X公司绩效考核体系优化研究

PAGEPAGEIVX公司绩效考核体系优化研究摘要在全球经济飞速发展的大背景之下，企业在市场经济中的发展也面临着越来越多的挑战，竞争日趋激烈。企业要想在这样的环境这下继续良好的发展，必须充分认识到绩效对于企业发展的重要性。对于企业发展来说，人才是核心和根本，只有员工充分发挥了主观能动性和最大潜能，才能为企业创造最大的利益。而从人力资源管理上来说，绩效考核就可以挖掘员工的最大潜能，使员工为公司创造最大化利益。这能充分说明绩效考核的重要作用，但是在许多民营企业中，并没有认识到绩效考核的重要性，未能把绩效考核作为提升员工绩效的重要手段，也没有发挥其应有的作用，只是简单的用绩效来对员工进行奖惩。因此对员工绩效考核的深入研究具有非常重要的意义。本文以X公司为例，首先对绩效考核理论概述进行论述，然后对天津X公司绩效考核现状深入研究，剖析X公司绩效考核的问题，进而提出具有针对性的优化措施。关键词：绩效考核；现状；优化；X公司ABSTRACTUnderthebackgroundofrapiddevelopmentofglobaleconomy,enterprisesarealsofacingmoreandmorechallengesinthedevelopmentofmarketeconomy,andthecompetitionisbecomingincreasinglyfierce.Ifanenterprisewantstocontinuetodevelopwellinsuchanenvironment,itmustfullyrealizetheimportanceofperformanceforenterprisedevelopment.Forthedevelopmentofenterprises,talentsarethecoreandfoundation.Onlywhenemployeesgivefullplaytotheirsubjectiveinitiativeandmaximumpotentialcantheycreatethegreatestbenefitsforenterprises.Fromtheperspectiveofhumanresourcemanagement,performanceappraisalcantapthemaximumpotentialofemployeesandmakethemcreatemaximumbenefitsforthecompany.Thiscanfullyexplaintheimportantroleofperformanceappraisal,butinmanyprivateenterprises,theydonotrealizetheimportanceofperformanceappraisal,failtotakeperformanceappraisalasanimportantmeanstoimproveemployees'performance,anddonotplayitsduerole,butsimplyuseperformancetorewardandpunishemployees.Therefore,thein-depthstudyofemployeeperformanceappraisalisofgreatsignificance.Inthispaper,takingXCompanyasanexample,firstly,theperformanceappraisaltheoryissummarized,then,thecurrentperformanceappraisalsituationofTianjinXCompanyisdeeplystudied,theproblemsofperformanceappraisalofXCompanyareanalyzed,andthentargetedoptimizationmeasuresareputforward.Keywords:performanceappraisal；presentsituation；optimization；XCompany目录TOC\o"1-5"\h\z\u24011绩效考核理论概述 1265371.1绩效的含义 118151.2绩效考核主要方法 