Ｇ公司人力资源管理存在的问题及对策研究

目录摘要 2第一章前言 3第二章G公司人力资源现状 32.1机构设置与人才结构情况 32.2招聘与配置情况 42.3培训与开发情况 42.4薪酬福利情况 42.5绩效管理情况 52.2劳动关系情况 5第三章G公司人力资源管理存在的问题 53.1招聘与配置方面 53.2培训与开发方面 53.3薪酬福利管理方面 63.4绩效管理方面 6第四章G公司人力资源管理的原因分析 64.1招聘与配置方面 64.2培训与开发方面 64.3薪酬福利管理方面 74.4绩效管理方面 7第五章G公司人力资源管理对策 75.1招聘与配置方面 75.2培训与开发方面 85.2薪酬福利管理方面 85.2绩效管理方面 8第六章结束语 9参考文献 10摘要在经济飞速发展的环境下，人力资源作为企业的第一资源，其管理的规范性和有效性对企业发展起着关键性的作用，是企业发展动力的源泉和可持续发展的根本保障，企业的人力资源管理职能也已从传统的人事管理转变为人力资源管理，划分了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理、劳动关系管理六大模块。本文结合G公司人力资源管理的实际情况，就招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理四个模块进行了剖析，对公司在这四个模块管理过程中存在的问题进行了详细分析，并逐一提出解决问题的措施，阐述了有助于强化人力资源管理的对策，意在为公司完善人力资源管理体系，优化人力资源结构，培养高质量的人才，确保公司人力资源能够满足公司发展提供参考与借鉴。关键词：人力资源管理，问题，原因，解决对策前言葛洲坝石门特种水泥有限公司（以下简称G公司或公司）是中国葛洲坝集团水泥有限公司（下称葛洲坝水泥）控股的专业生产特种水泥的子公司，是全国最大的特种水泥研发和生产基地。公司拥有两条特种水泥生产线，主导产品为油井水泥、抗硫酸盐水泥、中（低）热水泥、道路水泥、超细灌浆水泥、核电水泥、海工水泥、P.I62.5及P.O52.5硅酸盐水泥等，主要应用于国内外各大中型油气田、水利水电大坝、土壤污染治理、高速公路、高铁、桥梁、机场、海洋及码头等工程领域，P.W32.5、P.W42.5、P.W52.5级白色硅酸盐水泥作为优秀的建筑装饰材料，具有稳定的市场销量和份额。2014年12月，葛洲坝水泥与民企湖南石门特种水泥有限公司合资设立G公司，由G公司对湖南石门特种水泥有限公司相关资产及业务进行重组，以大力发展高科技含量、高附加值的黑白特种水泥产品，进一步巩固葛洲坝水泥在特种水泥领域的领先地位。为了实现这一目标，G公司直面混合所有制改革初期职工队伍平均年龄偏大、知识水平偏低、人力资源管理薄弱、创新驱动力不足等瓶颈问题，在人力资源管理方面不断改进，逐步扭转了粗放式管理的局面，步入正轨，与葛洲坝水泥无缝对接，但仍然存在诸多需要不断完善的问题。笔者根据G公司人力资源管理中存在的实际情况，重点从招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理四个模块进行详细分析，并提出参考建议，以助于G公司在人力资源管理方面不断改进。第二章G公司人力资源现状2.1机构设置与人才结构情况G公司现设有生产部、技术品质部、销售部、供应部、财务部、安全环保部、综合部七个部门。现有在岗职工390人，按年龄分，29岁及以下78人占比20%，30岁到39岁35人占比8.98%，40岁到49岁152人占比38.97%,50岁到54岁100人占比25.64%，55岁以上25人占比6.41%。