ZH地产内部控制问题研究

前言企业管理活动发展中内部控制是一种不可缺少的手段，是社会经济发展到一定阶段的产物。当前，内部控制已经变成中国的理论研究界和实践研究界广泛讨论的话题。无论是中国的证监会，财政部等政府监管机构，国家资源委员会，还是企业管理人员，注册会计师，甚至于对于股票市场的部分股东来说，他们都将希望寄托在了内部控制上，因此建立现代化管理体系其内部控制制度是基础。中国国有企业的内部控制相比于世界上其他发达国家来说发展时间相对落后，虽然取得了一些值得令人关注的成绩，但是仍然相比之下不足很多。一方面来说，经过不断总结的理论体系尚未深入应用到大部分企业的管理体系中。对于房地产公司来说，身为国民经济的支柱产业和国有控股企业的大多数参与者的房地产公司日益增多。房地产公司强有力的支撑着中国的经济，而且还解决了中国的就业问题并构建了和谐社会，在这其中它做出了巨大的贡献。我国社会高速发展，而伴随着我国房地产企业的却是越来越多的内外部风险。随着城市建设的高度集中，房地产企业也越来越向地区中心城市靠拢，房地产与房地产企业之间也逐渐出现越来越多的竞争局面。另一方面来说，房地产企业对内部来说注重开发，注重买地，并且对成本控制不够重视等一系列原因，也使得房地产企业内部风险在逐渐增大。而随着近几年土地价格的不断快速上涨，各地市地王的不断出现，房地产行业已经在社会主义市场经济框架中赚足了眼球，并且受到了房地产市场和社会各界的普遍关注。因此如何在房地产企业内部建立一套切实可行的内部控制体系显得尤为重要，并且对内外部审计提供一定的规范与便利，而且对稳定社会主义市场经济秩序与社会公众利益也将发挥不可或缺的作用。综上所述，对内部控制加强研究，如何建立健全适合中国房地产企业的内部控制系统显得格外重要。本文从内部控制的内容以及实施程序等方面出发，通过我国房地产内部控制体系的分析，并且以ZH地产实例对其内部控制体系在其公司内部所发挥的作用展开讨论，甚至对整个当地产行业中的企业有所借鉴，希望对内部控制体系在房地产企业内部应用方面提供相关合理化建议。近些年来，我国经济的飞速增长，我国房地产行业发展的也越来越迅速。随着人们购房需求的不断上涨，也使得越来越多的房地产企业开始出现。市场上逐渐出现了地产企业垄断的局面。国家的近些年采取的一些宏观政策范围过大，针对过广，也逐渐造成了国企与地方性企业两极分化等等一系列问题。与其他行业相比，它的经济活动涵盖从征地到项目计划，项目计划和设计，施工和实施，销售以及后来的财产管理的整个过程，因此，房地产行业其自身具有一定的特殊性和复杂性。而复杂的过程也决定房地产企业的经营对象、经营活动和经营业务有其自身的特点作为生产和销售房地产的公司，房地产公司最显着的行业特征是其高资本密集度和大量资本。可以说，房地产企业发展的每个环节都需要实时的监督和控制。没有专业的管理系统，企业很难成功完成项目的开发。房地产企业内部控制建立在完善的内部控制管理体系基础上。通过对房地产企业生产经营活动的全过程控制，建立了防范风险和有效监督的有效控制机制。不断加强房地产企业业务流程的标准化管理，以实现业务经营的合乎法律、合乎规定，资产财务有关信息真实可靠，加快办理业务效率，促进房地产企业发展战略有效实施。因此，确保房地产公司的稳定高效运作并执行必要的内部控制程序在中国国民经济背景下尤为重要。在房地产企业内部建立一套健全的内部控制系统不仅能够有效提高房地产企业抵御外部风险的能力，还可以满足房地产企业加强自身竞争力的要求才能保证房地产企业的核心优势随着我国不断发展的经济进程仍然存在，还可以更加快速高效促使房地产企业与国际接轨的能力有所提高，能使存在的问题更有效地发现和解决，提高房地产公司融入国际市场的能力。