1313401.2.1360度绩效考评法 1271971.2.2KPI关键绩效指标法 2167161.2.3平衡计分卡法 2319531.3绩效考核的目的 3111632X公司绩效考核体系现状 4207042.1X公司基本情况 428382.2X公司员工绩效考核现状 4249763X公司绩效考核存在的问题及原因分析 713443.1X公司绩效考核存在的问题 7167703.1.1绩效考核的定位存在偏差 71823.1.2绩效考核使用方法单一 7269703.1.3绩效考核指标的设立不科学 7302403.1.4绩效考核结果的运用没有在奖惩条例中体现 839473.2X公司绩效考核存在问题的原因 824693.2.1公司高层对于绩效考核重要性认识不足 8311913.2.2注重个人的绩效考核而忽视了团队的绩效考核 9146083.2.3考核的指标过于针对性 917043.2.4考核的标准较片面，改变了绩效考核的初衷 930793.2.5缺乏健全的反馈机制 9168084X公司绩效考核评价的优化 10243174.1优化设计的总体思路 10240664.1.1对X公司绩效考核体系优化的分析 10263224.1.2公司绩效考核体系的优化设计思路 10230334.2绩效考核优化内容的确定 11148964.2.1关键业绩指标选择遵循的原则 1113294.2.2公司岗位类别的划分 11223214.2.3公司KPI指标的确定 1198184.2.4绩效考核权重的确定 1137925结论 139036致谢 1419755参考文献 15PAGEPAGE161绩效考核理论概述1.1绩效的含义一般来说，我们讨论的绩效考核手段是被包含在企业人力资源管理的一个模块，其主要是针对员工的行为和业绩进行考核。从行为方面来说，绩效考核可以对员工在工作过程中的行为进行一个预测和衡量，预测其行为的大体范围，衡量其行为是否与组织目标生产具有一致的方向，从业绩方面来说，也就是员工工作的结果，是对员工工作完成以后效果的一个评估，，源于职能和具体行为，评定方法就是看结果产生的时间和质量是否与预期一致。绩效考核是一种有效评判企业运营情况的方式，甚至可以从考核的结果中窥见企业运营中的不足和弊端。通过绩效考核可以精准的解决存在的问题，对组织战略做出适时调整，从而促进企业的长远发展。说的具体一些，大多数企业都会通过对员工进行培训、职业规划和考核等手段来提升员工的工作效率，通过绩效手段来对公司管理水平进行评估，根据评估结果合理调整培训、规划等方面的管理模式。绩效考核的目标在于在未来一段时间内的管理效果，它的作用不是立竿见影的，这也是绩效考核与日常企业管理的区别所在。绩效考核归纳来讲就是通过对当前行为和结果的考核来促进未来一段时间内发展战略的调整。因此可以看出，绩效考核的意义和价值就在于能否帮助企业获得更加长久的利益来源，促使企业长远发展[1]。1.2绩效考核主要方法1.2.1360度绩效考评法360度绩效考评法实际上是一个可以追溯到上世纪的考核办法，这种绩效考评法是由英特尔首先提出的，在后来美国企业家的不断实践和改进中，日渐完善，并开始被更多的人接受和使用。之所以叫360度绩效考评法是因为这种方法是通过收集来自被考评员工的领导、同事、本人以及下属和客户等多个角度的意见来完成考评的，通过这些人对于考核对象的评价来形成考评结果。详见下图：图1-1360度绩效考核示意图这种考评办法相对来说信息来源比较全面，且指标分值、权重都不尽相同，因其全面、完整的考核信息被称之为360度绩效考核。具体考核流程如上图。和传统考核办法相比，360度的考核方式更加全面和完整，以其自上而下的模式受到了许多企业的欢迎，但是，在这些优点之下我们仍然能够看到其中的缺点：如主观因素影响力强、标准量化难度高等等。1.2.2KPI关键绩效指标法KPI关键绩效指标法在当下是比较流行的，这种考评法是以二八原理和SMART原则为依托来进行的。经过了很长时间的发展，不断被人进行实践和改进，这种考核法逐步变得更为系统和成熟。在这里对二八原理进行一个简单的解释，二八原理还有一个名字叫帕累托定律，它是用提出者的名字来命名的，这个原理被意大利经济学家Pareto提出。不止应用在绩效考核中，在很多方面都适用。在绩效中可以这样进行归纳：企业80%的绩效来源于20%的关键指标。