按学历分，硕士研究生及以上5人，大学本科85人，大学专科54人，大学专科以下246人；按职称分，副高级职称3人，中级职称18人，初级职称36人；另外拥有高级工及以上技能人才37人，具有执业资格的5人。2.2招聘与配置情况G公司一般都是前一年向上级公司申报下一年度招聘需求，由上级公司统一通过校园招聘引进人才然后统一进行入职前培训后分配给G公司，G公司也可以通过请示上级公司经批复同意后，自行进行社会招聘成熟人才，成熟人才必须满足一定的学历和职称（职业资格）要求。G公司每两年组织一次人才盘点，按照企业家、党建人才、业务人才、技术员、技能人才、职能人才六大类，组织全员人才评价。从能力和素质两个方面进行了胜任力评价，从心智、人际、变革、结果敏锐度四个方面进行了潜力评估，经过评价和评估，大致掌握公司当前人才状况和是否适岗，为后续优化人才结构、合理配置奠定基础。2.3培训与开发情况G公司每年底向各部门收集下一年度的培训需求，制定下一年度内部培训计划，平均每年培训计划在30期以上；同时上级公司也会根据各专业口人才实际情况制定相应的培训计划，覆盖到下级公司，另外还组织专业性的脱产或半脱产培训，行业内考察与学习是常态。上级公司每年统一时间组织员工进行职称申报和职业技术资格鉴定。由于职称和职业资格津贴标准不断上涨，加上有专业技术人才晋升通道，职工申报专业技术职称和职业资格的积极性很高，每年都会有上一年度入职的大学生取得初级专业职称。2.4薪酬福利情况G公司员工薪酬水平在本地本行业处于上游水平，分为两种薪酬体制，一是部门负责人以上管理人员和销售人员实行年薪制，其他岗位职工实行岗位绩效工资制。工资总额由上级公司根据公司利润情况实行管控，近几年由于水泥行业行情较好，职工工资年平均增长10%以上。G公司为职工除了缴纳法定的五险一金，还缴纳了补充医疗保险、补充工伤保险、重大疾病险、企业年金，享有重大节假日津贴、高温津贴、职务津贴等津补贴以及优秀人才、大学生专项福利。2.5绩效管理情况G公司通过聚焦价值创造来进行绩效管理，根据“以效益论英雄”的理念，不同的业务系统制定了不同的绩效考核模式，销售系统主要以销量和货款回收作为激励性考核指标，生产系统主要以产量、质量、成本作为激励性考核指标，职能部室主要以利润作为激励性考核指标，所有系统员工的考核均辅以行为约束性考核指标以提高执行力和达成依法治企、合规管理的要求。2.6劳动关系情况G公司与所有入职员工均签定了劳动合同，民企改制过来的员工都已经签定了两次固定期限劳动合同。所有员工从入职的第一天起就缴纳了八险两金。由于G公司一直以人为本，福利较健全，而且提供了一人一间的大学生公寓和三荤三素一汤的工作餐，加上花园式的美丽工厂环境，整体薪酬对外也有竞争力，劳动关系一直很和谐，员工归属感和忠诚度较高，幸福感和获得感较强。第三章G公司人力资源管理存在的问题3.1招聘与配置方面一是引进的人才质量与公司需求匹配度较低；二是新进大学生流失率较高；三是基层岗位冗员与缺员并存。3.2培训与开发方面G公司每年培训频次多，力度大，但是培训效果不佳，转化率较低。3.3薪酬福利管理方面一是G公司后勤部室工资对外竞争力较弱，而精细化管理对后勤部室人才的要求却很高，导致学历和职称不高的后勤部室员工工资很低，工作缺乏积极性。二是生产系统技术员鱼龙混杂，同一工资标准，有吃大锅饭现象。3.4绩效管理方面G公司绩效考核有些流于形式，没有真正发挥激励与约束作用。G公司人力资源管理问题的原因分析4.1招聘与配置方面经分析，G公司引进的人才质量与公司需求匹配度较低主要原因：一是人才引进主要由上级公司统招统分，难以真正了解到基层岗位对人才质量的需求；二是上级公司进行校园招聘的工作人员都是人力资源部毕业不久的年轻人，他们对本行业和下级公司基层岗位都不是很熟悉，更无法掌握人才质量需求；三是上级公司对招聘工作人员的绩效考核是招聘计划的完成率，这样的考核导向导致他们只顾完成招聘数量，不顾及招聘人才的质量。