A企业招聘问题分析

绪论研究背景A企业目前仍处于发展前期，为了保证企业的正常运营，加快企业的生产经营效率，企业就需要通过招聘活动扩充人才储备，近年来发展中企业的招聘问题尤为突出，因为A企业在发展前期人力资源管理还没有形成体系，所以在招聘人才方面仍处于劣势，要使企业的人才配备能够跟得上的公司正常的经营发展速度，就必须要考虑企业如何优化招聘工作才能够招到合适的人才。企业在招聘过程中存在最大的问题就是招聘到的人才并不适合他所从事的工作岗位，A企业仍处于发展前期，很难受到更多高校毕业生的青睐，没有专业的技术人员，在企业的核心岗位上势必会出现人岗不匹配的现象。企业如果不拓宽招聘渠道，优化招聘流程，掌握招聘技巧、对新员工及时培训，制定员工职业生涯发展规划，很难招到优秀人才，即使偶尔招聘到优秀员工，依然会很容易造成人才的流失。另外企业良好的文化氛围、舒适的工作环境以及令员工满意的工资报酬等也会影响到优秀人才选择该公司。如果招聘中长期存在的问题得不到解决，就会严重影响公司的人力资源建设。企业的人力资源战略对于招聘的影响十分巨大，企业以推广高新技术带动企业发展的组织战略决定了企业需要不断补充和培养技术人才的人力资源战略。因此对于发展中的A企业来说招聘具有竞争力的专业人才来匹配岗位工作要求是十分必要的，招聘的最终效果对企业的发展规划实施具有极其重大的作用。研究意义本文结合A企业特点及其对人力资源的具体需求，为该企业人力资源的招聘工作提出优化的建设性意见，这是对人岗匹配理论的具体应用。同时，坚持以人为本，发掘个人潜能，实现人岗匹配，带动企业发展的战略要求，将招聘问题与企业的组织战略相结合，对于提高招聘效率意义较大，丰富了企业解决人力资源招聘问题的理论经验与研究成果。另外，本文对A公司招聘问题的具体分析，可以得出企业招聘问题长期存在的原因以及提供一些可实施的具体对策，对于A企业的招聘实际操作有更大的意义。而且发展中的中小型企业招聘问题具有一定的典型，对A公司的招聘问题也可以适当延伸，这对于发展中企业选拔优秀人才，提高竞争力具有重要的现实意义。A企业及相关理论概述A企业概述A企业是一家致力于研发、生产、销售新型建筑材料的公司，公司于2014年成立，至今仍处于发展期，企业始终坚持在竞争中守正出新、恪守底线的原则，坚守心为物载，不为物役的企业文化追求。坚持以科技创新带动企业发展的总体战略。近年来，市场竞争加剧，建筑建材行业为了提高核心竞争力，开始积极开发各种节能环保实用等高技术含量的新型建筑材料，新材料行业正处于快速增长时期，随着公司业务的发展，人员需求量较大且需求相对紧迫，针对公司人员招聘问题，积极拓展招聘渠道，优化招聘流程，改善招聘效果评估，引进更多的人才，为促进企业的长足发展储备更优秀更合适的人力资本。A企业主要发展新型建筑材料的研发和销售业务，以材料的技术研发、设备、生产为依托，开展经营活动。公司主营产品涉猎广泛，核心产品是新型建筑材料。组织框架A企业的组织结构属于职能型的，由股东会领导，从中选取总经理，总经理直接领导各个部门总监，部门总监管理各个部门。各职能部门在部门领导分管业务范围内直接指挥下属，管理工作分工较细。A企业的组织框架（如图2-1所示）。图2-1A企业组织架构员工情况作为一家高新技术企业，公司员工来源较广，学历水平较高，企业共有员工46人，其人员构成（如表2-1所示）。表2-1A企业员工构成学历人数年龄段人数性别人数籍贯人数研究生630以下17男35陕西省11本科1730-4011女11江西省12专科及以下2340-5014——其它省市23——50以上4————合计46—46—46—46注：上述数据为母公司以及两个生产基地的全体职工人数。