SMATR原则最先由管理学大师彼得德鲁克提出，具体含义如表1-1所示。表1-1SMART原则含义表SSpecific具体的考核指标要具体，不能笼统MMeasurable可衡量的考核指标量化，验证这些指标的信息可获得AAttainable可实现的指标要是通过努力可以实现的，不能过高或过低RRealistic现实的考核指标要是实际存在的，可以观察证明的TTime-based时限的完成绩效指标需要有时间限制1.2.3平衡计分卡法平衡记分卡最早是由两名哈佛大学教授提出的，传入中国以后，我国的学术界对于这种考核方法也不断进行理论和实践的验证。在二十一世纪初，有关方面给出了一个关键数字，在世界一千强的公司中，有至少四成的公司都已经在使用这种平衡记分卡法来进行绩效考核了。这足以说明平衡记分卡考核办法经受住了理论和实践的考验，被人们所接受和认可。该方法的运用流程如下：（1）确立愿景要想使这种方法真正有效最基础的一步是要确立愿景，继而才能实现平衡计分卡的运用，而在确立愿景的时候，需要采取集体会议讨论的方式，从组织动员到高层领导的开展，这些环节的有效性是决定着绩效考核能否成功的关键，同时也与企业是否具备科学合理的愿景有着至关重要的关系。从实际发展的角度来讲，企业在确定愿景的过程中，存在一些问题是在所难免的，其中最为困难的就是如何进行行动的转变。对于平衡记分卡来讲，对年度计划和战略目标以及个人信息的导入仅仅是其中的一步简单操作而已，而其真正的意义绝对不止于这些，其重点在于企业的改革和转变。如果企业在改革过程中没有推动力，平衡记分卡则很难发挥其应有的强大功能，最终的结果必然是失败。鉴于上述情况，对于平衡记分卡的操作来讲，最基础的一环就是确立愿景，各个企业都需要意识到这一点。（2）策略目标拟定保守来说，即使这种方法可行而有效，但并不能保证不会出现意外情况，由此看来，企业管理者需要对其加以规范，尽可能加入更多的系统化、规范化的因素。想要促使平衡记分卡落实在企业日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。（3）建立支持平衡计分卡运作的IT资讯系统在导入环节中，不少企业都会发现由于巨量的数据、信息，难免会发生更多的错误，这种存在错误的现象是人工导入操作过程中所无法避免的。不仅如此，在错误数量增加的情况下，企业相应产生的成本也会自然而然的更高一些，这是必然结果，但这种结果却与现代企业的管理目标相背而行。而且导入的数据不正确，也难以保证后续工作的正确性，这二者是存在因果关系的。所以说，现代企业在采取平衡计分卡这一绩效考核方法的时候，建议使用IT系统，如BSC系统，尽量减少错误率。1.3绩效考核的目的在现在的经济快速发展的大背景之下，一个企业要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，必须有自己突出的一面，而管理手段一般来说是一种可以凸显企业优势的必要手段，而这一切都需要依靠人力资源管理。无论是组织机构健全，还是内部管理机制科学化，只有施行更加科学合理的人力管理办法，才能够做到。而绩效考核设置工作是人力资源管理中是十分的重要的，不仅仅能够成为员工薪资福利的重要依据，还能够帮助企业实现战略目标、走向长远发展，其关键作用是不可忽视的。2X公司绩效考核体系现状2.1X公司基本情况X公司始建于1996年，注册资金一亿两千万，与其他公司一样，该公司设有董事会、总经理、副总经理和常务副总经理等职务。以2018年12月为时间节点，公司共有567名员工，这其中包含管理人员14人，这14名管理人员的学历构成是这样的：硕士1人、大学本科4人，专科7人、专科以下2人，学历占比分别为7%、29%、50%和14%。从年龄结构上来说，在这14名中层管理人员中，26-35岁的有3人，36-45岁的有8人，45岁以上的有3人，分别占比21%、57%和21%。在中层管理者中平均年龄为40岁，中层管理人员的平均工龄为20年，工龄最长的为35年、最短的为11年。2.2X公司员工绩效考核现状X公司的绩效管理与传统绩效管理无异，将绩效管理与员工的工资相关联，在年度考核时来实现奖惩。从实际操作情况来看，X公司绩效管理体系与公司的战略目标和企业文化等方面，配合并不是很紧密。下面对X公司员工绩效考核的基本情况做如下介绍：1.