道路硬化总体实施方案

【道路硬化】总体实施方案

1、项目目标：

设计质量标准：合格

计划工期：100日历天

计划开工日期：2023年7月30日

计划竣工日期：2023年11月30日

2、项目实施组织形式

(1)施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、

工程施工(含道路及措施工程、水保工程和环保工程等)、试运行、从

工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的

其他相关工作；同时，施工单位派出项目经理，负责总承包项目部的

全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要

求，工程质量满足合同要求。

(2)设计单位负责EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相

应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责

对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计

接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计戌果

□同时，有义务和责任配合施工单位的相关协调工作，项目人员服从

项目经理的管理。

(3)联合体成员为履行合同承担连带责任。

3、项目管理组织机构

联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建

设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精

干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的

人员，成立“(根据情况，自行拟定)第二标段联合体项目经理部”

(以下简称“项目部”或“项目经理部”)。项目机构由决策层、管理

层和作业层组成，本工程项目总负责人为设计负责人。项目经理部采

用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、

两级管理、一级核算”的运行模式。联合体决策层由项目经理、各分

管副经理、项目总工程师组成。管理层由设计部、采购管理部、工程

管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、

财务部、综合办公室、中心试验室组成。作业层由设计项目部、采购

部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。在EPC项目工程施工的

实施过程中，往往会有多家分包商、设备制造商、材料供应商和其他

专业商共同协作，分包合同数量庞大。因此，对分包商的科学、有效管

理是EPC项目成功的基础。

4、分包工程项目及范围

(1)分包工程项目本工程不分包。

(2)对分包商进度、质量和安全的管理措施2.1对分包商提供服务

措施我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供

优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量

的前提下，保证总体工期。主要内容包括:

(1)提供现场已有的操作平台；

(2)提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间；

(3)合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工

地上的通道给共同使用，并提供施工场地；

(4)在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源；

(5)在施工现场提供足够的水源；

(6)清除现场指定位置的垃圾运出场外；

(7)提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准

符合国家规定；

(8)提供现场警卫、消防设施。各分包商要服从我方关于现场的

保卫和消防管理；

(9)提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按

规定设置轴线和标高点；

(10)提供其它招标文件所要求的措施。

2.2对分包商进度管理措施

(一)制定进度计划

要求各分包商根据合同工期采取工期倒排，编制切实可行的总进

度计划。施工过程中，根据施工各个阶段合理配置人力资源及机械设

备，将总进度计划分解为季、月、周计划，每月召开月度计划会，将

主用完成情况进行梳理、总结，并对本月计划完成任务进行部署，上

月未完成施工项目本月需采取科学、有效、可行的赶工措施进行补救

,确保总进度讲划按期完成。要求各分包商根据合同工期，按照工程

总体进度计划编制专业施工总进度计划、月、周进度计划，计划呈送

我方，并确定上报日期。各专业总进度计划、月进度计划应包括与之

相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力计

划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计

划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款资金计划等配套

计划以及施工工序C

周计划包含施工生产进度计划、劳动力、机械设备使用和投入计

划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及上周

计划完成情况及分析。

日计划包括当天工程施工完成情况及分析，第二天计划安排，存

在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材

料进场安排等。

（二）进度计划落实与实施

通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产

计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实。按照合同

要求，明确责任和责任单位（或责任人）、明确内容和任务、明确完成

时间，确立计划的调整程序。

（三）资源配置

施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。公司会根

据各施工作业面的实际情况科学、合理的配置资源加快施工进度。施

工进度控制是一种周期性的循环，项目部按四阶段循环进行控制：编

制计划、执行计划、检查计划的结果和计划的偏差和影响因素、采取

纠正措施。然后进入下一个循环。

(四)施工进度的影响因素及控制措施影响因素主要包括以下几

点：

(1)施工组织不当；

(2)技术服务滞后；

(3)不可控制的外部因素的影响。

(五)控制措施：

(1)组织措施落实项目部各级管理人员的分工、职能和任务；进

行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协

调工作制度，定期开好调度

会议；健全进度记录和报告制度；做好职工思想工作。

(2)技术措施认真研究工程项目和技术规范，做好施工组织设计,

并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对施工项目中的重难

点和问题及时梳理加研究，提前预设好施工方法施工方案及备选方案

,施工方法选择应既先进有可靠的成熟技术。

(3)合同措施加强与业主、设计、监理及分包商的沟通，认真落

实履行合同条款内容，对由于对方影响工程进度的事件，要及时记录

、及时管理或提出索赔。

(4)经济措施针对工程进度制定节点工期并设置节点工期奖惩措

施，对保质保量在工期内完成工程进度计划的单位予以经济奖励，对

未按时完成工程进度计划的单位予以处罚，以此鼓励各分包商积极生

产、保证进度。

2.3对分包商质量管理措施根据项目质量计划和质量保证体系，

协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的质量计

划和质量保证体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理和质量保证

体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情

况。制订质量通病预防及纠正措施，实现对通病的预控，进行有针对

性的质量会诊、质量讲评。质量的控制包括对深化设计和施工详图设

计图纸的质量控制，施工方案的质量控制，设备材料的质量控制，现

场施工的质量控制，工程资料的质量控制等各个方面。严格程序控制

和过程控制，同样使各专业承包商的专业工程质量实现“过程精品”