（a）按学历分布（b）按年龄分布（c）按性别分布（d）按籍贯分布图2-2企业员工构成分布情况首先，分析不同学历员工分布情况：公司员工总数46人，其中研究生6人，本科生（含13名在读研究生）17人，专科及以下学历23人，各个学历占比分别为11.11%、37.78%、51.11%。如不考虑车间人员，组织99%以上为本科及以上学历，其中研究生学历占两成。总体而言，组织员工受教育程度高，但是公司的项目经理也存在学历不高，专业背景不符的情况，员工自我适应和提升困难重重，导致公司在职工成长阶段蒙受了较大的损失，存在经营项目丢失、客户满意度差等情况。其次，分析不同年龄段员工分布情况：公司员工总数46人，30岁以下17人，30-40岁11人，40-50岁14人，50以上4人，分别占全体员工总数的36.96%、23.91%、30.43%和8.70%，各个年龄段均有人才分布，且比例分布较为合理。从职工男女比例分布情况来看，男性占比76.09%，女性占比23.91%，整体来看，男性占绝大多数，企业的男女比例分布与具体的工作性质密切相关。从职工的地域分布来看，陕西省、河北省、江西省以及全国其他省份各占25%左右；而河北和江西则主要是由于在当地建厂，职员分布具有明显的地缘特征。将上述数据资料整理成三维饼状图，可以清晰地观察该企业的人力资源分布情况（如图2-2所示）。综合看来，企业存在毫无专业背景知识的职工在从事产品的经营推广工作，严重缺乏中坚力量。现有职工业务素质亟待提高，未来招聘也应偏重考虑技术型人才。公司职工尤其是研发和管理层学历普遍在本科及以上，不同年龄、性别分布比例基本符合具体岗位的工作性质需求，年轻的大学生群体则遍布全国各地，职工综合分布情况较为均衡。岗位设置A企业建立了职能型组织结构，设立了股东会、总经理管理机构，股东会4人，总经理1人，下设部门总监，运营中心、研发中心、生产中心、综管中心各设置部门总监1人，全面负责各中心的具体事务。各部门核心岗位职责（如表2-2所示）。表2-2A企业各部门核心岗位职责岗位定编人数岗位职责总经理1人总经理应向公司股东会负责，全面组织实施股东会的有关决议和规定，全面完成股东会下达的各项指标；运营总监1人全面掌握市场信息，制订经营战略目标并组织实施研发总监1人制定公司科研及设计工作目标，同时提高质量措施并组织实施生产总监1人全面负责公司的订单生产供货及生产安全工作综管总监1人统筹企业的行政人力和财务的整体工作品牌主管1人在运营总监的领导下，有组织有计划开展品牌的推广宣传及落地工作设计主管1人负责公司设计项目的计划制定及设计、审核工作经营主管1人在营运总监及品牌主管的带领下，有计划有步骤的参与前期资源的拓展及推介销售主管1人负责合同签约、盖章、归档、建立电子档案、售后服务等工作项目经理2人是企业的项目代理人，对项目的经营、签约、实施、质量保证、执行进度负责研发主管1人负责产品研发的试验及专利撰写等工作生产主任2人负责订单的具体生产执行工作财务主管1人负责公司的财务工作人力资源主管1人负责公司的招聘与人员留存工作相关概念与理论招聘需求分析招聘是获取人力资源的重要一环，而企业对人才的需求会因公司战略调整、发展阶段不同而存在巨大差异，因此企业在招聘前做好招聘需求分析是十分必要的。招聘需求分析是指企业在招聘前对岗位需求进行综合分析，招聘工作必须是基于企业发展对人才的需求，要基于具体工作需要来进行人员招聘，主要包括以下几点：第一，准确搜集岗位信息。通过实际考察、访谈等具体方式，掌握企业的组织框架、岗位设置、员工状况；第二，确定招聘标准。依据岗位空缺的实际情况，分析得出该岗位的岗位性质、职责，进而落实招聘标准；第三，确定人才的考察要素。依据上述招聘标准，筛选人才选聘的核心考核要素，综合考虑培养成本、可衡量标准、个人优势特点以及适应环境的能力等。