内部控制相关概述内部控制定义企业的内部控制是单位通过一定的技术或者管理手段指定的一些规范制度。其目的主要是为了是公司体制、经营链条有序平稳安全地进行，并且自上而下对公司各项指标，各个部门有所监控，并且针对优缺部门或者个人有所奖惩，以此来确保本公司的经济、管理运行情况持续保持高状态与高质量的程序制度。企业实行内部控制主要是为了改善管理和经济效率。内部控制主要起初来源于加强对经济、管理等各项指标的监控防护，以及确保各项信息准确无误商。而且，内部控制强调控制，强调自上而下的纵向或者横向的控制。但是随着各种企业的不断创立，以及各种企业的不断扩大，导致此规定在各种企业中逐渐出现流派共同点，最终趋向于大体一致出现内部控制系统。内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控等五个相互联系、相互制约的要素组成。内部控制五个要素控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控这五个相互制约、相互联系的五个要素是由《内部控制》框架划而来。它来自于管理的管理模式，与管理的过程密切相关。每个要素都带有三个内部控制目标。这三个目标和五个要素贯穿于所有业务部门和各个级别的业务活动。内部控制五要素关系模型结构图-如下所示：图1-1内部控制五要素控制环境一个企业如何发展，走什么样的路是由内部控制决定的。企业内自己员工的控制的意识强弱、企业内部控制实施的效率与水平、企业最终目标的完成情况都与其紧密相连。内部控制的基本规则和构架也是有控制环境决定。控制环境所处的位置是其他四个要素的基础。影响内部控制的各种因素统称为内部环境，企业内部影响的各个方面都被包括在内。两者关系为内部控制包含控制环境，控制环境影响内部控制，一个良好的环境是对内部控制安全有效的实施有所促进的，并且内部控制的实施是基于安全并且有效的控制环境的，因此内部控制的基础一定是控制环境。风险评估企业内部如果风险意识淡薄，很容易被潜在隐患的发生产生影响。对于企业外部来说，当前经济形式竞争关系普遍存在，一旦企业风险意识开始淡薄，极容易出现内部控制的漏洞，使得公司在激烈的竞争中很难保持强有力的发展地位。因此，风险评估是识别，科学分析和评估影响企业内部控制目标实现的各种不正确因素并采取对策的过程。这是实施内部控制的重要组成部分。控制活动有助于顺利执行管理决策的那些政策和程序称之为控制活动。风险评估的结果将决定企业需要采取的控制措施，风险控制才能够被控制在在可接受的范围内。保证实施必要的措施管理风险和实现业务目标都需要控制行为的帮助。整个企业的不同级别和不同部门都对控制活动有所反应。这些活动包括审批，授权，验证，业务绩效审查，财产保护和职责分工等活动。一个公司要想使得内部控制能够有效稳定的实行下去，那么必然需要一套强有力的控制程序。在内部控制实行前期，要进行各个部门的沟通与摸排，确立对自己公司有用的内部控制系统；在内部控制实施过程中，要奖罚分明，对于严格执行规章制度的，不管是精神层面还是物质层面都要给予奖励，对于未严格按要求实行的，要进行相应的绩效处罚制度；对于内部控制后期，要加强制度考核，确保内部控制制度在实行的每一步严格按照规定实行。信息与沟通如果要想使企业内各级雇员都可以平稳并且一丝不苟的履行其职责，企公司就应该在第一时间内通过各种方式对相关信息有所掌握和把控。首先，必须以某种形式及时确认、获得和传输公平信息，以此使员工能够恪尽职守。业务，财务和合规性信息的报告都应该被公司自己的信息系统有所掌控，以免出现信息泄露与发酵，通过此种途径来掌控与管理企业。一个稳定安全的信息系统不但能处理内部信息，而且还需要实时掌握、发现、处理、售后一些外部信息与外部风险矛盾。