绩效考核的目的绩效考核管理体系是一项非常重要的管理工作，关系到员工和企业的双重目标和利益，受到企业高管的高度关注，究其目的，主要有以下几方面：有利于企业人力资源管理：简言之绩效考核从某种程度上来说是对人力资源管理工作的一个理论支撑，也为人力资源管理工作提供了非常关键的数据。最关键的是，在制定员工薪资和管理员工晋升的过程中，绩效考核是主要的参考依据。在绩效考核的过程中，从结果来看，有数据说明，可以使员工认识到自己工作中需要改进的地方和需要继续坚持的地方，从而正视不足，有的放矢的有效提高工作效率。其次，可以保证员工加薪和晋升方面的公平公正性，用数据说话，让员工充分认识到自己和他人的差距，避免抱怨和不满。再次，通过绩效考核所提供的数据，可以使人力资源部门明确各个岗位对人员的要求和硬性条件，为招聘工作提供参考依据。有利于员工的职业发展和规划。这是绩效考核的又一个重要的作用。通过绩效考核，给员工反馈真实数据，让员工可以认识到自己的优势和不足，从而在未来的工作中发挥优势、改善不足，促进自己工作效率的提升。有的员工可以根据绩效评价结果对自己的职业生涯做出合理规划，促使自己朝着目标方向更好发展。对于企业管理的意义：绩效考核中的数据可以从一定程度上诊断企业运行状况的好坏，企业管理者可以借助数据及时了解企业运营的优势和不足，及时做出战略调整，同时也可以为企业加强管理提供理论支持和依据。2.绩效考核的原则绩效考核作为一项专业工作，在企业管理中发挥着重要作用，为企业多方面提供理论和数据的支持，因此必须遵循一定的原则来合理进行，让员工感受到企业管理各方面的公正和公平，这样才能使员工愿意在企业继续发展，同时也使得绩效考核有其实施的意义。X公司绩效考核体系主要有以下几方面原则：公平的原则、连续性原则、结果及时回馈原则、目的性原则、实用性原则、定性和定量结合的原则[9]。3.绩效考核小组的职责（1）考核领导小组的职责绩效考核的指标制定等环节是由公司高层管理人员为主导完成的，甚至绩效考核的执行过程也离不开管理人员的指导和参与，因此要成立绩效考核领导小组，完成绩效考核管理一系列事宜的商讨和制定，对绩效考核工作进行指导和监督，对考核结果进行评估并对最终考核结果进行确认。（2）工作小组的职责工作小组的工作内容是考核具体工作的执行，被领导小组管理，指导和监督各部门的绩效工作的实施，同时阶段性的向上级汇报工作。（3）各部门负责人的职责需要精准掌握绩效工作实施人员的工作进度和详细情况，起到监督作用，详细了解公司战略目标以及关键业务指标，将这些关键业务指标充分细化，最重要的是使各自负责的部门员工清晰这些业务与指标，督促员工业务指标的完成。根据人力资源管理部门的相关要求，实事求是完成对本部门员工的行为和结果的客观评估，将真实的评估数据及时反馈到人力资源部门。4.绩效考核的实施及结果（1）绩效考核实施时间按照公司管理每月末召开公司余额都工作总结和计划会议以及绩效考核会议。召开会议前由副总经理以及各部门负责人提交下月工作计划以及绩效考核表，由综合管理部门对各部门提交的数据进行整理和汇总，以作为月末月度工作会议使用的重要数据。由公司分管业务副总及各部门负责人在月度考核会上汇报本季度工作指标完成情况，对完成工作进行陈述，对未完成工作给出原因，并列入下月工作计划中。次月5日前人力资源部门对考核成绩进行公布。（2）考核结果的评定季度绩效考核得分＝各月度绩效考核得分平均值占40%＋季度绩效考核得分的占60%；季度绩效工资=年度绩效工资标准*绩效系数3X公司绩效考核存在的问题及原因分析通过多种方法对X公司绩效考核现状进行全面了解，运用调查、与员工面谈等多个维度对公司绩效工作的各个环节进行分析，深入了解了X公司绩效考核的实际情况，运用多种绩效理论对其现状进行深入分析进而发展其中存在的多方面问题。下面将详细阐述X公司绩效考核存在的问题，并对其问题存在的原因进行分析。3.1X公司绩效考核存在的问题3.1.1绩效考核的定位存在偏差首先，公司在进行绩效考核定位时，没有充分了解绩效考核的目的和意义，从目的上来说，就是单纯将其作为奖惩的一个参考依据，或者换一种说法，就是作为衡量员工奖金多少的一个标准。这样做的后果就是迫使员工也只关注眼前利益，不但如此使考核者在考核过程中因为担心奖金受到影响而不能客观进行考核，掺杂过多的主观因素，这十分不利于绩效考核结果的客观和公正性，而考核结果的准确性就更有待考究。