最终获得完善的招聘需求分析，指导招聘工作的有效进行。人岗匹配理论霍兰德在1959年首次提出人岗匹配理论，他将人的人格和职业的关系分为现实型、常规型、艺术型、管理型、社会型等五大类型。在职业选择时，一旦职业和性格相匹配，将很大程度上激发工作热情，实现双赢局面。然而影响职业选择的因素较多，个人兴趣通常不会是唯一决定因素，个体会不断的进行妥协，如果最终获得的工作和兴趣相邻近，就会逐渐适应工作环境，如果相反，则会产生较多的不适应之处。在招聘中及招聘后，分别可以通过人才评估、性格测试、轮岗培训等措施帮助人才找到适合的岗位，最大程度做到人岗匹配。

A企业招聘现状招聘渠道招聘渠道是企业向外界发布招聘信息、收集应聘者资料的重要方法，是连接企业人才需求与外界供应的窗口。A企业有多种招聘渠道，就对外招聘而言，除了传统的社会招聘和校园招聘之外，还通过网络招聘进行人才扩充。随着互联网技术的快速发展，通过网络进行招聘，已逐步发展成为一种主流的招聘渠道，对内招聘也是公司人才培养和补充的一个重要方式，针对于领导层岗位的招聘，从公司现有员工之中选拔与空缺岗位相匹配的员工担任。但是A企业的某些特定岗位依然找不到合适的人才，校园招聘的结果也不是很理想，还有许多员工是靠朋友推荐来的，这就使得许多招聘渠道选择进行成为了一种资源、时间和成本的浪费。忽略了选择招聘渠道的目的。统计A公司近5年的通过不同招聘方式入职的员工比例，（如表3-1所示）。表3-1A企业不同招聘途径入职人数比例入职途径社会招聘校园招聘网络招聘新媒体招聘其它人数297226通过上表可知，近五年A企业通过校园招聘、网络招聘的比例较多，其他招聘方式招聘的人数较少。从2017年开始，公司开始增加使用新媒体作为新的招聘途径。虽然招聘渠道多，但有效招聘渠道较为单一。招聘流程A企业招聘流程对员工工作行为、状态起规范和指导作用，A企业的招聘流程主要包括招募阶段的信息发布、宣传，筛选阶段的简历筛选、面试、笔试，审核阶段的材料审核、体检、试用、正式录用等。招募阶段。目前A企业主要是用人部门在部门缺少人手时提出招聘需求，交人力资源部审核汇总，最后人力资源部会根据审核通过的招聘计划选择网络招聘、校园招聘等适合的招聘渠道，发布招聘信息，组织进行后期宣传工作。在招募阶段企业对于岗位说明书的编写十分重要，A企业是由人力资源部门编写岗位说明书，部门主管向人力资源部口头汇报空缺岗位的员工关键技能需求。人力资源部会根据自己的经验以及以往相似岗位制定说明书，由校园招聘到的实习生的岗位说明书跟社会招聘的基本一样，没有针对性。关于岗位说明书的内容，A企业主要是从以下几个方面考虑制定的：首先是具体的岗位职责，比如生产施工的员工需要严格管控产品质量，把控原材料质量，确保生产线安全运行，从订单接收到生产、供货等各环节科学管理，对出售产品实时追踪，确保做好客户服务。设计研发部门主管需要根据技术发展现状和经营市场需求，进行新产品开发、现有产品升级、以及配套的相关检验检测技术的研发，并积极推动、参与行业标准的编制工作，最终实现技术的落地。财务部们员工需要负责全面把控公司的资金安排，确保公司的现金流，协调好研发、生产、企业管理及正常运营的各个环节，为公司的平稳运营提供最优质的资金环境。其次是员工享有的权利和待遇政策，比如基本工资、年终奖、工作时间等，另外还涉及一些处罚规定，消极怠工会给上级领导产生不好的印象，进而影响自己的实发工资等。筛选阶段。A企业首先通过对应聘者的简历初筛选择出资质、能力、素质符合公司岗位需要的人员，只有年龄、学历、资质满足公司条件的才能进行后续的面试、笔试环节，笔试试题。侧重与专业知识考查，其他方面涉及较少。审核阶段。