其次，公司有效的信息沟通可谓是自上而下，自总到分，横向或者纵向传递。员工层面，不仅需要从领导管理层面得到清楚的信息指令调控，还需要及时的将信息转化为生产力，并且各部门之间有所沟通传递，其次员工还需要将信息不管是内部还是外部都要有所掌控和传递，使得信息自上而西，由内到外都能健康、安全、有效的进行传达，并且发挥出信息的主管能动性。监控内部监控系统需要实时的对内部控制各个环节有所掌握与监控，并且能够实时的对内部控制各个环节有所评估并且有所体现。监控系统所发现的内部控制漏洞需要自上而下的进行逐级汇报，确保每一层级都能有所掌握与改善，情节特别严重的应该上报公司总经办甚至董事会。企业要想良好稳定发展需要内部控制制度，而内部控制制度想要完全实行下去，则需要良好的监控机制。一个良好的监控机制能够在内部控制实施前起到良好的预警作用，在实施过程中起到良好的监督作用，在内部控制最后阶段考核任务中确保内部控制以及考核阶段能够完全按照规章制度实行。

ZH地产企业内部控制现状分析ZH地产公司简介公司简介ZH地产投资有限公司是中国建筑集团有限公司子公司，1979年创建于中国香港，上市于1992年香港联交所，被收入恒生指数成份股的时间为2007年。截至2020年，公司在经营管理不动产方面已经40余年，中国70多个城市及美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家的地区中都存在ZH地产的身影。2018年，公司被三大国际评级机构给予公司的信用评级分别是：穆迪Baa1、标准普尔BBB+、惠誉A-，信用评级为行业前十；2019年，ZH地产品牌价值高达910亿元人民币，稳居房地产行业第一。经过了40多年的发展，“住宅开发”“城市运营”“创意设计及现代服务”三大产业群发展成为公司的三大产业支柱，并且都在行业内有所领先。公司框架在2008年之前，ZH采取了总部分支分公司的双层级管理模式。从2008年到现在，ZH地产实行划分区域管理制度，分为华北区\北方区\西部地区\中部地区\南方区等几个重要领域。类似于万科的区域布局，区域公司在总部的下放权力更大。2013年底开始，ZH地产开始采取大规模垂直扁平综合化管理模式。从区域管理模式到集中式总部垂直管理模式，包括销售公司，工程公司和房地产运营公司，这三个公司负责各自其职责，并直接在总部管辖下。ZH地产公司内部控制现状应收账款周转率低一方面，ZH地产公司的营运资金管理特别着重强调对于公司财务预算方案的设计以及公司内部各种财务预算落实结果的执行情况进行分析，因此在很大程度上造成了其业务环节上例如：存货管理以及应收账款等项目的管理缺位。另一方面，在赊销业务上，ZH地产公司也未及时建立相对应的严格制度，这包括公司没有严格的对客户的相关资产进行调查，也没有严格的对其信用度准确做出估算，更没有一种行之有效的催收制度，这样的情况也就导致了公司不能够及时的收回款项，使公司内部的资金严重不足，公司回笼资金难上加难。收回款项应该在公司的流动资金中以15%的占比份额最为合适，但是ZH地产公司却不是这样，应收回的款项所占的比例远远高于15%，这种状况导致了公司流动资金较少，严重导致企业资产的流动性减弱。再者纵观公司整体主营业务收入可得知，在主营业务收入的组成成分中，应收账款占据了极大的比例，这对于企业正常运营形成了极大的阻碍，降低了企业利润。2017-2019年公司的应收款项有关的指标详见表2-1。