基于大数据的苏宁易购供应链成本控制研究

绪论1.1研究背景当前，以云计算和大数据为主要驱动力量的革命，正在悄无声息地将人类带入“数字经济”的全新阶段。大数据作为一种极有发展前景的新兴科技，已经渗透到了各个行业的各个方面，它的深刻意义和广泛的应用也越来越受到人们的重视和讨论，很多学者都在努力发掘和探索它的潜在的应用价值。同时，国家也出台了相应的政策和举措，推动大数据产业的发展，为大数据的广泛应用创造良好的社会条件。尤其是《“十四五”数字经济发展规划》中，更是将加快推动数字与传统工业的深度结合，形成了一种全新的产业发展方式。随着科技的快速发展和大数据的广泛使用，我们有充分的理由认为，大数据将在更多的行业中扮演重要的角色，为各行各业的发展和社会的不断发展起到重要的推动和支持作用。伴随着网络科技的飞速发展，它已经从纯粹的线下方式走向了“网络+线下”的深刻结合。通过网上的便利，电商企业对传统的线下贸易方式进行了革命性的变革，给顾客提供了一种全新的产品体验和服务平台。从整个供应链的角度来看，传统的成本管控方式已不能适应当今社会对企业经营发展的要求。通过采购、仓储和营销等各个环节的费用构成，企业可以减少生产和利润，同时企业也可以通过对其所蕴含的资源进行深度挖掘，不断地研发新的产品与服务，进而扩大自己的市场占有率，获得更大的发展前景。总之，面对网络环境下的各种挑战，电商企业应该积极地进行数字化变革，将自己的核心竞争力和大数据技术进行深入的结合，努力在整个过程中进行成本管控，以达到对市场竞争的高效响应，保证公司的长远、平稳发展。1.2研究的目的和意义1.2.1研究的目的在目前的零售市场中，苏宁易购是一个龙头企业，它的经营和发展状况在很大程度上决定了它的经营和发展。在信息化的大潮下，大数据对各个行业的影响越来越大，为企业的供应链管理提供了一条新的途径。苏宁易购作为研究对象，着重分析了其在采购、仓储、营销和物流等各个环节中的运用情况。经过严格的定量分析，可以准确地确定工程造价的重要环节，并找出存在的问题。文章旨在探讨基于大数据的需求预测方法，实现对供应链的最优调度，从而提高供应链的运行效率。期望为苏宁易购构建更加科学有效的供应链管理系统，提升企业的市场竞争能力，促进企业的可持续发展，使具有重要的学术意义和现实意义。1.2.2研究的意义（1）理论意义文章择取实际案例作为基础，对电子商务企业内供应链诸环节所运用之大数据技术，予以了全面的解读。供应链成本控制作为企业运营管理中的关键环节，其成效直接关乎企业的盈利水平、产品定价策略乃至在市场中的生存与发展。通过相关数据剖析苏宁易购企业在采购、仓储、营销、物流的供应链成本控制环节中所遭遇的问题。在此基础上，创新性地提出了基于大数据的成本控制的方法，该方法借助大数据强大的数据挖掘与分析能力，能够精准定位成本控制点，实现对供应链成本的有效控制，进而助力企业在成本领先战略下增强核心竞争力，并基于大数据构建起一套科学的、系统的、完整的供应链成本控制理论，为企业未来的发展提供理论支撑与实践指导。（2）现实意义从企业视角审视，数据技术在供应链成本控制中发挥着举足轻重的作用。通过对苏宁易购供应链各环节的细致分析，设计出一套贴合其实际需求的供应链成本控制方案，旨在助力苏宁易购完善供应链成本控制体系，显著提升其市场竞争力，也能够有效增强其他电商企业以及相关行业对大数据的重视程度，使其进一步清晰认识到大数据在供应链成本控制方面无可替代的应用价值。供应链还能提升企业的运营效率和服务质量，从而全方位提升企业的综合竞争力，在激烈的市场竞争中抢占先机，赢得发展的主动权。反之，若企业对大数据技术视而不见、固步自封，在这个数据驱动的时代，将会因难以适应市场变化、成本居高不下而举步维艰，甚至面临被淘汰的危机。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状Abdul-QuayyumGbadamosi（2020）创造性地构建了一个大数据设计方案资源库，其内的BIG-DOR系统出色地实现了客户、制造商与供应商信息的互联互通，并创新地将BIM技术与大数据资源融合于统一框架中。