o对各专业承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制，严格实

行工序交接制度。

最大限度地协调好各专业承包商的立体交叉作业和正确的工序

衔接。严格检验程序和检验、报验和试验工作。制定切实可行的成品

保护方案和管理细则，统一部署、与各专业承包商一道做好成品保护

工作。

协助、检查、敦促各专业承包商做好工程资料管理和竣工图、竣

工资料的工作，要求竣工图、竣工资料与工程竣工同步。

2.4EPC承包商对分包商的违约处理为有效制约合同履行过程中

违约行为的发生，维护合同双方合法权益，提高合同展约率和工程建

设管理水平，确保工程建设安全目标、质量目标、进度目标、效益目

标按期实现。依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合

同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投

标法实施条例》，及双方签定的分包合同，总承包商对分包商制定违

约处罚细则。尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的，但是

o一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。

因此，总包商对整个项目的安全问题负有第一责任。总包商对分包商

的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管

理制度等方式实现C

2.6违约行为的范围

分包人应遵纪守法、诚信履约，具备合同履约能力和履约条件,

不断提高合同信用水平。有下列情形之一的，属于分包人违约行为：

(1)工程转包；

(2)擅自分包或肢解分包；

(3)聚众闹事，围堵业主、总包部以及发包人营地；

(4)工地现场阻工；

(5)施工作业面连续停工；

(6)因分包人自身原因造成在关键线路工期较合同工期滞后10%

以上；

(7)因分包人自身原因造成在非关键线路上升为关键线路，合同

工期滞后20%以上；

(8)完工结算及竣工验收资料移交较合同约定延迟1个月；

(9)分包人及施工人员，违反业主、总包部、发包人制定的安全

生产管理条例、质量管理条例、环境保护管理条例。

(10)分包人及施工人员违反业主、总包部、发包人制定的针对本

工程的所有管理条例。

(11)合同约定的其他违约情形；

(12)法律、法规禁止行为。

2.7违约行为的处理

(一)非分包人原因违约

若非分包人原因(不可抗力除外)导致分包人违约行为发生，发包

人有权依照法律及有关规定追究相关单位、负责人及经办人的责任,

其责任大小视分包人违约行为的情节严重程度及对工程建设情况的

影响程度而定。

(二)分包人自身原因违约对于违约行为处理方法有下列情形：

(1)分包人项目经理每月驻工地办公时间若少于21天(自项目开

工至竣工)，每月进行统计，无特殊情况请假扣除违约金1000元/天;

(2)分包人项目经理未按规定参加月生产、质量、安全例会；安

委会(环水保会)；年(中)终工作总结、会，扣除违约金2000元/次；

(3)分包人项目负责人离开工地需请假，未请假的5000元/次；

(4)分包人项目负责人请假离开工地期间，未委托负责工地上一

切事务处理的代理人，扣除违约金2000元/次；

(5)因分包人自身原因造成的项目安全违约责任，根据发包人安

全环保部门的规定要求处理，并按相应条款扣除违约金；

(6)因分包人自身原因造成违反有关质量规定、规范等问题，根

据发包人质量管理部门的规定要求处理，并按相应条款扣除违约金;