表2-1ZH地产公司2017-2019年应收账款有关财务指标项目2017年2018年2019年产品销售收入（万元）358036203608应收账款余额（万元）178312461572应收账款周转率（次）3.922.862.31应收账款周转率同行业平均数433由表2-1可以看出，ZH地产公司2017年的应收账款周转率是3.92次，比行业应收账款周转率平均数低0.08次。公司2018年的应收账款周转率是2.86次，比公司2017年降低1.06次，比行业应收账款周转率平均数低0.14次。公司2019年的应收账款周转率是2.31次，比公司2018年降低0.55次，比行业应收账款周转率平均数低0.69次，由此可得出，2017-2019年，ZH地产公司的应付账款周转率一直低于同行业平均数。任何资金债务都有一定的期限，那么我们称从资金借出开始到资金归还这段时间为应收账款账龄。对这个时期提前进行规划和分析对于以后公司的发展是十分有益的，这将有利于该公司减少资金的损失，也将会有更多资金用于公司周转，以利于公司的可持续发展。该公司2017～2019年应收账款的比重明细详见表2-2。表2-2ZH地产公司应收账款账龄结构分析表（%）账龄时间1年内1-2年2-3年3年以上合计201750.2329.515.784.76100201831.1529.4822.7316.68100201917.4519.4629.0334.10100从表2-2中可以看出ZH地产公司账龄结构不合理，具体表现是其中时间较长的应收账款逐年增多，导致所占的比例增大。通过对上表进行分析我们可以看出公司的应收账款效果不好。2019年时公司三年以上的应收账款与应收账款总额占比近35％。这么大的比例将会不利于该公司的发展，因为这部分资金不能使用，所以这就导致公司营运资金越来越紧张，这也就不奇怪为什么资金回收的风险越来越高了。采购成本高因为公司业务部门太多，所以业务资金的流动会经过很多部门，这让资金流动起来的时间变长，导致业务的交易成本随之增多。信息的流通在某一程度上会显得滞碍，就会造成部门与部门之间信息传递不及时的问题。另外，该公司在采购原材料时的价格普遍高于预期。一般来说，原材料是企业生产的基础，所以原材料的采购价格的高低决定了企业利润的高低，这与企业能否在市场中得到竞争优势密切相关。如果企业采购材料的价格高于了平时的价格，那企业往往都会抬高商品售价，使得企业销售量受到限制，企业利润降低，影响企业的长期发展。公司2017-2019年的材料采购明细账表详见表2-3。品名采购价格（元）行业平均价格（元）差异率（%）A材料5670498012.17B材料225021305.33C材料244023204.92表2-3ZH地产公司2017-2019年平均存货管理原材料进价比较表表2-3反映出ZH地产公司的存货管理原材料采购价格高于行业平均价格，以盖板玻璃为例，行业平均价格近五千元/吨，而公司采购价格接近六千元/吨，高于行业平均价格，涨幅超10%，这极大程度上浪费了公司企业的资金，极度不利于企业在行业竞争中优势地位的发挥，使得企业的生产发展成本过高，对企业长远发展十分不利。ZH地产公司物资采购成本偏高的主要原因：首先，近年来物价飞涨，而ZH地产公司内部具体负责采购物资的员工没有及时对市场进行跟踪反馈，这也是2017-2019年来ZH地产公司在采购原材料的资金支出上呈现明显上升的主要原因；再者，近年来人才市场需求增大，导致许多企业在人才成本的支出上也有所上升，ZH地产公司也不例外，而这也使采购方面的运送费上升的原因，也导致了采购支出的增加；其次，ZH地产公司没有对税务进行合理的安排，导致采购员工在购买原材料时未能索要到增值税的专用发票，因此ZH地产公司在进项税上有所降低，也致使了企业的采购支出的增加。