在此基础上，我们进一步研发出了一套专注于非现场施工方案评估的先进系统[1]。OlesiaSuntsova（2022）年通过对智能经济状况和商业数字化转型的研究表明，数字技术在商业中的使用具有巨大的潜力，其使用具有显著的经济影响[2]。Teerasoponpong和Sopadang（2022）指出随着经济环境的变化以及市场竞争的不断加剧，各行业都在进行基于数据驱动的采购与仓储供应链管理模式的变革。但是，只有大企业才有充足的资源使用数据来进行决策[3]。REF_Ref6277\w\hHenry（2020）通过调查发现，目前对于美国来说有1800个第三方物流服务行业的供给者，根据调查显示最普遍的物流服务主要体现于物流策略、系统的开发、电子数据的交换、货物的运输、产品的配送、信息管理、储存、咨询、费用支出和交付一系列在内，传统模式的运输、储存服务依旧占领相当大的比重含量[4]。REF_Ref6502\w\hMohammad等人（2020）研究中指出，供应链力量借助其在仓储控制上的突出作用，能显著降低企业的贷款成本。同时，供应链相关问题的应对情况也是评估企业外部融资能力的一项关键指标[5]。REF_Ref6525\w\h1.3.2国内研究现状李忠涛和孙翰（2022）先点明财务数字化转型为成本管理带来机遇，以及在市场竞争下优化成本管理的必要性。进而阐述中国核电在成本管理上的创新举措，如构建精益化管理体系、创新维修作业成本管理，以及探索投资价值数字化等，最后总结实施效果与启示[6]。王卫星和徐育红（2023）在数字化转型浪潮下，企业价值链成本控制迎来变革契机。文章先分析传统成本控制在信息传递、协同作业等方面的弊端，接着阐述区块链去中心化、不可篡改、智能合约等特性，及其在优化采购、生产、销售等价值链环节成本控制的具体应用，最后给出企业应用区块链技术的建议[7]。许雅玺（2020）先点明电商企业竞争激烈，控制供应链成本十分关键，而大数据为此带来新契机。接着分析电商企业供应链成本控制现状与难题，如数据整合不足、预测不准。随后阐述大数据在需求预测、供应链优化等环节的具体应用，最后给出借助大数据优化成本控制的策略[8]。许馨月和刘启亮（2023）探讨了当前战略成本管理面临的范围边界小、理念认识不足、缺乏新兴技术支持等问题，基于目标定位、大数据价值链、业绩评价体系，构建新框架并提出优化策略[9]。宁辉东（2020）旨在借助价值链成本控制提升制造企业效益与竞争力。文章先阐述其目的，在于突破传统成本管理理念。接着分析传统成本管理不足，提出从核算向控制、经营性向战略性、静态向动态转变的意义。最后给出优化研发、生产、采购流程等实施策略[10]。温素彬、朱夏、李慧（2023）先解读价值链成本管理，认为它是融合价值链分析与成本管理的三维模式，遵循全面成本管理等原则，通过分析成本动因、识别成本活动等程序，能创造和保持竞争优势。并以PZ公司为例，阐述其设计和实施该管理的过程与成效[11]。何瑛、赵映寒、杨琳（2022）在餐饮行业强损耗、高成本，传统成本管理难适应发展，价值链成本管理愈发受重视。以海底捞为例，从内部、行业、竞争对手价值链三方面，剖析海底捞成本管控举措，为餐饮企业成本管控提供新思路[12]。张宝蓉（2021）中指出，企业成本管理存在管理者及人员成本意识淡薄、观念落后，管理范畴狭隘，目标责任不健全，管理方法落后等问题。对此，她提出应强化管理者成本意识，构建系统体系，推行全员全过程全方位管理控制，落实成本目标责任制并引入先进方法[13]。储俊,林南祥（2022）以华为为例分析中国高技术企业价值链管理模式及全球价值链地位，找出技术制造业增值与创新能力疲软根源。同时研究华为内外部价值链管理发展及创新历程，探索适合本土企业的价值链管理创新发展战略[14]。杨艳,马建疆,李祎（2020）在大数据能够对制造业企业的成本进行智能测算，并对其进行实时监控与可视化评估，为我国企业进行成本控制的变革与提升带来了重大契机。该方法的应用，既能减少企业的运作费用，又能使企业更好地掌握市场需求，提升竞争能力，促进产业的发展[15]。