只有通过简历筛选、面试、笔试的应聘者才能进入审核阶段。该阶段会对应聘者进行材料审核和体检工作。人力资源部会对其进行背景调查，符合要求折进行体检、体检合格后可办理入职手续，通常情况下试用期为三个月，具体执行过程中会依据员工实际情况适当延长或缩短试用期，人性化管理。其具体的招聘流程图（如图3-1所示）。图3-1A企业招聘流程招聘效果A企业的招聘效果评估工作主要是从以下几个方面来做的：首先是人力资源部门统计，因人员不足无法按时完成经营任务，到人才得到补充所需要的时间，即整个招聘周期的持续时间。其次是统计实际聘用人数与计划招聘人数、实际聘用人数和实际应聘人数之间的关系，每次招聘工作结束后相关招聘人员都会向上级领导报告。然后就是统计招聘总成本，包含招募时的广告宣传费、场地设施费、与高校联合对口培养公司所需人才的代培费等，另外还要考虑甄选、录用、安置、培训成本等。招聘所付出的成本也是企业需要重点评估的内容。公司目前没有考虑到对公司员工的工作满意度和离职率进行评估，只是考虑了以上三个方面的评估指标，招聘的时间周期以及录用比都能反映招聘的效率，但录用比反映招聘有效性的能力较差，公司急需完善招聘效果评估的其它关键指标以吸引和留住核心技术人才。

A企业招聘的突出问题盲目选择招聘渠道公司采用智联招聘等网络渠道进行人才招募，虽然可以节约招聘渠道成本，节省招聘时间，但是A企业的招聘渠道选择缺乏针对性，对于正处于发展期的建筑企业而言，在选择招聘渠道时没有就经济性从财务角度考虑也没有对岗位具体分析针对岗位的具体需求选择招聘渠道。A企业在选择中高层的项目经理职位时，选择了网络招聘的招聘方式，如表（4-1）所示，从岗位分析来看，网络招聘对于招聘职能型员工或者销售代表较为容易，对于中高层管理者和经营者效果不是很好，招到真正符合岗位要求的员工难度很大。另外公司的经营主管、人力资源部总管等很多公司核心员工都是靠亲朋好友推荐来的直接略过笔试环节虽然节省了招聘成本，但是招到的人综合素质和技能水平不能得到有效保证。盲目选择比较热门或流行的招聘渠道，对于中高层技术管理岗位的人员招聘只选择网络招聘一种方式效果不是很明显，很容易造成岗位的长期空缺。另外企业现在忽视内部招聘方式本身也是一种资源的浪费。对于缩短新晋员工与工作岗位的磨合期，提高人才招聘的精准性，调动员工的工作积极性等都会产生一定的影响。表4-1A企业核心员工招聘渠道及人岗匹配状况职位招聘渠道人岗匹配情况项目经理网络招聘不匹配设计主管网络招聘基本不匹配经营主管朋友介绍基本不匹配财务主管猎头公司匹配人力资源部主管朋友介绍不匹配岗位说明书制定缺乏针对性在招聘和选拔优秀的人才方面科学的岗位说明显得十分必要，由于A企业对于招聘工作不是很重视，导致企业在岗位说明书的编写和制定方面缺少详细的讨论。首先表现在用人部门在向人力资源部门表达自己对空缺岗位人才应具备的技能和素质方面不够具体和清晰，人力资源部招聘人员对于公司各部门工作了解较少，导致在招聘相似岗位人才时，只是对先前的岗位说明进行复制。其次，人力资源部门没有将社招和校园招聘的岗位说明书进行区分，导致企业在校园招聘的实施过程中无法界定在校实习生的具体任职条件，以及对于工作应该承担的责任。也会使部门领导在明确的给员工下达目标和任务上受到影响。最后是工作分析不规范会导致用人部门对岗位定位不清晰。用人部门在招聘期间还会存在不停修改招聘要求的情况，这主要是因为没有对工作和岗位需求进行深入的分析就拟定了岗位说明书，并依据说明书进行人员的招聘，岗位定位的不清晰就会导致在招聘过程中会随着时间的增加，岗位需求变动而被动调整招聘要求，从而使得招聘周期延长，甚至还要紧急调整招聘渠道，从而造成招聘成本的浪费。