S2、T1）WT：1、推广自主技术品牌，提升品牌竞争力（据W1、W4、T1）2、打造人才体系，提升企业软实力。（据W2、W3、T1）第二章组织能力的内涵和建设一个团队所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，为客户创造价值，超越竞争对手的能力定义由商业模式、战略决定不同内外环境的独特性何为组织能力为客户创造价值特点超越竞争对手必须配合战略执行，并由客户作出判断会不会做？专业能力全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要的知识、技能和素质员工能力（会不会）要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？它们必须具备什么能力和资质？三问1、建立能力模型（胜任力或素质模型）2、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力3、利用人才盘点建立接班人培养体系4、通过、网络学习、行动和观察学习等方式提升人才能力公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？思维模式+价值观员工思维模式（愿不愿意）什么是主管/员工需要具备的思维模式和价值观？二问常用工具：绩效管理和激励体系；高层以身作则、平衡计分卡、KPI设定和下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等如何系统的打造组织能力如何建立和落实这些思维模式和价值观？公司提供有效的管理支持和资源容发挥，并执行公司战略常用工具：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、erp、知识管理等如何设计支持公司战略的组织架构？员工治理方式（容不容许）如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？四问公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？1、平衡：三个支柱要一样强，而不单是其中一两个强两个原则2、匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致CEO/总裁建立和推动组织能力需要的“三群人”人力资源团队组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力从战略思考：思考某省市场制胜的组织能力是什么在此基础考虑如何建设组织能力三支柱最后再设计人力资源工具去强化三支柱直线主管海底捞案例分析格兰仕京东组织能力的规划模板组织能力的诊断工具常用组织能力字典附录P42有效性和接受度最高第三章打造员工能力强化和组织能力匹配的员工能力找对人：制胜团队的必要条件能力厘定能力审核我们拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量？我们需要什么样的人才？数量？必备能力？能力规划模型外购内建解雇5个方式（5B）能力提升留才外借员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的只是、技能和素质能力模型介绍案例：GE、IBM人才是相对的，不是绝对。必须同时具备专业能力和核心能力。具有企业家精神的职业经理人专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求专业能力和核心员工能力公司需要什么样的人才核心员工能力：针对全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。帮助公司进行战略转型系统协调人力工作重点能力模型的益处针对个人发展需求人力资源团队进行头脑风暴外部咨询顾问操作根据能力模型的有效性和高管的接受度高管之间头脑风暴由外部咨询顾问主持，高管参与，并配以被验证的能力模型字典，协助大家达成共识对共四个层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认为关键的核心员工能力，并提供真实案例行为事件面谈对面谈结果进行整理、提炼个人效能与人相处效能公司能力字典四个维度业绩和营运效能构建核心员工能力流程：个月如何构建能力模型创新和变革效能高管分组讨论、总结关键能力要点，并达成共识能力的确定（高管达成共识）理清核心员工能力后，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标做360度评分参考正面与负面的行为例子除了行为例子，其他提供分层次（1-5分）的不同行为描述招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划工具应用构建专业能力流程类似未来导向聚焦注意点高管接受度注重落实可观察、可衡量的行为指标坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权案例：通用电气信任他人；鼓励冒险和无边界行为组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见具体行为指标追求绩效落实能力模型的关键成功因素赢的态度案例：联想拥抱变革坦诚沟通不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变和各个HR体系紧密相连能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺高级主管的承诺案例：GE要整体认同规划阶段要针对企业未来战略转型需要员工不了解模型打分的人不了解对方评估阶段员工对能力定义不清楚吃惊（surprise）需要避免的错误愤怒（anger）拒绝（rejection）SARAH反馈阶段接受现实（acceptance）重新积聚希望（hope）持续投入大量的精力和时间才能看到成效执行阶段找出需求和差距并设法弥补案例能力审核和规划GE的核心领导力模型附录第四章赢得人才抢夺战提高人才命中率的秘诀外购人才的时机标准（standards）2、高速增长1、战略转型定义：招来的人才既能在共诶上游持续性的出色表现，又能留在公司工作一段合理的时间被动渠道还是主动渠道2、过去的成就和未来的潜力1、专业能力和核心员工能力寻找（sourcing）挑选还是外部挑选战略转型和变革：：外部=6:4稳定期：：外部=8:2主动渠道被动渠道责任心承压能力学习能力候选人的企图心和成就动机4S关键点个性和心理测试实习生猎头员工推荐竞争对手/合作伙伴守株待兔结构化和非结构化面谈S-情景T-任务STAR行为事件面谈筛选（screening）A-行动R-结果背景调查评鉴中