而且，因为简单与奖金挂钩，致使员工存在投机行为，比如在考核前的一段时间内，尽量好好表现，目的就是为了获得更好的绩效评价，获得更高的分数，从而得到更多的奖金。而在不实施考核的时间里，工作表现则差强人意，这与绩效考核的初衷是相悖的，失去了绩效考核工作原本的意义和价值。3.1.2绩效考核使用方法单一就当前的实际情况来看，对于相关人员的行为表现考核结束以后，要对季度的工作进行总结，这份总结是对一个季度工作基本情况的概括，要在季度末才能完成，而当前的实际操作情况是这种报告主要是以文字描述的形式进行总结，缺少数据来说明，无法进行量化衡量，这样会导致考核的内容空洞，主观性太大。对于员工的督导是通过对其工作以后的表现进行评估，这种评估主要是通过事后的主观评价为主，从实际操作的情况来看，并没有多大的作用。3.1.3绩效考核指标的设立不科学现阶段X公司的绩效考核的侧重点在于员工个人能力和服务方面的指标，但是就公司目前的情况来看，公司经过多年的发展，员工数量已经达到了一定的规模，如果将绩效指标还限定在员工能力和服务方面，显然不能满足公司绩效考核全面性的要求。在公司不断扩大生产的条件下，企业绩效指标绝对不能脱离企业的业务指标。因此原有的绩效考核体系已经不再适应公司当前的发展水平。考核结果也将不会有很大的参考价值。另外，对于主观评价方面，通常都是按照“优秀、良好、合格”这几个评价等级来进行选择，但是不同的人概念中的等级标准也不尽相同，因此即使对同一个员工的评价，不同的人也会做出不一样的评价结果，这就会导致考核结果的偏差。对于考核体系的设计缺乏科学统一的标准，或者是评估标准掺杂过多的主观因素，这会使得所得到的考核结果不能做到完全的公正客观，对于员工也起不到一个良性指导作用，甚至会产生员工对考核结果持怀疑态度，进而有抵触情绪产生的不良后果。3.1.4绩效考核结果的运用没有在奖惩条例中体现虽然目前公司制定了一系列的绩效考核策略，但由于一直得不到企业的重视，最终导致员工考核工作成为一种形式。仅在每个月公司高层领导检查时，才会象征性的对员工进行绩效考核，除了考核流程不规范以外，考核结果也没有得到科学的利用，以至于绩效考核的作用得以发挥。对于实际而言，该公司在绩效考核结果的应用方面，主要存在以下两个主要的问题。一个是不会对绩效考核结果进行利用，从而造成了信息资源的严重浪费。第二个是对绩效考核结果进行滥用。在很多时候，企业的绩效考核结果成为了管理层对员工进行处罚的依据，而不是用其对员工进行帮助和引导，这样不仅使员工难以提高，同时也会让员工对企业的管理方式反感。3.2X公司绩效考核存在问题的原因3.2.1公司高层对于绩效考核重要性认识不足绩效考核能否顺利推进，虽然实施的是基础部门，但起决定作用的是企业的高层，从某种程度上来说，企业高层对于企业绩效考核的推进起到非常重要的作用。从X公司的实际情况来看，存在领导对绩效工作应付了事的状况，这样的状况直接导致公司整体对于绩效考核的不够重视，进而使得绩效考核流于形式，想让其发挥作用更是无从谈起。目前很多企业在发展和完善的过程中也逐渐意识到自身存在的局限性，因此会积极对新管理理念进行借鉴和引进，但这种借鉴仅仅停留于模仿层面上，有些甚至脱离公司实际情况，导致初衷虽好，却不能使优秀的管理理念真正在公司顺利实行。这里少了一些个人的思考和对公司实际情况的结合。对于绩效管理也是如此，有一些绩效考核办法确实很好，但并不一定与所有企业的实际情况向匹配，导致在施行过程中还是出现很多问题。3.2.2注重个人的绩效考核而忽视了团队的绩效考核调查中发现，X公司采取的是末尾淘汰的考核办法，针对一个季度表现不佳和排名在最后的员工，采取一定的处罚措施。所谓末位淘汰就是对表现排名最后的员工进行淘汰爱，通常情况是要求员工离职，这种考核结果简单粗暴，但对于员工的成长意义是有限的，还容易造成员工的恐慌。有一些员工怕失去工作，为了提升业绩会不择手段，不断降低原则和底线，甚至会发生同事之间抢业务的现象发生，不利于内部团结，无法建立一个优秀的销售团队，也会使得公司整体的凝聚力下降，有时候甚至整体销售额反而降低，不利于整个目标的实现，对于团队来说，没有形成团队的意识。3.2.3考核的指标过于针对性从目前的考核现状来看，X公司的考核指标相对来说是很单一的，最后考核的结果只和业绩关联，这虽然可以调动员工的积极性，促进公司的业绩提升，但是却没有意识到个人素质、团队氛围的重要性。