忽略成本预算管理（1）缺乏成本预算理念企业的成本管理对于公司的发展十分重要，但ZH地产企业在管理体系上，不会进行主动发展，只知道管理，不会考虑事前进行预测和决策等问题，这就导致发展先机不足，始终处于行业发展后位。传统的生产成本管理很多时候都认识不够全面，已经属于落后局面，比如说简单的划分管理责任；或者就只注重生产的成本压缩，忽视其他的成本、成本控制的目标不确定等。而且现在也有很多落后的管理观念在制约着A公司的发展。ZH地产公司各年对应项目的增长率详见表2-4。表2-4ZH地产公司各年对应项目增长率项目2017年增长率（%）2018年增长率（%）2019年增长率（%）采购数量15.2617.1025.53销售额24.629.1511.20原料采购成本24.1927.9518.96其中：原料成本26.1225.5720.62其中：运输费及其它杂费39.2138.9512.05存货成本14.3815.9730.92其它成本25.9625.9132.44由表2-4可得出，从2017年到2019年这三年里，相比于17年的销售额，18年同比增长了29.15%、19年同比增长了11.2%，同时ZH地产公司的原材料采购成本也有所变化，18年增长了27.95%，19年增长了18.96%。特别是2019年里，原材料的采购成本增长了18.96%，而销售额仅增长了11.20%，充分说明了成本采购发展速度加快，其一是国家整体物价上涨的原因，其二则从侧面显出了ZH地产公司在原材料采购成本上的控制力度不足，从而引起成本的迅猛增长，还有在运输费用和杂费上面，ZH地产公司在13年的增长率是38.95%，到了14年就降低为12.05%的增长率，这说明A公司在运输成本上和其它杂费上的控制初现成效。（2）原材料消耗控制不力比如有些原材料可以进行再次进行加工，却被弃置在一旁被当废品处理，有的材料完全可以进行适当地加工，可以二次利用。但职工熟视无睹，没有责任心，导致原材料极大的被浪费。表2-5ZH地产公司2017～2019年原材料损耗明细表项目原材料总量原材料损耗量损耗率（%）201720182019201720182019201720182019第一季度3203323370.320.370.400.10.11%0.12%第二季度3233343410.480.600.650.150.18%0.19%第三季度3253373430.650.770.820.20.23%0.24%第四季度3303383430.330.410.520.10.12%0.15%合计1298134113641.782.152.390.130.16%0.18%从表2-5中数据比较可见，2017年原材料总量是1298吨，损耗量是1.78吨，损耗率为0.13%；2018年原材料总量是1341吨，损耗量是2.15吨，损耗率为0.16%，2018年较2017年损耗率增加0.03%；2019年原材料总量是1364吨，损耗量是2.39吨，损耗率为0.18%，2018年较2019年损耗率增加0.02%。从表中的数据分析可以得到，原料浪费情况仍然存在，极大程度上增加了成本。

ZH地产公司内部控制存在的问题分析缺乏对内部控制意识在强有力的管理模式下，更多的重视效益与发展，往往忽略了与之相辅相成内部控制系统，因此在最后的审计过程中往往出现些许漏洞。并且，集团内部并未成立强有力的监控机制，这也是体现出为何集团上下对内部控制制度意识不足。ZH地产集团管理层和决策层以追求更高的利润为目标，更注重追求资本的快速回报和高利润的趋势，公司的经营模式必然导致内控风险的增加。目前，ZH地产接管了集团、区域、城市、项目四个层次的组织架构，管理层太长，职能机构设置重叠，管理人员不断扩大，行政成本过高，同时这种分级管理的方式导致决策周期较长；第二点，职能分工和协调难以充分承担，容易出现问题，每一个部门都只是为了自己负责任的利益，整个组织的利益都在前进，以至于被忽视，部门之间的协调是困难且费时的。