杨朋伟（2023）指出营运资金管理效率是企业营运效率的重要反映，本质是利益相关者关系管理。管理会计工具的应用显著地促进营运资金管理效率的提升，其综合应用效果、员工认知程度等因素对营运资金管理效率具有显著正向影响作用[16]。王婷婷（2020）所探讨的价值链管理会计，将企业视为价值创造的动态链条，由基本与辅助活动构成。其内容广泛，突破传统仅关注企业自身与生产过程的局限，分析范围涵盖价值链全部作业[17]。武文杰（2020）以HB公司为研究对象，基于其成本领先战略定位，构建由绩效指标、价值链成本核心管理活动和全链条成本管理组成的价值链成本管理模型，阐述其遵循的原则、目标设置与层次化管理方式[18]。辜明华（2020）研究表明物流企业长远发展离不开管理水平，而物流成本在企业成本中占比大，作用关键。文章剖析当前物流企业财务成本控制存在的问题，进而提出从供应链角度优化成本控制的方法和策略，旨在助力企业降本增效[19]。1.3.3国内外研究现状评述将大数据、供应链、供应链成本控制等方面的相关研究成果进行集成和探讨。目前，对供应链的成本控制进行了逐步深入的研究。从理论基础、发展过程和根本动因三个方面对供应链成本控制进行了探讨。将其引入到电商企业的采购、仓储、营销以及物流中，对其进行有效的管理。对此，国内外学者对其进行了深入的研究，并对其进行了大量的研究，尤其是对其所采用的战略与方法，已经有了比较明确的认识。因此，文章以苏宁易购为研究对象，并通过对大数据的分析来实现对供应链企业的成本控制，以探索大数据和成本控制的具体方式和实施途径。1.4研究的内容与方法1.4.1研究内容第一章为绪论。介绍了文章的研究背景、研究意义和对国内外研究现状进行梳理归纳，之后对研究的主要内容及方法进行概述。第二章为相关概念与理论基础。对大数据、供应链、供应链成本控制的重要概念予以综述，为文章搭建起理论依据。第三章为苏宁易购的概况及供应链成本控制现状。先是介绍苏宁易购简介和构成，接着通过剖析企业财务数据，针对采购、仓储、营销、物流配送等四个环节的成本控制情况展开探讨，进而引出苏宁易购存在的问题。第四章为苏宁易购在大数据基础上关于供应链成本控制存在的问题及原因分析。主要从苏宁易购的采购成本不稳定、仓储管理信息化水平低、营销成本高于实际回报以及物流成本较高等问题并做出相应的原因分析。第五章为苏宁易购利用大数据实施供应链成本控制方案的对策。分析苏宁易购成本控制存在的问题为基础，分别提出各个环节有关成本控制的建议。第六章为结论。对文章的内容进行总结并指出可能存在的不足之处。1.4.2研究方法（1）文献研究法。通过对国内外相关研究成果的梳理，对学术界在大数据和供应链成本控制方面的研究状况有了较为深刻的认识。对苏宁易购进行了持续的成本控制，提高了企业的市场竞争能力。（2）案例分析法。以苏宁易购为例，通过分析近几年财报了解其供应链成本控制措施与大数据技术运用方式，提出大数据技术在成本控制中的意义、价值及现存问题，并针对问题分析大数据应用对策。2概念界定及理论基础2.1概念界定2.1.1大数据大数据是指数据量巨大、种类多样、增长快速且需快速处理以挖掘其高商业价值的海量数据集合及其相关处理技术与应用。从概念界定来看，大数据是指规模庞大、类型多元且结构复杂的数据集合，其体量与处理复杂度已远超传统数据库管理系统的采集、存储及分析能力。在基本特征层面，大数据具备数据规模海量、类型多样、处理时效性强以及真实性高等显著特征，通过系统化的数据采集、分布式存储与深度关联分析，挖掘数据潜在价值，助力形成创新性认知成果，为企业创造经济效益，提升运营效能，进而构建起支撑企业智能化管理与核心竞争力提升的战略性信息资源体系。大数据应用的核心价值在于实现数据增值，即借助数据挖掘、机器学习、人工智能等前沿技术，将原始数据转化为具有实践指导意义的知识产品与决策依据。2.1.2供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，经过生产制造、组装、包装等环节，再到将产品销售给最终用户的全过程所涉及的企业、组织和个人组成的网络结构。