(7)因分包人自身原因造成的项目环水保违约责任，根据发包人

安全环保部门的规定要求处理，并按相应条款扣除违约金；

(8)分包人未能按照合同进度计划及时完成合同约定的工作，造

成工期延误的，发包人将对违约方给予扣除违约金合同金额15%或按

照合同总金额每天万分之24；

(9)因分包人自身原因，拒绝或无法完成合同约定的工作的，发

包人将按照分包人拒绝或无法完成的合同金额30%给予违约处罚。

(10)分包人根据合同要求未经发包人批准，私自将已按合同约定

进入施工场地的施工设备、临时设施或材料撤离施工场地的违约行为

给予扣除违约金10000元/次；

(11)分包人根据合同要求私自将合同的全部或部分权利转让给

其他人，或私自将合同的全部或部分义务转移给其他人的违约责任给

予扣除违约金50000元/次或终止合同；

(12)分包人未按照合同要求使用合格材料或工程设备，造成工程

质量不符合要求，又拒绝清除不合格工程的违约行为给予50000元的

违约金赔偿；

(13)分包人人员发生群集围堵甲方、总包部、监理、设计和业主

等阻工事件时，乙方须按阻工时间长短(或业主、监理对甲方处局金

额加倍)向甲方支付相应的违约金，阻工时间在半天(不足半天按半天

计)以内的，支付人民币1万元/次的违约金；阻工时间在一天(超过

半天不足一天按一天计)以内的，支付人民币3万元/次的违约金；阻

工时间在一天以上的，支付人民币10万元/次的违约金。

(14)由于分包人自身原因未能通过竣工验收的，按照发包人要求

中的未能通过竣工/竣工后实验的损害进行赔偿。发生延期的，外协

队应承担延期责任；

(15)分包人在缺陷责任期内，未能对工程接收证书所列的缺陷清

单的内容或缺陷责任期内发生的缺陷进行修复，而又拒绝按监理人指

示再进行修补的按照相应合同违约条款处罚；

(16)分包人无法继续履行或明确不履行或实质上已停止履行合

同，发包人可通知分包人立即解除合同，分包人在收到发包人解除合

同通知后14天内，分包人应撤离现场，发包人派员进驻施工场地完成

现场交接手续，并且有权另行组织人员或委托其他分包队伍。但发包

人的这一行动不免除分包人应承担的违约责任，依照合同相关违约行

为进行索赔；

(17)分包人不按合同约定履行义务的其他情况，依照合同内容相

关条款进行处罚。

(三)严重违约的其它处理如果分包人有将工程转包等法律、法规

禁止的行为时，除按合同约定进行处罚外，还会将分包商纳入公司“

黑名单”，情节严重的将以司法途径处理等措施。

2.8外部协调管理要实施好EPC总承包项目，最为重要的是具有项

目实施的整体运筹与协调能力即外部协调管理，良好的外部协调管理

能够让项目的运作效率和运作质量有效提升。

2.8.1外部协调管理的范围及特点

2.8.1.1外部协调管理的范围外部协调的范围大致可划分为两个

方面，近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，近外层关系是

指与项目部有直接知间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、

设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关

系；远外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法

律法规和社会公德等约束的关系，例如项目部与地方政府的交通、环

保、卫生、防疫、劳动、安监、绿化等部门的关系。从实际经验看，

项目施工过程中，近外层关系的协调是项目管理协调的重点。本项目

施工范围广、覆盖面大、涉及施工领域多。因此，在施工过程中与政

府主管部门及行业主管单位，村委会、居委会等的施工配合协调尤为

重要。

2.8.1.2外部协调管理的特点

(1)首先，协调的要素多、工作量大。一是人际关系的协调，通

常包括项目经理部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协

调，协调的对象

主要是相关工作人员在工作过程当中人与人之间在管理工作中

的联系和矛盾。

二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与

分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企

业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目经理部之间的关系协

调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调

,通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业

层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，

通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关

系的单位，例如政舟下设的环保、卫生、绿化、质检、劳动、交通等

部门的关系协调，知与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

(2)其次，项目协调具有阶段性。建设工程通常具有很强的阶段

性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营

等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可

以分为准备期、施工期、收尾期等，在各人不同的时期，项目协调工

作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如：施工准备期,

协调的重点是远外层关系的协调，主要是当地政府各部门(包括土地

部门、环保部门、公安部门、卫生防疫部门、质量监督部门、劳动安

全部门、交通部门等)的关系协调；施工期协调的重点是内部关系的

协调，主要是协调好项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系

、项目经理部与作业层的关系；收尾期协调的重点是近外层关系，主

要是建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及

银行、保险公司等部门之间的关系协调。

(3)再者，协调的难度更大。由于项目管理的协调性质多种多样，

所涉及到的关系也是千头万绪。例如，有项目与目标因素之间的协调

,项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专

业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程

的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而

协调工作在项目管理过程中的难度比其他任何一种工作的协调难度

都大。

2.8.2外部协调管理常见问题

2.8.2.1外部关系梳理不清外部关系未能够很好的理顺。主要在:

项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关

系单位的支持，有时甚至会出现对立的现象；建设、监理、设计单位

很少召开生产协调会议，或者在协调会议上不能很好讨论研究重要的

协调事务，有时经常出现偏离议题或者是正常的生产协调会议老是被

打断和干扰，达不到应有的效果；由于会议召开的少，三个层次之间

的信息不畅，出现的问题得不到及时沟通，致使项目部内部、项目部

与远外层、项目部与近外层三个层次之间很容易产生不必要的误会,

经常会因此影响了项目的正常运作，甚至相互之间往往产生一些抱怨

;另外，还有些项目经理部得不到上级企业职能部门的支持，不能及

时得到人力、技术资源和管理服务，而且与外界又不能进行正常的信

息沟通，迫使项目经理部在有些问题上要花费大量的时间和精力处理

各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

2.8.2.2组织管理不力管理不规范、纪律不严明，管理层和作业

层工作配合不默契、工作关系不够协调。主要在：项目部各部门职责

不清、施工计划研究不细、落实不好；技术指导服务不到位、质量检

查不及时，返工、窝工现象时有发生；施工调度命令有时得不到很好

贯彻落实，各层面、各工种之间配合不够好，协调不及时；由于纪律

不严、管理不规范，现场施工不文明现象到处可见，损失浪费现象严

重。上述方面问题是外部协调管理过程中普遍存在的问题，这些问题

如果不予以高度重视，在整个施工过程中协调工作做不好或协调不及

时，项目部就不可能实现和谐氛围，各项工作很难做好，经营管理目

标很难实现。因此，抓好外部协调管理工作，协调好各个层次的工作

关系，是构建和谐氛围的关键。

2.8.3外部协调管理的分类

2.8.3.1与政府主管部门及行业主管单位的协调

针对涉及政府主管部门及行业主管单位的协调，按各自行业要求

手续流程办理，时间节点相对可按，项目进度节点计划可先行安排施

工。

2.8.3.2与厂房、村委会、居委会等的施工配合协调

针对村委会、居委会等的施工配合协调，由于此类协调无依据可

循，需多次上门与村委会、承包个人经过一轮又一轮的协商、谈判。

协调时间和结果相对不可按，需作为协调难点重点公关，在项目进度

计划安排上，涉及比类协调的施工计划应放在最后统筹安排。

2.8.4外部协调管理的措施

2.8.4.1与政府主管部门及行业主管单位的协调措施针对涉及政

府主管部门及行业主管单位的协调，对政府主管部门，如水务局河道

管理范围内施工申请办理、航道局水上水下施工许可申请办理、绿化

市容局绿化搬迁申请办理等均有相关的法规和规定，可通过查询相关

单位网站，按照办事流程准备相关资料报窗口审批。在审批过程中主

管部门会委派相关技术人员踏勘现场，召开现场协调会。因此，要随

时与具体以办人员保持沟通联系，及时提供补充资料等，争取在审批

时限内取得批文，避免因提供资料不及时造成审批滞后或重新上报等

不利后果，对项目整体工期造成不利影响。对铁路、公路、市政署等

行业主管单位，在按其行业管理办法办理相关申请审批之前，协调建

设单位组织规划管理部门和各行业主管单位召开项目实施配合专题

协调会并出具会议纪要，会议纪要明确项目选址、范围及涉及的单位

名称，记录各单位对项目的要求及注意事项，请求给予大力支持等。

在具体施工协调阶段，以此会议纪要为依据，按其行业管理办法征询

实施意见，部分行业主管单位如无审批流程，通常以征询函或逐一召

开协调会等方式征求行业主管单位意见，编制施工保护方案取得对方

的同意并留下书面记录。

2.8.4.2与村委会、居委会等的施工配合协调措施针对村委会、

居委会等的施工配合协调，采用双管齐下的措施，一方面不懈地与其

进行沟通谈判，另一方面制订策略逐步突破，一般借地和经济赔偿协

议需与土地的出租方如村委会、居委会和承包方共同签订三方协议,

且类似情况的赔偿标准应予公开、一致。

（三）项目管理要点

1.项目合同管理要点

合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命

周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及

合同提醒等纳入科学化、规范化管理。在系统中为了方便多层级管理

人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所

有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权

限可以在合同中心中查询合同相关信息。

(1)合同管理体系

EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的

法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同

网络图”。

(2)合同管理流程

根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管

理。

(3)合同信息

记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。

(4)合同执行信息

合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于

资金相关的信息。

(5)资金信息

记录合同应收应付和实收实付信息。本系统作为甲方系统使用时

,合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息

本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算

数

据，形成应付信息。

(6)合同变更记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获

取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。

(7)合同索赔

记录合同索赔信息。

(8)合同结算

合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结

算方式有两种：按权重测量体系、按单价数量。

EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签

订后由EPC承包商与业主反复商定。

EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时

根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。

(9)合同查询统计①合同台帐从合同信息和合同执行模块提取数

据，形成合同台帐C

②统计报图定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据

,形成合同统计报图

(10)合同预警

设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。当达到或

超过预警阈值时，系统即自动提醒相关用户Q

2.项目合同管理风险防范

2.1、业主风险防范谨慎选择合作伙伴，对总承包商进行全面了

解；在项目施工中充分与分包商进行沟通；详细制订合同条款。建设

工程项目业主风险控制是指为了降低损失频率缩小损失幅度或减低

意外损失的不可预测性所为之的任何行动。在这个定义里，应注意三

点：

第一，建设工程项目业主风险控制直接与实际毁损问题有关，也

即直接改善风险单位损失的特性是风险可以被人们预测控制，用来降

低损失频率和缩小损失幅度。

第二，任何特定的风险控制对策会因经济个体的不同而又不同层

面的影响。

第三，任何特定的风险控制仅与所要控制的特定损失有关。

2.1.1风险规避

风险规避是指为了不产生所要避免的风险，或者是为了完全消除

既存风险所采取的行动。简单的说就是项目业主企图完全降低损失发

生几率直至为零的行动。这个对策是所有风险对策中唯一“完全能自

足”的风险对策，即风险如能完安全避免就不会产生损失，则其他风

险对策就不需要了c因此风险就完整地被业主处理了，所以称它为完

全能自足对策。但是风险规避这种对策是有一定的条件和限制的。规

避风险常用的形态有三种：

第一，根本不从事可能产生某特定风险的任何行动；

第二，中途放弃可能产生某种特定风险的行动；

第三，放弃已经承担的风险以避免更大的损失。对于建设工程项

目业主来讲，风险规避所采用的则是第一和第二种。建设工程项目业

主风险管理中对风险规避的运用必须注意下列几点：

第一，当风险所可能导致的损失频率和损失幅度很高时，规避风

险是一种恰当的对策；

第二，当采用其他风险对策的成本和效益的预期现值不合经济效

益时，可以采用规避风险对策；

第三，某些特种风险是无法避免的，例如死亡的人身风险，全球

性能源危机等基本风险都是无法避免的；

第四，任何风险如果都加以规避则对个人而言生活必定了无情趣

,对项目业主而言根本不可能有赚钱的机会；

第五，由于规避风险只有在特定范围内和特定的角度上来观察才

有效，因此规避了一种风险有可能另外产生新的风险。

2.1.2.损失控制损失控制是指建设工程项目业主有意识地采取

行动防止或减少风险的发生以及所造成的经济及社会损失。它包括两

方面的工作：一是在损失发生之前，全面地消除损失发生的根源，尽

量减少损失发生频率；二是在损失发生之后努力减轻损失的程度。损

失控制是风险控制中最重要也是最常用的对策。他不像风险规避那样

消极，它具有积极改善风险损失的特性。例如一项工程在施工前设计

阶段项目业主就考虑其抗震、防震设计是最为常见的损失控制措施,

有了这种设计不但使工程项目积极地进行施工，也使项目建成后，如

遭受地震作用仍可以继续使用，缩小了可能造成的极大损失。所以损

失控制对策是项目业主积极重要的风险控制对策。

一般而言，损矢预防和损失抑制都可视为损失控制的对策。因此

可以将预防和抑制摆在一起共同讨论。但就实质而言，预防和抑制是

有区别的，可以从损失控制的分类中显示出来。损失控制的分类依据

不同的基础有三种：

第一，按目的不同，损失控制可分为损失预防和损失抑制。前者

以降低损失频率为目的，这里要注意损失预防的着眼点在“降低”，

与风险规避的强

调降低至零不同；后者以缩小损失幅度为目的。

第二，按风险控制理论的观点不同分：行为法和工程物理法。风

险控制理论有很多，最具有代的有骨牌理论和能量释放理论，根据骨

牌理论产生的损失控制称为行为法，而根据能量释放理论所产生的损

失控制方法称为工程理论物理法。

第三，按照损矢预防措施实施的时间分损失发生前、损失发生是

及损失发生后控制C损失发生前的绝大部分为损失预防，而损失发生

时和发生后则为损失抑制。

2.1.3.风险单位分离

分离对策基于一个哲理演化处理，即“不要把所有的鸡蛋放在同

一个篮子里”。根据这项哲理，分离又衍生成两项对策分割和储备。

这两项对策均在企图减低经济单位对同一财产、特定计划行动及特定

人物的依赖，使损矢单位减少为更小更多而且更容易预测和控制，从

而达到风险管理的目的。

2.1.4.建设工程项目业主工程保险建设工程项目业主保险可以

分为三类:

第一类：合同工程险，项目业主向其提供的永久设备与承包商的

施工设备及临建设施；

第二类：第三者责任险，以业主和承包商联合的名义对第三者投

保，将责任转移给第三方；

第三类：工人意外事故险，雇员意外事故或伤亡负责由承包商负

责，对于项目业主免责。

3.承包商风险防范投标时就要对项目的造价、工期、质量做到心

中有数；总承包商要客观衡量自身能力，善于利用分包；谨慎选择分

包商。对于承包商的风险管理，根据其特征以及应对策略的不同，将其

过程划分为三个阶段：

3.1、投标阶段应该说，项目的大量风险都存在于项目的早期，而

早期的决策对项目后续阶段和项目目标的实现影响非常大。因此，在

投标阶段，承包商主要采取风险回避的方法去应对风险，防患于未然。

(1)仔细审核业主项目财务和技术的可行性以及业主的财务状况

业主的付款能力是承包商最关心的问题，也是承包商最大的风险。除

了其本身的经济实力外，业主的付款能力关键取决于能否取得融资，

如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。当然，融资的前提

除了财务可行性之外，还需要有技术可行性。此外，承包商还应深入了

解业主的资金、支付情况。细致调查业主的资金安排证明，如果是政

府项目，则调查其财政状况，以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支

付的历史；如果是私人项目，则重点调查公司的财务状况，以及该公司

的资信如何。

(2)深入调查工程所在国的政治和经济环境首先，调查其政局是

否稳定，是否有爆发骚乱、内战或革命的可能性；是否存在某西方大

国或国际组织对其进行的制裁和禁运的潜在威胁。深入、透彻的理解

相关法律、政策的规定，在投标组中聘请专门的调查相关法律或法规

的人员，对工程所在国的法律进行深入的计究。经济方面，调查其经济

状况是否稳定，经济增长速度如何；是否存在发生通货膨胀或物价上

涨的可能性；经济状况是否容易因国际或地区经济形式的变化而动荡

等，将相应的风险费用计入投标报价。

(3)在编制技术标时尽可能在工程实施中留有自由选择的余地投

标时，在符合业主要求的情况下，设计标准不要定得太高。因为设计

标准的高低直接关系到承包商在工程实施中投入的费用的大小，这反

过来又会影响承包商的合同价格。

(4)详细的现场勘查在EPC合同条件下，除了少数情况，业主均对

现场数据的准确性不负责任，从而给承包商带来了巨大风险。作为承

包商应该在时间、费用允许的情况下，制定相应的处理措施；对于那

些实在无法证实或确定的情况，应折成一定的风险费计入投标报价，

例如:异常不利的气候条件、地质条件、水文条件或流行病等。

3.2合同谈判阶段

合同谈判和签订阶段对于承包商来说至关重要,EPC合同中的规

定将成为日后解决双方争议、提供索赔依据的最高准则。因此，在合

同谈判和签订阶段，承包商应该尽可能的回避或减少风险的发生，将

日后可能发生的风险损失降到最小程度。

(1)仔细复核合同文件EPC总价合同构成合同文件多，涉及的内容

也很

多，而且业主在合同中只给出基础性和概念性的要求。因此，合同

中的疏漏和一些内容相互不一致的情况在所难免。在一般的EPC合同

中都规定承包商有复核合同的义务，在详细设计中复核合同的一些数

据、参数等，而且，如果合同中存在某些错误、疏漏以及不一致，承包

商还有修正这些错误、疏漏和不一致的义务。即使合同中没有规定，

在国际合同实务中往往视这项内容为承包商的默认义务。

(2)仔细审核合同价款承包商应仔细审核合同价款的构成和计价

货币。

此时应注意汇率风险和利率风险，以及承包商和业主对汇率风险

和利率风险的分担办法。例如：在一些亚非国家承包项目，合同价款往

往分成外汇计价部分和当地货币计价部分。由于这些国家的通货膨胀

率通常会高于美元或欧元,应考虑在合同中规定当地货币与美元或欧

元之间的一个固定汇率，并规定超过这一固定汇率如何处理。

此外，应审核合同价款的分段支付是否合理。通常，预付款应该不

低于10%质保金(或称“尾款”)应该为5%或者不高于10%里程碑付款

(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程

按进度用款，以免承包商垫资过多，既增加风险又增加利息负担。还要

注意，合同的生效，或者开工令的生效，必须以承包商收到业主的全部

预付款为前提，否则承包商承担的风险极大。

3.3、工程实施阶段

(1)向分包商转移风险这是国际承包商常用的转移风险的方式

,EPC总承包商要客观衡量自身能力，对于某些自身还欠缺的环节善于

利用分包人的资源和力量，或者是直接把风险比较大的部分分包出去,

将业主规定的误期损害赔偿费如数定入分包合同，将这部分风险转嫁

给分包商。

另一方面，谨慎选用分包商、加强对分包商的控制也至关重要。

由于承包商应对其分包商的任何行为负责，所以承包商应加强其对某

分包商的控制和管理。而对于业主指定的分包商，承包商一般并不太

熟悉，更需深入的了解，一旦认为其不符合要求,应该立即就此事向业

主发出通知。

(2)向保险公司投保工程保险是针对工程项目在建设过程中可能

出现的因自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者

的人身伤亡或财产损失的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。

这是将一部分风险转移给保险公司承担的办法。虽然，采用这种方法

要支付一定的保险费用，但对于风险损失而言则是个很小的数字，而

且承包商可以将保险费计入工程成本。因比，向保险公司投保是一种

有效的风险防范措施。

4.项目进度管理要点

(1)进度控制管理总目标

进度控制总目标是：确保按合同工期内完成所有工程，按期通过

竣工验收。

(2)工程进度控制计划

A、进度控制流程工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排

工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位也应安排专

人协助总包管理该分包单位的进度计划。由于工程头绪繁多，各单项

工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。因此

,要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为

龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程主要由总控制计

划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计

划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。

①健全计划制度

根据合同工期前阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段

”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及

各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为

详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周

的双周计划，每月二报总包，由总包审查匚总后报业主方、监理并转

发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根

据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总

包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要

求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内

容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比

较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过

调度会等形式督促改善。每一战役性总结都要对计划工期完成情况进

行评比并与奖励挂钩。

②计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下:

a、工程的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划

控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控

制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及

专项发包为补充互相配合。

b、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求

制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和

战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对

各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主

、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周

调度会上对计划执行情况进行监控。

c、分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计

划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计

划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。

③按阶段组织进度控制的“战役”性计划为对进度计划全过程进

行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到

对全过程进行控制的目的。用“战役”性的形式组织分段计划的实施

,使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的

竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证周

、月计划的实现。

(3)进度保证措施①“战役”性计划的控制措施“战役”性计划

按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制定计划，和

各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还

有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。通过责任状的签订,

落实合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和周

计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和

现场巡察排除影响进度的障碍。

a、组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。

b、缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。

c、采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。

d、用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，

用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或U盘来交

换、修改、合并或拆分计划、可以很方便地对计划进行修改、计算和

优化。

③经济措施

a、合同中明确规定，工期提前给予奖励。

b、合同中明确规定，对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至终

止合同等处罚。

c、提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。

d、及时办理工程预付款和进度款支付手续。

e、加强索赔及反索赔管理。

④合同措施a、加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以俣证

合同进度目标的实现。

b、严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，

总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件或协议中。

C、加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影

响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。

(4)进度协调管理本工程各专业施工队伍多，在计划的实施过程

中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位

必须协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度全部目标

的实现。

①进度控制的协调管理a、计划、统计人员密切协作，通过现场

统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每

月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关单位。

b、每个调度人员都有明确的岗位，发自己管片内发生的问题全

面负责，发现问题及时处理。

c、通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协

调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题。并在下

次会议中检查落实情况。

d、编制计划(特别是总控制汁划)时必须对施工方案有所了解，

对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分

包单位协商。

(5)施工进度计划的调整通过检查分析，如果发现原进度汁划已

不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进

度计划进行动态调整。

①调整的方法a、组织搭接作业或平行作业。

b、压缩关键工作的持续时间这一方法不改变工作之间的先后顺

序关系，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期。

②组织措施a、增加施工工作面，组织更多的施工队伍。

b、增加每天的施工工作时间，必要时采用三班制。

c、增加机械设备、物质的投入。

③技术措施a、改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时

间。

b、采用更先进的施工方法或方案。

c、采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。

④经济措施实行包干奖励，完善激励机制。

⑤进度控制具体方法在施工过程中，我单位将对分包单位采用目

标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。

1）目标管理方法

a、根据确定的总进度目标，阶段性目标，采取有效的措施，确

保进度目标的实现C

b、进度目标的实现，需要业主、监理单位、设计单位、总承包

单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合、协调,

做到全员参与，人人有责。

c、对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总

进度计划，报监理单位和业主审批。

d、通过设计图纸协调组，与设计单住建立合作监督工作关系,

确保设计进度能满足施工要求。

e、审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过

程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划

的实施。

f、采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应

急检查为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。

g、通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给合约财务

部，对分包单位实行动态间接控制。

h、对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验作出

总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。接受监理

单位、业主的施工进度控制管理。

2）网络计划技术控制方法网络计划技术控制方法是以编制的网

络计划为基础，通过与实际进展情况的对比，以及有关的计算、定量

和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发

展趋势，从而达到控制的目的。

a、编制施工阶段施工总进度计划。

b、施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督，贯穿于进

度实施控制的始终c施工进度是进度计划实施情况信息的主要来源,

又是分析问题采取措施完成既定计划的依据。施工进度的监督按以下

几个方面进行：

C、跟踪检查施工实际进度：检查的内容：在进度计划执行记录

的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包

括开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网

络计划中的关键线路等。

d、整理统计检查数据：对收集的进度数据，按计划控制的工作

项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有

可比性的数据。

e、对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和统计结果整

理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较

方法进行比较分。采用的比较方法有：横道图比较法、前峰线比较法

O

f、编制进度控制报告：将检查比较的结果，及有关施工进度现

状，影响因素和发展趋势，预防措施，以简明扼要的书面报告形式,

提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程

进度款的依据。

g、施工进度检查结果的处理：进度偏差较小且不影响总工期，

在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进

度计划。或偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调

整。

5.项目投资管理要点

5.1.工程投资管理重点建设项目管理的核心任务是项目的目标

控制，项目的目标控制要满足可持续发展的要求。本项目建设工程投

资规模大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，业主

工程项目管理应该是包括项目从决策立项到交付使用维护全过程的

管理，工程项目的采购也从单纯的施工承包发展到项目管理、工程总

承包等多种形式。对于具体的工程项目，其目标也不仅是在限定的投

资、工期、质量目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标

,还应与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等

联系起来，工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前

后期的评价延伸，将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用

系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管

理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的综合目标。

5.2.工程投资管理方法项目管理始终贯穿于项目管理的各个阶

段、过程。技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同

环节有不同的方法°前期决策阶段需进行可行性研究评价，在实施过

程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目

标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些

方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施

o对于建设工程项目的管理可分为前期项目评价、直接目标管理、过

程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。

5.2.1、前期项目评价方法项目评价包括财务评价、国民经济评

价，主要指经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑

项目本身，后者从国民经济整体考虑，经济评价主要采用指标分析、

比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与

基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得

当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会

评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体

影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出

符合实际的结论。

5.2.2、直接目标管理方法对一个建设项目而言，其直接控制的

目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的

投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的

关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。投资管

理。在投资预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总

是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。投

资管理主要指投资估算和偏差分析。投资估算是工程项目前期根据设

计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析是通过实际完成的工程

与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制投资

的方法。项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前

提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协

调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学

的管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目

标。投资管理的内容贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项

目决策开始直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就投资

管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：投资预测、投资控制、

投资核算、投资分析和投资考核等。重点在投资预测、投资控制。

搞好投资预测、确定投资控制目标。投资预测是投资计划的基础

,为编制科学、合理的投资控制目标提供依据。因此，投资预测对提

高投资计划的科学性、降低投资和提高经济效益，具有重要的作用。

加强投资控制，首先要抓投资预测。

围绕投资目标，确立投资控制原则。项目投资控制就是在实施过

程中对资源的投入，过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施

确保项目投资目标的实现。投资控制的主体是人的管理活动。

(1)全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全

过程控制。项目全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、

员工的工作，并与每一个员工的切

身利益有关，因此应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、

关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制

仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

(2)目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。在实

施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实

到部门、甚至个人目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本

责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考

评，做到奖罚分明.