具体的讲就是A企业各部门对于招聘人才的需求表达不清，加上人力资源部招聘人员综合素质不达标，导致企业招到的人员并不满足公司现阶段的需求状况，致使招聘的依据从一开始就不准确，所以A公司经常会出现人力资源部通过招聘选拔到的人员在上岗后得不到该部门领导的肯定的普遍现象，无法实现人岗匹配。很多员工也会因为在岗位说明书中看到的任职资格与实际经历不符，产生落差和不满，从而导致了离职率的高发，部门主管也要经常承担员工毫无征兆就提出离职的辛酸和压力。面试人员专业性不足面试人员在招聘面试环节中起着至关重要的角色，直接决定了招聘选拔的最终结果。然而面试人员的专业性可以从以下两个方面体现：一是岗位专业技能，二是面试技巧。A企业的面试分两轮，分别由人力资源部和用人部门主管对应聘者予以面试。但在实际的招聘工作中，A企业的这两类面试人员都存在着专业性不足的问题。在招聘筛选阶段，面试内容设置过程简单，未深入结合公司业务实际情况，面试由面试官随意发问导致企业很难了解到应聘人员的性格、能力、素质等内容，整个面试过程缺乏了一定的公平性。具体表现在：其一，A企业的招聘人员专业知识不足。公司招聘人员在面试时提出的问题大致相似，而各个岗位都有着对专业技能的要求和具体的岗位需求，但人力资源部的招聘人员无法深入了解这些岗位的专业知识，导致人才筛选时候的不对称。如果不针对应聘者自身和具体的岗位职责提问，就会使得应聘者对于自己即将从事的工作和所处的岗位缺乏清晰的认识。另外在收集应聘者各项能力和综合素质方面，由于面试者与部门主管之间沟通较少没有提出有技术含量的问题，大多数是选择性提问，应聘者都能自圆其说，对于面试官来说说不能够深入的了解和认识求职者，很难看出他们之间的差距，缺乏个人能力的界定标准。其二，A企业用人部门面试人员面试技巧不足。用人部门在招聘过程中不能巧妙地运用面试技巧对应聘者进行面试，容易受主观个人情感影响而忽略应聘者的专业技能和综合素质，从而使得招聘的最终效果无法令人十分满意。面试官疏于对于面试技巧的掌握，无法挖掘出应聘者的潜在能力，而且还会导致面试结果的评定缺乏客观性，评定标准常常与面试官的个人喜好相关，另外对于被面试者的提问，不能及时的做出专业的回答，导致面试者对于企业的了解模糊，影响企业吸引优秀人才。其三，面试方式过于单一，科学性不足。目前A企业除了设计部门的岗位需要专业的技能测试外，其它岗位的面试还是采用面对面沟通的方式来进行，并没有针对不同的岗位做出必要的区分，很容易产生面试问题问的随意，没有前后逻辑性。A企业面试中对应聘人员的考核不够全面，仅凭面谈印象决定录用，导致目前一些岗位人员入职后短期内离职的现象不时发生。总之，A公司没有综合素质过硬的面试团队，笔试又过于敷衍，没有科学的人才测评方法，对企业而言仅仅只是节约了成本，但这势必会对企业的招聘效果产生影响。缺少招聘效果关键评估指标通过访谈调查了解到A企业缺少招聘效果的关键指标，在招聘结束后只是对招聘周期、招聘成功率和招聘成本进行了评估，具体表现在：A企业会在每周六的例会上阐述公司对于招聘结果以及招聘过程中存在的问题和招聘成本核算，而对于其他的一些招聘关键效果评估指标比如招聘渠道、招聘流程、录用合格比、新员工的满意度等没有纳入招聘评估的范畴。没有这些效果评估，公司很难真正了解员工在工作岗位的具体情况，也就无法发现招聘中存在的更多的具体问题，无法依据人岗匹配原理适时对员工进行合理的调岗安排，例如A企业最近一次实习项目经理的招聘，人力资源部选择了校园招聘的渠道，通过校园宣讲A企业招到了一名员工，整个招聘流程就是选择学校、联系老师、宣讲介绍公司发展现状和前景，告知招聘岗位应具备的岗位技能，最终招到员工之后公司没有关注到新员工对于公司和工作的满意度，而且公司只招了一名实习生，不久前新员工的离职导致公司及其被动，公司的项目工作越积越多。