从其基本特征出发，供应链是以企业为核心，以企业过程为导向的综合网络体系。它的主要作用是通过对物流、信息流和资金流进行协调控制，以达到对顾客的准确反应。该体系以用户、供应商、生产商、分销商和零售商为核心，通过这些核心之间的协作交互，实现有效的商品和服务传递，并由此构成一个完整的功能网络链结构。按照体系的界限，可以将其划分为两种：一种是企业内链，另一种是外链。企业的内部供应链侧重于企业的各个功能单元间的价值流动和协作操作，它可以分为采购、制造和分销三大产业，企业的外部供应链则由企业的外部视角来考察，企业的生产经营主体也随之扩大到了原料供应商、生产商、供应商和终端使用者。2.1.3供应链成本控制供应链成本控制是指在供应链运作过程中，通过运用各种方法和手段，对从原材料采购到产品销售给最终客户的整个过程中所发生的成本进行计划、组织、协调和控制，以达到降低成本、提高供应链效率和效益的一系列管理活动。企业的成本主要由材料本身的成本、储存的费用、制造费用、销售费用、交通费用等构成；而信息流的成本包括企业之间的交流以及信息传递的成本，而资本流量的筹资等活动所产生的费用，可以在企业的基础上对其进行系统的辨识与认识，进而对其运作费用进行精细控制，提高其运作效率与市场竞争能力。因此，建立一套科学完备的、能够不断地对物流网络效率、资金周转效率和信息协作机理进行优化的供应链成本控制系统，是一项非常有实际意义的工作。2.2相关理论基础2.2.1成本控制理论20世纪初期，管理科学的创始人泰勒首先系统地提出了以企业运作效率最大化和费用最低为中心的科学管理学说。经过工程技术人员和费用控制专家的专门讨论，把标准成本法纳入到企业的成本控制系统中，使企业的费用控制和费用分析工作结合起来。它既是企业内部控制系统的一个重要组成部分，又是对企业进行有效控制和控制的主要手段。美国通过了《预算与会计法案》，开始了各行各业的经营方式发生了一场系统的改革，以此为契机，让企业的成本控制步入了一个规范发展的时代。随着社会生产力的不断演化和科技进步，科技因素日益对企业经营活动产生重要影响。自1952年以后，随着科技和成本控制的深入发展，企业的成本控制逐步走向智慧化，在经营效率和经济效益方面都有很大的提高。2.2.2供应链成本理论供应链是企业生产过程中的关键步骤，它使企业与供应商、生产商、分销商、零售商和终端消费者之间构成了一个密切的合作关系。这样，就能把信息、物流、资金三要素有机地整合起来，从而达到生产的高效率和最优的成本控制。供应链的费用就是企业在生产经营活动中所发生的一切费用。对工程造价进行了分析，确定了工程造价的构成要素。其中，物流成本包括运输、仓储等方面的支出，以及在供应链集成过程中发生的各类融资成本。同时我们也应该看到，在整个供应链中既有机遇成本也有整合成本。综合费用是指当整个供应链中所有参与方进行整合时，需要付出的投入与费用。这些费用都会对公司的利润与竞争力产生直接的关系，所以一定要综合考虑并进行高效的经营。2.2.3供应链成本管理理论供应链成本管理理论是以实现供应链整体成本最小化、价值最大化为目标的系统性理论。其核心在于对供应链各环节成本的全面管控，涵盖采购、生产、库存、物流及管理等方面的成本构成。在管理方法上，借助作业成本法精准核算各作业环节成本，运用目标成本法、预算控制等手段进行成本控制，并通过成本分析挖掘降本潜力，持续优化供应链流程。在战略层面，通过建立稳定的供应商合作关系，协同采购与研发，降低采购和生产成本；合理规划物流网络，提升配送效率以削减物流成本；从产品设计源头优化，减少全生命周期成本。同时，强调信息共享与协同，打破企业间信息壁垒，通过实时共享销售、库存等数据，精准规划生产与补货，降低因信息不对称产生的额外成本，实现供应链各环节高效协同运作。2.3本章小结关于大数据、供应链、供应链成本控制的概念进行阐述。在此过程中，通过对大数据环境下企业成本控制的相关理论进行系统的梳理和总结，为文章的顺利实施奠定了扎实的理论基础。