(3)动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活

动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是收集成本发生

的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续

进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

寻找有效途径，实现投资控制目标。降低项目投资的方法有多种

,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施

控制。建设工程主要注意材料费的控制：材料费一般占全部工程费的

65%—75%,直接影响工程成本和经济效益。主要做好两个方面的工

作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，

推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格

进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科

学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下,

要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理

确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。

加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关

,充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要加强施

工工序的质量检查加管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措

施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加

大工程投资。

加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容

,也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从

合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，

在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以防止被对方索赔。总之

,投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制

,投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相

辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。进度管理。工程的

进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法

,网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑

顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前

后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主

次要工作和各项资源，有效控制工期。

6.全面管理

6.1质量管理全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即

PDCA循环（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析

法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图

法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。工程

建设项目过程管理方法。项目实施过程中有许多内容、环节需要管理

,对项目实施影响较大的有：

6.2合同管理合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是

具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格

类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标

准合同文本执行，可适当加以修正。

6.3人力资源管理项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角

度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，”人

力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这

个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图

、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各

参与人的积极性，保证项目实现。

6.4协调管理协调工作在管理中越来越重要，有效的协调能极大

地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。协调以信息为基础，通

过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是协调

管理的主要方法。

6.5风险管理项目风险来自各方面，市场价格变化、施工方、供

应商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目

风险越大。风险有承包商的，也有业主的。风险管理的原则是对风险

作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险

降到最低。项目综合管理。实际上就是对项目各目标、各环节、各要

素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思

想在项目实施中的C

6.6项目综合管理采用计划、统筹、物、调的方法。项目综合管理

是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。管理科学的目的

是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活。由于业主方

是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是管理

的核心，所以需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现

代工程建设项目管理模式，加强管理，进行全面、综合的管理，以适

应生产力发展，适应市场经济的需要。

7•质量控制要点

(1)工程质量管理体系

我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和

材料设备部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相

应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，

定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质

量月报掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程

质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人

、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。

(2)工程质量控制管理机构施工项目的质量控制管理机构作为工

程质量创优的组织机构，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保

证体系能否顺利运转。

该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体

,工程部、技术部、材料设备部参加的质量责任落实的质量管理体系

,整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目

经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分

包严格实施的网络化质量体系。

(3)工程质量控制方法根据本单位《质量保证手册》，结合工程

的实际情况，编制施工组织设计及施工的专项施工方案，编写作业指

导书和质量检验计划，编制项目《质量保证计划》，明确质量职责,

确定项目创优计划，制定相应的质量制度。

(4)对各分包的质量控制1)质量控制管理方法我单位将应用“全

面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施

工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“初步设计阶段

、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段”划分，对各

阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执

行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程

中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状

况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续

改进，通过工序施工质量控制整体质量。

2）总承包质量控制流程总包质量控制流程图是总包质量保证体

系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要

方式。

3）施工准备阶段的总包质量控制

A、施工准备阶段总包质量控制的目标

a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。

b、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管

理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技

术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位

能迅速有效地开展工作。

B、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施：

a、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。

b、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、

总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底

O

C、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环

境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工

作。

d、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保

证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量

要求。

C、其它配套措施：

改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有

关单位协调改善劳动环境和条件。必要时，使用行政手段，实施强制

性的调度。

4）施工阶段的总包质量控制A、总包质量控制目标

敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施

工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。

B、施工阶段质量控制措施a、每周定期由总包召集各分包单位,

对上周工程质量状况进行全面大检查，并组织各分包单位召开质量问

题分析会，就上周会议提出问题的落实情

况进行检查通报，对未能落实整改的责任分包单位进行经济处罚

O

b、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分

包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进

行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。

C、总包配备相应的质量检测设备，度各分包的各施工工序质量

全面跟踪检查，对检查出的质量问题向责任分包发出整改通知。

d、各工序严格执行“三检”，其中“交接检”环节必须通知总

包参加，由总包核验后，报监理公司验收，验收合格后方可转入下道

工序施工。

e、实行工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约

申请报总包，自检记录资料须在！验收前半小时提交总包，若第一次

验收不合格，第二次预约验收时间不超过四小时，第二次验收仍不合

格，分包单位须重新填写另一预约申请。

f、凡出现以下情形之一者，对分包单位处以罚款，并责令分包

单位限期整改后重新申报预检。

①进场原材料、半成品、构件、设备未经检验或检验不合格就用

于工程上；

②出现重大质量事故，影响到总包企业信誉；

③对总包下达的质量整改通知单拒不执行。

g、若连续三次预检均一次验收通过的分包单位，对分包单位根

据工程量的大小给予奖励。

5）工程验收阶段总包质量控制

A、工程验收阶段的总包质量控制目标

督促分包单位按要求完成尾项施工，做好成品保护和相关竣工验

收资料，配合总包顺利完成单位工程竣工验收和工程评优。

B、工程验收阶段总包质量控制管理措施a、分包单位在完成尾项

工程施工后必须进行全面的质量自检，凭记录结果向总包申请验收。

b、成立以总包为主体，各分包项目经理为组员的工程竣工、创

优领导小组，制定并监督落实《竣工验收及工程评选工作计划》。

C、分包单位必须积极配合总包单位完成单位工程竣工验收和工

程创优，在此期间总包提出的各类质量缺陷整改通知，责任分包单位

必须按要求积极整改，否则给予分包单位经济处罚。

（5）对自行施工单位的质量控制

1）质量管理组织措施a、各分项工程质量管理严格执行“三检制”

（即自检、互检和交接检），隐蔽工程作好隐、预检记录，质检员作好

复检工作并请甲方、监理代收。

b、专业工长做好每一次的技术交底工作，严格按图施工，不得

任意更改原设计图纸，遇有疑难问题必须知甲方、监理、设计单位协

商解决。

c、各种不同类型，不同型号的材料要分别堆放整齐，钢筋在运

输和储存时，必须保留标牌，按批分类，同时应避免锈蚀和污染。

d、加强成品、半成品保护工作。

e、工程在交付使用后将按规定期限提供无偿保修，并由有关领

导到建设单位回访，听取对工程质量的意见，为进一步改进施工质量

提供依据。

2）施工准备过程的质量控制a、图纸会审：在施工前必须进行图

纸会审，找出图纸差错，提出改进意见，察看施工手册和条件是否符

合，能否满足设计技术要求，对关键工序、特殊工序均应制定专门的

技术措施和控制办法。

b、对材料供应商进行评估和审核，建立合格的供应商名册，选

择与本单位多次合作、符合招标文件要求且信誉可靠的供应商。材料

进场必须有出厂

合格证，对进场原材料的检验应由材料员及试验员负责进行，材

料员负责材料的外观物理性能检验，试验员负责材料的化学性能检验

,经检验合格后方可留用。

C、拟定材料计划，做好材料进场的准备工作。材料进场后应做

好标记，注明品种、规格、数量、进场同期，进场原材料应分类堆码

整齐、规则，特殊材料进行专人专处保管。

d、合理配备施工机械，保证工程施工进度和工程质量。

e、采用质量预控法，把质量管理由事后检查转变为事前控制，

达到“预防为主”的目的。

3）施工过程中的质量控制a、严格按施工图纸和施工技术规范的

要求进行施工，严格抓好施工中产品和工艺质量的控制。

b、各分项工程施工前，施工员应对作业班组进行详细的技术交

底，质量交底，明确分项工程质量要求以及操作时应注意的事项。在

分项工程施工过程中，施工员应根据施工与验收规范的要求随时检查

分项工程质量，工程施工中严格执行“三检制”，检查不合格的要求

进行整改，然后再复查，直到合格为止。

c、做好成品保护，下道工序的操作者即为上道工序的成品俣护

者，后续工序不得以任何借口损坏前一道工序的产品。

d、及时准确地收集质量保证资料，并做好整理归档工作，为整

个工程积累原始准确的质量档案。

e、单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并

填写《质量保证资料核查，由项目总工程师组织人员对工程的观感进

行评定，并填写《单位工程质量综合评定，签字盖章后，送当地质监

站、监理单位、业主进行核定。

(6)工程创优及质量保证措施1)工程创优体系

①建立以总包项目经理为首的工程创优领导小组，由总、分包主

要技术、质量管理人员参加，为质量目标开展各项工作，根据各专业

分包的关键质量控制点，编制创优质量计划，并定期召开会议对目标

进行考核分析，提出改进措施。

②对施工难度大、技术要求高的关键工序由总包负责成立专项科

技攻关小组，开展QC质量控制活动，对施工方案及操作工艺进行优化

和细化，并对施工过程实施保护性监控，确保工程施工质量。

2)工程创优关键控制点总包质量保证措施①对技术交底工作进

行抽查。

②总包派遣足够的专业技术素质高、责任心强的专职质检员进行

专项对口质量监督管理。

③总包对分包单位提交的施工组织设计、施工方案、作业指导书

进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩。

④总包参与监督分包相关主要技术工种的现场操作技能考核，对

考核达标的由总包签发现场操作许可证。

⑤对各分包的各类样品件、样板区段、样板房进行严格验收签证

把关、达到标准后才能大面积开展施工。

⑥与各分包签订创优责任书，明确质量目标及奖罚责任，监督分

包内部层层签订创优责任状。

⑦对主要的坐标点、轴线、标高及关键工序施工，总包质检人员

随时到场进行旁站监督，必要时还要亲自动手操作检查。

⑧总包对不按要求执行总包整改通知的分包，按项目有关管理规

定采用经济手段从重、从快处理。

(7)工程质量检测

1)质量检测机构的设立为更好的做好本工程的质量检测管理，我

单位拟设质量检测机构如下。在总承包项目经理部下设质量管理部和

材料设备部，在质量管理部中设有专门的试