公司高层主管对于人员的离职感到惋惜和无奈的同时并没有意识到要进行试用期员工离职的统计和分析，也没有想要对实习生对于工作的满意程度进行调查，缺乏对新招聘人员离职率的效果评估，导致员工离职后，后续却没有合适的人才做补充，总体来说，A企业招聘效果评估方面缺少关键评估指标。另外，关于招聘流程效果评估，A企业虽然有比较完善的招聘流程，但是许多环节形同虚设。例如公司的笔试环节，在针对一些由朋友推荐来的员工，公司领导会考虑直接省去笔试环节，岗位技能要求有所降低，仅仅通过面试决定被面试者去留，应聘者是完全可以自我发挥，说自己已经具备了某一方面的技能的，面试官不会全方位的对被面试者进行考核。再有就是各个部门之间的沟通不畅，用人部门与招聘部门在沟通时，招聘部门在接收岗位应具备的技能信息时会有理解误差，A企业在这方面也没有专门的效果评估，总之企业是需要对招聘人员是否严格按照招聘流程执行招聘工作进行一定的评估的，以保证招聘到的员工是根据岗位职责要求选拔的。通过对A企业招聘渠道的选择、岗位说明书的制定、和招聘效果关键评估指标的调查，使我们了解到A企业在每一个周期的招聘工作结束后，没有对招聘效果进行必要的总结与数据的统计分析，缺少查找不足和加以改进的环节，无法有效避免同样的错误反复出现，存在的招聘的突出问题仍然比较多。

A企业招聘优化对策按照公司发展阶段和需求选择招聘渠道A企业正处于发展前期，在选择招聘渠道时，不能像海淘一样，盲目的把所有的渠道都用上，而不考虑公司的发展阶段和需求状况，应该按照自己的内部需求有针对性的选择招聘渠道，按照实际真实的岗位需求去招人。基层的操作类岗位可以选择内部员工推荐、传统招聘网站的招聘渠道；基层的技术员工招聘可以选择校园招聘普通专科本科生、熟人介绍、亲朋好友推荐等渠道；中层管理者和营销类员工可以选择传统的招聘网站、行业社群、熟人介绍、内部员工推荐、猎头公司等招聘渠道。高层管理者、技术岗员工主要是通过公司核心岗位员工推荐、熟人介绍、行业聚会、行业网站来招聘。招聘渠道非常之多，因此根据岗位需求选择适合公司现阶段发展的招聘渠道十分必要。A企业可以针对自身情况选择一到两个中层的渠道，比如新媒体，定期更新企业对与人才的需求，吸引优秀人才来从事公司的中层管理和经营工作。对于中高端人才的选拔可以从内部招聘或者借助猎头和咨询公司，注意及时的沟通和交流以保证核心岗位人才流失时能够及时得到补充。而在招聘公司从事生产工作的那部分员工时网络招聘的渠道是比较适合的，公司老员工或者朋友熟人的介绍也都可以作为人才补充的渠道。对于公司的核心员工内部提干和借助猎头公司招聘效果可能更好，猎头公司综合考虑岗位需求和企业发展现状推荐人才，这样招聘效果更好，也能一定程度上节约招聘的时间成本。及时调整和修正岗位说明书首先A企业在编写岗位说明书一定要对岗位进行细致的调查、分析、判断和整理，所以必须由上一级主管参与完成，避免因为沟通不畅造成在岗位职责方面的误解。在企业实际运营过程中，经常会出现工作职责和内容的变动，在调整岗位工作说明书时要及时进行信息的收集，对说明书及时补充和修正。其次是关于A企业的校园招聘实习生的岗位说明书一定要区别于其它社会招聘，因为校园招聘的实习生很大一部分都会成为公司重点培养的核心技术人才。既然是为了提高员工的技术素质，在制定岗位说明书时就要更侧重于这方面进行岗位工作分析。具体的岗位职责能够让其更明确自己的工作任务和未来发展目标。总之，在A企业未来招聘时，特别是针对新出现的岗位，人力资源部门必须要和用人部门主管进行有效且细致的沟通工作，以确保招聘人员都能对该岗位的具体职责有明确的和清晰的认识，这样在岗位说明书的编写上才能更加具有针对性。