并且集团内部控制以利润导向为首要标准，增加了经营风险，2011年集团销售额突破1000亿元，对自身内部控制缺陷认识不清，不认识到传统的中央管控模式难以全面有效地控制各地的发展联系和过程，也就是说内部风险评估的缺失是普遍存在的。以往的审批制度效率低，需要繁琐的审批流程，大量的审批归结于集团。在激烈的竞争中，需要快速、灵活地应对变化。究其效率低下，错失良机的原因莫过于其过度的风险控制和中央集权。内部控制制度不完善人才流失严重。在实行了“海之子”“海之星”“海纳”等招聘计划之后公司短时间内引进了大量的高能人才，但是又由于公司刚开始招聘转型，对人才成长培养模式不够全面，导致注重工作而忽视了对人才的培养，这也是目前内部控制出现漏洞的一点原因。管理岗、营销线纷纷传出人才流失，转战其他企业的消息，无疑不是对其人才培养体系的一次次警钟。只有留住人才，才能为公司以后的发展储备人才，使公司一直能够持续健康良好发展，这也是人力资源部门对内部控制组织和框架认识不全面的问题，为内部控制中对组织结构和框架认识不全面问题。内部审计不足。集团每年会有定期对各地分公司例行审计，但是审计时间较短，对于财务、档案、人事等方面审计方面过于片面，难以发现各项工作中纰漏之处。并且对于集团内部审计，各地分公司虽然些许重视，但是仍然应付为主，并未使集团内部审计发挥真实作用。对于集团总部来说，缺乏具有实质性的内部审计，自上而下缺乏强制性的硬性要求。缺乏有效的监督机制由于内部信息交流不畅，ZH地产集团，故意开始收缩投资，这导致一些供需不平衡的城市企业为了减少投资放缓，目前ZH选择的运营模式是将本地企业分为三个平台公司：一个投资公司，一个工程公司和一个营销公司，大量增加了管理层的人员序列，这也造成了三个公司平台不同规则的相对混乱，公司之间的信息沟通交流不及时。而且，ZH地产部分投资出现市场失灵、管控不力等问题，管控效率逐步下降。另外公司收购其他地产公司，导致向二、三线城市扩张，在这些城市早已出现资金或者管理等问题的ＨＤ地产集团，优势并不突出。反面来说，这也是由于过分强调成本，缺乏足够的质量投资，减少了营销成本投资以及没有人海策略。它落后于ＨＤ地产集团，这也对集团的整体投资效率有所拖累。并且，在ZH地产集团以及各区域分公司中，内部控制一直作为一项重视程度严重不足的工作，表现在从每年的集团内部审计到日常的工作管理当中。而且公司作为国有企业重视高效益回报，往往忽略了最基础的也是最重要的内部控制。公司从上个世纪开始提出内部控制，但是自始至终未建立强有力的监督机制，在内部控制实行前期、中期以致后期都没有强有力的监控机制，使得内部控制落实并不够完善。组织机构建设不合理集团内部设置有投资策划部、客服管理部、财务资金部、人力资源部、行政部、设计管理部、报建部、创新业务部、营销策划部九大部门，而在地区分公司当中存在部分部门合并，甚至有的部门身兼多职，这就导致了职能分配不够明晰，并且各部门之间缺少必要的交流沟通，使得权利与义务并不够明晰。有的地区分公司为了效仿集团公司甚至设置赘余部门，导致人手空闲，这也加大了内部风险。组织机构建设的不合理往往在管理层面不知不觉中加大了对内部控制的风险。ZH地产公司作为房地产top10当中唯一的国有企业，从集团到地方实行了先进并且严格的管理销售制度，从策划到销售，从头到尾管理制度以及实行制度非常先进。但是，就是因为国有企业背景，导致了总部集团管控力度过于干涉，地方分公司需要严格的执行总部公司指定的策划、投标计划、营销方案等等，这也导致了各区域地方分公司对市场敏感度不高，对日益变化的市场存在一定的滞后性。ZH地产主打以防守代替攻击，保守中进步，保守中发展，但是现在面对越来越多强有力民营地产企业的崛起，保守显然满足不了当下的市场经济，对公司的发展并没有起到良好的推进作用。