通过离职面谈，新进大学生流失率高主要原因：一是个人职业生涯规划预期过高或不接受规划变动导致离职；二是年轻人想到一二线大城市发展导致离职；三是对工作现状及工作环境不满意导致离职；四是离家乡及父母较远，想在家乡就业导致离职。基层岗位冗员与缺员并存主要是因为G公司智能化程度在不断提高，但是部分员工素质跟不上智能化要求而无法胜任，而且人员优化没有及时跟上。4.2培训与开发方面一是综合部负责培训的专员频繁变换，新手对培训流程不熟悉，培训开班前没有充分准备，培训中没有严格考核，培训后没有进行跟踪和效果评价，从而没有改进。二是民企改制过来的职工普遍年龄偏大、文化层次偏低、思想僵化，难以消化培训知识。三是内部讲师讲课准备不充分，要么没有PPT，要么没有发培训资料，而且偏于理论，结合实际的少，导致受训员工难以消化和转化。4.3薪酬福利管理方面一是G公司对后勤部室员工的薪酬过分与学历和职称挂钩，导致没有学历和职称的员工工资很低。二是生产系统技术员薪酬没有分级差，也没有根据个人解决实际问题的能力和工作态度进行分级考核，导致拉不开差距。4.4绩效管理方面一是G公司制度有待健全，部门职责和岗位职责有待进一步梳理清晰，岗位说明书没有进行深入的工作分析而且没有及时更新；二是绩效指标可操作性差，无法执行；三是部分管理者没有认识和掌握好绩效管理工具，过于人性化；四是绩效管理循环各环节没有落实到位。G公司人力资源管理对策5.1招聘与配置方面一是G公司多与上级公司沟通，提出明确的人才质量需求，或争取参与校园招聘，精挑细选合适的应届毕业大学生。同时扩大社会招聘人才占比，从近几年公司实际人才引进与留用的情况来看，经过磨砺的社会成熟人才更加珍惜工作岗位，更能进入工作状态，培训期短，培训成本低，流失率也低。二是G公司自主招聘本地人才，G公司地处偏僻，附近贫困山村较多，大部分从山区走出来的农村大学生或应届毕业生愿意选择本地就业，能够适应基层工作环境，且更具有吃苦耐劳精神。三是G公司对于新入职的大学生要实行一对一的师徒培养，师傅不仅要带业务，还要导思想、传作风、解困难、评效果；人力资源管理人员要配合师傅帮助大学生制定合适的职业规划。四是G公司要不断对生产区环保设施进行升级改造以改善工作环境，不断对生产设备进行智能化改造以降低劳动强度。五是G公司要提前谋划智能化生产岗位人才的挑选和培养，通过理论结合实践，内训和送外培训等多种方式加速人才的成长。同时对于不胜任岗位的员工一定要优化，就目前来说，可以将部分劳务派遣岗位如食堂服务员等用来安置被优化的职工。5.2培训与开发方面一是G公司要制定培训管理制度，让培训对组织者、受训学员、讲师的考核均有规可依。二是加强对培训专员的业务能力培训和工作态度的考核，培训专员要跟踪培训知识在实际工作中的转化情况，向公司提出改进建议。三是根据年龄偏大、文化层次偏低的职工特点，要有针对性的培训方案，比如在生产现场对着设备讲课等。四是G公司要加强对讲师和受训学员的考核与激励。5.3薪酬福利管理方面一是对后勤部室的员工薪酬划分为管理通道与服务通道两条线，管理通道的员工更加注重学历和职称，而服务通道的员工更加注重业务能力和工作态度，这样让每个通道的员工都能发挥自己的优势后获得相应的报酬。二是对生产系统的技术员要结合学历、职称、职业资格等级以及解决实际问题的能力、工作态度等实行动态分级考核，以拉开薪酬差距，真正让薪酬起到激励和约束作用。5.4绩效管理方面一是G公司根据上级公司机构设置、部门职责、岗位职责、规章制度和业务流程，全面详细地梳理本公司规章制度和部门、岗位职责，对岗位说明书通过实地调研后修订。二是加强对班组长以上管理人员系统的绩效管理培训，让管理人员认识到绩效管理是一种有效的管理手段，并