在此基础上在对岗位说明书进行必要的调整就能使招聘人员在招聘时避免出现临时更改招聘要求的情况发生，使得招聘工作可以做到有的放矢，实现企业空缺岗位和新招人员最大程度的匹配，有效解决企业招聘时间长、成本高的问题。对面试人员及时进行培训面试是甄选环节中十分必要的流程，对于招聘的最终结果有着直接的影响。而A企业的面试人员的专业知识掌握有所欠缺就会导致其无法熟练运用面试技巧对新员工进行招聘，另外面试官因为专业能力不足，而导致的结果的失真或失误损失是延续性的。所以对面试官定期培训，A企业可以考虑由专业人员总结和分享经验，并要求所有面试人员对面试技巧进行强化练习，另外通过培训使得面试人员可以熟练运用面试方法，比如情景模拟法，提升面试人员的综合素质，防止出现面试人员的技巧参差不齐的现象。优秀的面试团队同样也要有考评，也要有优胜劣汰的，要使每位员工因为是面试团队成员而感到自豪，同时也是企业无形的生产动力的推动者，时时刻刻保持面试团队的质量。另外A企业还要从多方面考察员工整体情况，具体包括专业知识、语言表达、逻辑思维、性格特点、个人职业生涯规划等考核内容。由人力资源部统一制定性格测试题和逻辑思维测试题。专业试题由各部门领导自行制定，根据公司的目前的人才需求战略，选择具有技术才能的专业型人才。在面试过程中，面试官要测试毕业生的口头表达能力及才艺能力，重点考察应聘者的语言表达能力及综合素质，并询问了解其个人职业规划，从而具体分析应聘者是否能够胜任所应聘的岗位。完善新入职员工招聘效果评估A企业存在严重的人员和岗位不匹配现象以及核心岗位人员素质较差的情况，很大一部分原因是因为公司招聘效果评估不充分，涉及面狭窄，所以企业应该完善对应聘和录用人员的招聘效果评估，不仅要从录用比、招聘完成比和应聘比三个指标对录用人员的整体情况进行评估。还要从离职率、新员工的满意度进行评估，在招到新员工时，时刻关注员工的工作、身体、生活状况，及时与员工沟通交流考察员工对于公司和工作的实际想法，在员工显现出不适应该岗位工作任务时考虑是否有更换其他岗位的想法，满足员工的职业发展需求。通过对招聘效果评估做出调岗，再培训等措施，以保证员工能够在适合自己的岗位上充分发挥自身的潜力，确保招聘来的员工真正符合招聘计划中的人员需求状况。招聘效果评估虽然是招聘工作即将结束的阶段，但绝不是应被忽略的部分。招聘评估不仅要评估结果还要评估过程，总结在招聘过程中的不足之处。在开展招聘总结工作时，应当要有评估反馈，让人力资源部的招聘人员真正去思考，自己在招聘的实施过程中哪些做法还有改进的空间，不断地从评估反馈中吸取经验来提高自己的招聘技能。招聘主管在撰写招聘评估报告时，既要总结出合理的有借鉴意义的成功经验，又要客观地指出招聘工作存在的不足，在评估完成后，招聘主管应给参与招聘活动的人员阅读和学习空间，使之能够全面地了解已经进行的招聘活动，同时，应该交给专人妥善保存，以供随时查阅。建立健全招聘评估体系，提高招聘有效性。以备检验招聘工作的成果、招聘方法的有效程度，方便今后进一步改进招聘录用工作。

结语本文以A企业为典型案例，深入剖析了组织架构，尤其是处于发展期的企业，在新时代背景下的人力资源招聘和企业发展战略之间的突出问题。通过分析该企业的组织框架、员工情况和岗位设置，充分了解企业在人力资源开发过程中的招聘现状，结合企业对人力资源的实际需求，即企业员工数量与岗位设置的动态平衡状态，对A企业的招聘现状深入分析，发现企业在选择招聘渠道、岗位说明书的制定、面试内容和技巧、招聘效果方面仍存在不足之处。企业招聘途径集中在校园招聘和社会招聘，并尝试校企合作等具体模式，但没能从提升现有劳动资源能力的角度出发，不重视新员工的培训，造成人力资源的浪费。鉴于上述问题，本文提出依据企业实际情况选择招聘渠道、制