对ZH地产公司内部控制的优化建议加强对内部控制认识ZH地产集团管理层首先要加强对内部控制工作重要性的认识，明确内部控制工作的内容、范围和作用，把内部控制工作放在企业发展壮大过程中的重要地位。公司管理层要在内控建设的基础上，带头加强内控工作的重要性宣传，以此来让全公司清楚地认识到内部控制工作的重要性；其次，公司员工要在领导的领导下，自上而下加强对内部控制的学习，并且将内部控制相关任务列入到KPI当中，使公司员工从根本上加强对内部控制的重视。提高对内部控制工作重要性的认识，在内控工作实施过程中提高内控工作意识，积极配合和协助内控工作，有助于有效完成公司内控工作。因此，公司从集团到各区域分公司各部分员工应该加强学习，增强认识，并且由于国有企业管理模式的存在，集团更应该起到良好的带头作用，并且制定相关制度与方针，使各项工作能够相互结合，加强各项工作之间的联系，并且使每一位员工参与进来，无论是财务资金岗位还是人力资源岗位，又或者营销序列，应当把规避风险，认真切实的完成工作，将风险降到最低为目标，切忌盲目的追求成本与利润。完善内部控制工作制度集团本部应当结合各区域、各地区分公司情况，指定一套更加符合自己本公司发展的内部控制之地，而非盲目的追求完美，将国内外成熟的内部控制制度照搬过来。针对ZH地产分公司涉及全国各地，上到各地市政策、下到本公司员工各分公司都有所不同，并且各分公司所建立的职能部门也有所不同，集团本部不应该一概而论，应当对各地区分公司进行职能部门整合，将赘余部门进行人员编制缩减，将身兼多职的部门进行人员编制的扩编，使得各公司组织架构地区化，制定更加符合各地公司发展的多元化组织框架。其次，对各地区公司职能部门整合完毕之后，应当结合各地经验制定一套成熟的人才培养体系，使得人才培养体系与先进的人才招聘体系相匹配。总的来说，ZH地产集团在建立内部控制体系的过程中，应完善和优化内部控制体系，确保内部控制体系能够结合房地产公司的实际情况，吸收国外先进公司的工作管理制度、改进经验、加强邮政管理机构的设置和内部控制制度建设中奖惩制度的建立、明确内部控制制度的范围和内容、建立并确保内部控制制度的综合评价指标、保证企业内部控制制度基本能够满足房地产企业日常内部控制的要求；二是在实施过程中，ZH地产要继续按照制度要求履行内部控制制度，根据管理经验和员工反馈，进一步优化和完善房地产开发企业内部控制制度，确保公司内部控制制度的优化和公司内部控制制度的完善。完善的房地产内部控制制度和完善的房地产公司治理结构，为房地产公司根据自身特点和传统房地产公司内部控制制度不断升级内部控制提供了基本保证。可行的内部控制系统必须包括公司级内部控制和公司级内部控制，并为不同的业务流程设计适当的内部控制；也有必要进一步完善房地产公司制度，进一步增强董事会，监事会，管理层等职能。每个部门的角色应该明确，健全的内部控制系统有助于将决策权，执行权和监督权三种权力分开，并建立制衡机制。加强内部控制工作监督ZH地产公司加强内部控制监督可以分为以下两点：第一，作为甲方公司应当承担起甲方公司的责任与义务，对乙方公司施工单位进行工程质量监督；第二，在业务活动方面，企业内控部门要加强内部监督结构和内部约束。在实施内部控制时，必须确保有关工作人员及其各自岗位的权利和责任明确；工作场所的权力规划明确，工作人员不参与对方的工作范围，严禁出现身兼数职的情况，伴随职能部门的改编，人员任命方面也应该进行相应的更新，以确保内部控制实行相互约束、相互协助，确保公司内部控制部门处于高效、优质的内部控制和控制体系中，完成内部控制建设工作。