这种考核指标可以非常直观的反映出一个员工的发展和表现，但是大多是围绕结果进行评判，忽视了过程中的种种努力，因此也具有一定的针对性，不能够全面的进行评价。3.2.4考核的标准较片面，改变了绩效考核的初衷就目前来说，对于X公司来说，虽然绩效考核从一定程度上可以起到激励的租用，也起到一定的促进作用。然而，如果单一使用这种办法，无疑会忽略员工的职业发展，有失均衡。绩效考核无论从过程还是从结果来说，都不是一个独立的工作，应该与员工的发展和企业的战略整体关联。所以，设计一个合理的考核指标对于公司来说是非常必要的。3.2.5缺乏健全的反馈机制考核结果的反馈，应该在让员工知道绩效考核的最终结果，也要知道考核的过程。这需要通过绩效面谈来实现，因此说绩效面谈是绩效考核中一个非常重要的环节。通过绩效面谈，可以直观让员工了解工作中需要改进的地方，同时管理层可以有针对性的对员工存在的问题进行专门指导，让员工可以明确改进的方法。从目前情况来看，X公司就缺乏一套科学合理的绩效反馈机制，表现为领导虽然知道考核结果但是不会开展有效的面谈，在面谈的过程中只能说明员工存在的问题，但并不能进行专业的指导，致使员工面谈之后还是处于迷茫的状态。这样的面谈显然没有起到任何作用。4X公司绩效考核评价的优化4.1优化设计的总体思路4.1.1对X公司绩效考核体系优化的分析通过以上现状可以发现，该公司虽然在很早之前就已经部署实施了绩效考核的相关工作，并在多年来的发展过程中，也积累了一定的考核经验。但从目前的发展情况来说，仍然存在较多的问题和不足。在对该公司的绩效考核进行优化时，首先应该根据该公司的人力资源结构、生产经营特点等，选择与其相适应的绩效考核体系，并选择相应的考核关键指标，对各个岗位的职责进行科学的划分。根据企业实际的发展状况，制定相应的考核内容和目标，并将其分解到各个部门当中。然后对企业内的各个岗位人员进行岗位工作分析，针对各个岗位的工作性质、员工技能水平等，确定员工的工作目标和绩效指标。除此之外，还应该明确考核指标的权重，将各项权重值进行科学的划分，最后时限对X公司绩效考核的优化和改进。4.1.2公司绩效考核体系的优化设计思路具体说来，X公司绩效考核体系的优化设计思路主要体现在以下几个方面：（1）基于绩效考核流程，对员工的工作水平、综合素质、业务能力等进行客观的评价。通过对绩效考核结果的合理使用，还能够加深企业对员工的了解，从而根据其特点，帮助其进行提高。（2）通过科学的薪酬体系设置，是员工不断的提升和改进。科学的薪酬激励机制是企业提升经济收益的一种手段，它不仅能够提高员工的经济水平，同时还能够提高员工的工作热情以及职业认同度。在X企业的管理实践当中，可以根据具体的考核结果，对优秀的员工进行适当的奖励，而对部分不符合考核要求的员工，进行有针对的教育和指导。（3）重结果指标，轻行为指标。从目前该公司的管理方式上来看，公司的管理层主要是基于自己的权利进行相关问题的处理。这种简单的处理方式，显然是难以让员工信服的。缺少规范化、科学化的管理制度作为企业管理的依据，必然会导致企业管理的随意性色彩浓厚，给员工的工作积极性产生影响。另外，仅凭个人经验作为问题处理的依据，虽然能够降低一定的管理成本，但也容易造成员工出现负面的情绪，从而给未来的企业发展带来不利。因此在绩效考核的设计阶段，应该重结果指标，轻行为指标。4.2绩效考核优化内容的确定4.2.1关键业绩指标选择遵循的原则在绩效考核体系的设计过程中，应该要遵循以下原则，才能正确的发挥出绩效考核工作的价值，从而使绩效考核在企业发展过程中做出应有的贡献。具体的原则有以下六种，它们分别是（1）战略导向原则；（2）系统性原则；（3）成本效益原则；（4）可操作性原则；（5）确保系统的可操作性；（6）明确绩效考核的主体。4.2.2公司岗位类别的划分从上文的介绍中可以看出，目前X公司主要设立了人事管理部、财务管理部、设计部、制造部、采购部等主要的五大部门。近年来，在这些部门的相关协调和发展过程中，企业的人力资源管理水平以及综合管理能力都得到了良好的提升。从而进一步的体现出了绩效考核的作用与效果。通过本文对该公司组织结构的分析，根据各个部门的岗位责任等，可以将其分为决策管理类、一般管理类和技术管理类三个主要的岗位类型。4.2.3公司KPI指标的确定KPI指标设置是绩效考核工作中最为重要的内容。从人力资源管理理论处罚，指标设计的