心不要轻薪酬结构1、有竞争力的薪酬2、信任与尊重巩固（securing）3、独特价值主张案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞清晰定义业务成功所需的目标人才问卷调查焦点小组访谈和一对一的面谈找出目标人才的关键需求和愿望公开数据必须出重点建立和落实独特价值主图区分独特价值和基本价值附录建立独特价值主与竞争对手对比建立独特价值的主张选择和设计HR工具来落实独特价值主张和外部的沟通战略设计关键的人力资源做法并评估进展领导层行为和决策人才招聘体系的评估和改善第五章保留与淘汰双管齐下人才匮乏带来的恶性循环和裙带流失如何应对竞争对手乱挖墙脚原则不允许“回锅”，除非个别人才不轻竞争对手的薪酬待遇无形资产的保护首先要控制事态恶化，降低负面影响基本因素激励因素对现在工作的满意度案例：海信、某著名企业、海丰国际、玫凯琳对于决定离职的人员，进行离职面谈面试，了解离职原因，并制定计划HR进行人才盘点，针对关键人才行动CEO和全体员工沟通愿景和战略，了解公司前景苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做某著名企业：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道未来的发展空间留才的关键因素阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略金手铐离开公司的代价对现有工作的满意度和未来发展空间竞争对手提供的待遇案例：阿里巴巴、比亚迪公平、对事不对人末位淘汰5%-10%淘汰低绩效人员低绩效：改善机会Q12问卷附录员工个人职业发展规划第六章建立培养人才机制输血为主，造血为辅有效发的人才发展模式四个误区案例：GE的人才发展架构模块：高绩效和高潜力人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法人才培养过度依靠HR部门人才培养等同于做中学人才培养等同于培训课程可传授的观点以身作则：高层领导的哲学和参与时间和精力的投入选拔标准—评估工具—选拔流程领导层积极参与人才选拔能力要求、业务需求、组织能力协调一致所以高管都需要开发课程和授课，并根据评分和小时数评为不同星级讲师选拔标准包括业绩和潜力公平规则：识别人才标准和流程评估工具多样，标准以数据说话特点跨部门和事业部的比较人才定期审议人才库清楚沟通选拔的标准和流程课程学习、在线学习、360度反馈、行动学习项目等培训方式案例：IBM、HP、ABB不同层级能力设计不同培训项目投入重组资源开发多种学习手段针对性的培训系统领导以身作则、教学相长培训和实践相结合选择最佳的培训时间：人才就任新岗之前制定和传达培训目的和期望案例：IBM、可口可乐、格兰仕、联想、迈瑞、帝斯曼经验是提供高影响力的发展机会跨业务部、地区、职能的工作机会特别项目或任务小组之类的短期项目职业见习干中学：实践锻炼设计准则跨价值观、区域的人才互换利用多种实践锻炼机会海外派遣培养全球视野给予人才充分的支持和指导高潜人才教学相长主管人员的管理能力（直接下属反馈）领导力的有效性（员工问卷调查，部门为单位反馈）针对主管的衡量指标培养本地人才接替外派人员向其他部门或职能输送人才数量接班人计划继任的人才数量关键员工的留存率可量化的评估体系：人才梯队建设内聘员工的留存率内聘员工和外招员工比例针对事业部的业绩指标人才本地化比率关键岗位接班人比例已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间附录：人才培养体系的自我评估表第七章如何塑造员工思维模式定义指员工每天工作时搜真正关心的、追求的、重视的事情，朝公司期望员工努力方向的奋斗意愿战略转型兼并收购联想（5P）文化IBM重塑员工思维的常见场景企业老化pioneer—敢为天下先practice—每一年、每一天都在进步prioritize—公司利益至上perform—承诺就要兑现plan-想清楚再承诺体制改革战略-组织能力-思维模式确定理想员工的思维模式3-7项1-2个月1、员工问卷调查审核现存员工的思维模式2、与高级主管的一对一访谈方式：3、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈4、与客户进行焦点小组访谈领导层以身作则开放性问题1-5分建立危机意识绩效管理重塑员工思维模式的步骤和工具由上而下降职或开除制度、流程和沟通思维模式转型工具制定思维模式变革战略提供培训倾听顾客的声音由外而内与竞争对手或标杆企业对比提案奖励由下而上群力群策宏碁电脑趋势科技案例星巴克危机感的建立高级主管以身作则变革关键点全面系统考虑耐心和恒心阿里巴巴的核心价值观：六脉神剑附录员工思维模式的塑造工具主讲第八章如何选择合适的组织架构关键点：关键的管理资源和制度支持定义：一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责以职能分工流程信息权责以产品分工如何分工以地区分工组织架构以客户群分工规模复杂度如何设计的影响因素不确定性第三支柱：员工治理必须考虑：企业发展阶段、战略、期望的组织能力松下怎么选择合适的组织架构案例组织架构与经营环境和战略之间的关系某著名企业理清公司制胜的组织能力确定价值链各环节中不同单元的角色分配部门/层级的职责和汇报关系职能部门主导如何设计有利于组整理发展的组织架构产品事业部主导制定绩效考核标准地区事业部主导客户群事业部主导案例：TTE\联想第九章改善组织边界任何组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍存在边界的必要性目的：更有效的整合工作、人员、想法和信息流动组织外边界：确保一个更大的生态圈必中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限组织边界：确保不同层级和部门的职责、权利、专注点和专业分工不是拆除所有边界，是要从公司打造的组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢额不是单一某个部门、层级赢无边界组织定义边界太多判断边界是否合理边界太厚垂直边界水平边界分类外部边界高管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这四个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致案例：NUMMI、某著名企业、波特曼酒店员工在公司的竞争优势中目前发挥什么作用如何改变垂直边界是否是高管的管理哲学问题原因诊断和改善四大资源（权责、信息、能力、激励）有没有配备？找出薄弱环节进行有针对性、分阶段的突破改善目的：通过跨部门协作，更有效地完成任务，或者