风险预警机制是建立和完善定期的数据收集和处理机制，要求企业充分掌握和研究国家和地区的经济和产业政策，密切关注全球经济，准确把握经济，政治，文化，社会责任。以及社会和文化信息。对汇率信息进行综合分析，为正确的决策和降低风险提供有力的支持。同时，注意现金流管理，以确保现金流在良好的循环中。通过以上措施，可以有效规避风险，充分体现风险管理的观点，及时有效地应对危机。建立健全沟通机制、提升工作效率ZH集团本部以及各地子公司组织部门出现了一个部门多个职能、多个部门几个职能的情况。间接的导致了部门之间交流沟通等问题。管理人员素质较低，公司前期并未严格执行“海之子”“海之星”“海纳”招聘计划，导致学历层次无硬性要求，导致目前部分管理者职业道德水平不高，甚至缺乏必要的创新创造能力。内部控制的重要组成部分中相对重要的便是信息与沟通，每个企业拥有其自己的信息交流化平台是对内部控制的基本要求，只有通过自身的交流平台才能够保证企业内部与外部进行高校交流。房企内部首先要建立的便是信息沟通机制，内部控制相关信息的处理传递同样需要明确，只有这样才能促进内部控制的有效运作。房地产公司在生产经营结束后，应建立适合公司发展的内部信息综合处理系统，其主要目的是使信息资源高度共享。例如运营部和财务部可以共同开发信息集成系统，市场部通过信息系统对公司的营业额进行统计和汇总，财务部建立通过对市场部的销售进行财务分析并提供财务支持的信息系统，并且能够根据财务部的财务分析和销售部的销售总结，由经营部对企业下一步的投资经营提出适当的意见和建议，以便于后期决策。对于ZH地产信息沟通，我们应该在公司内部建立一系列完善的、兼容的、能够及时沟通信息的信息沟通平台，以确保数据的真实性。尤其要注意信息的有效性和后续工作，以减少重复沟通的发生。企业要想做好信息平台的设计，不仅要做好真正平台的建设，如这些虚拟平台可以为任何员工使用和拥有QQ或微信。目前，ZH地产已使用ZH通的内部通信软件，但是公司内部员工在ZH通中使用较少，因此如何让公司内部员工能够更高频率的使用公司内部软件进行交流沟通显得尤为重要。可以适时的组织相关激励活动，对使用公司内部软件频率较高的部门或者同事进行绩效奖励或者公司嘉奖，以此来达到更高频率使用自身开发软件、降低外部风险的能力。此外，我们应该注意封闭的管理机制，因为就沟通过程而言，我们应该有一个标准的过程，建立各部门之间的沟通合作机制，在工作中高效合作，这样不仅可以最大限度地提高客户信息的反馈效率，而且更能够使公司良性发展。

结论本文分析了内部控制的理论和发展，明确了内部控制是规避内外部风险的必要和不可缺少的环节。内部控制源于对公司的理解和风险管理。对于企业所面临的大部分经营风险，内部控制制度是公司所有业务流程所必需的、高效的、有效的风险管理方法。因此，建立符合公司内部切实可需的内部控制体系是公司预防内外部风险的重要一步。值得庆幸的是，最近几年随着国内外经济的变动，以及国家政策的宏观调控，越来越多的企业，不管是房地产企业还是其他企业对内部控制的重视程度正在不断提高。在理论的基础上，通过对ZH地产的实例研究，深入的分析阐述了目前房地产公司普遍存在的内部控制管理漏洞，以及企业为此所采取的内部控制措施。并且初步对ZH地产内部控制的实施，监控等方面提出相关优化意见。ZH地产作为我国国有企业中成熟的房地产企业，自身的管理制度已经非常先进，内部控制制度也在不断完善，只是相关执行与监督力度不够到位，因此，本文认为，ZH地产进行各区域公司必要的组织架构优化；人员任免优化，在人才培养方面制定一套更容易留住人才、培养人才的管理培养体系；加强