在此基础上，探索利用相关的理论支撑提高企业的成本控制效果与收益。对其进行全面的认识与应用，可以帮助企业获得更大的竞争优势与发展空间。3苏宁易购概况及供应链成本控制现状3.1苏宁易购概况3.1.1苏宁易购简介苏宁易购是中国最大的零售企业之一苏宁控股集团的主要子公司。苏宁于1990年12月在南京设立苏宁电器公司，以销售空调为主，并于2009年正式上线网络运营，依托苏宁电器的强大实力，迅速发展起来。在2011年，苏宁将重点放在了线上和线下的结合上，以进一步提升自己的市场占有率。2012年，苏宁云商成立；2015年8月，苏宁易购正式进驻天猫，并于2018年召开董事会正式更名。苏宁易购始终坚持线上与线下同时发展，借助苏宁家电的雄厚背景，建立起一种新的商业模式，即“虚拟经济”和“实体店”合二为一。苏宁公司还在线下拥有大量的自营店铺和零售云连锁店，在线上还有一个网络市场，同时还通过智能科技将上下游公司的信息进行了持续归并。所以，由此发现苏宁易购对公司的成本控制非常重视，在物流以及上下游的资源整合方面都取得了一定的成绩，这也就意味着，对于苏宁易购来说，如何对其进行更好的成本控制就成了公司目前最关心的事情。3.1.2苏宁易购供应链成本的构成 苏宁易购以采购、仓储、营销及物流为主要内容，构建了一套完整的供应链管理系统。各成本因素之间的协调控制是提高企业利润的关键。在整个供应链中，采购成本是一个重要的组成部分。苏宁易购的采购费用在整个经营费用中占有很大的比重，而且有逐年增长的态势。所以，如何对企业的采购费用进行有效的控制，对于企业的运营具有十分重要的意义。在当今的市场环境下，对企业进行采购管理，既能增加企业的盈利能力，又能更好地适应顾客的需要，是企业成功运作的一个重要环节。苏宁易购在全国范围内建立了60个大区中央仓及一个大的物流基地，同时还建立了城市仓、门店仓、冷链仓等仓储设施，占地面积达121万多平米。利用网络数码科技，使资讯互联，弹性地调节存货，减低损失，使储存费用得以大幅下降。该系统的建立，既提高了苏宁易购的整体运作能力，又让其更快更好地适应不断变化的市场需要，从而更好地满足顾客的需要。苏宁易购通过对广告费用、租赁费用等费用进行有效控制，从而达到对市场费用进行有效控制的目的并节省费用，增加利润。苏宁易购在经营过程中，通过对市场的精细经营，使其在市场上取得了良好的效益，并取得了良好的业绩。苏宁易购自建“苏宁物流”，并在第三方物流方面进行了有效的削减。实现了对就近仓储的自动筛选，减少了企业的物流费用，提高了企业的市场竞争能力。此外，苏宁的高效率运营还能为顾客带来更加快捷可靠的送货服务，提高顾客的使用感受，增强企业与顾客的亲密关系。苏宁易购的这一系列行动，不但使自己的物流系统得到了最大程度的改善，同时也成为了业内的一个标准。3.2苏宁易购供应链成本控制现状 3.2.1采购成本 在采购过程中，影响采购成本的关键要素有：供应商的选择、采购计划、采购信息等。由于采购成本直接影响到公司的盈利水平，所以苏宁易购在进行成本控制时，首先要考虑的就是采购成本。如表1所示：表12018-2023年苏宁易购采购成本相关表（单位：亿元）年份201820192020202120222023采购成本2075.332292.712246.421286.83652.17503.62主营业务收入2411.082636.082455.781320.86655.11574.94采购成本占主营业务收入比例86.07%86.97%91.47%97.42%99.55%87.60%毛利率13.93%13.03%8.53%2.58%0.45%12.40%数据来源：巨潮资讯网由表1可知，苏宁易购自2018-2019年以来，其采购费用逐年增长，主营业务收入也在不断增长，这是因为期间企业业务经济市场的规模正在稳步扩大；2020-2023年，其主营业收入及采购费用均有较大程度的降低，市场购物环境的活性不太高，人民处于居家封锁状态。在采购费用与主营业收入之比上发现，2018-2022年期间，这一比率从89.17%增至99.55%，而在2023年则降至87.60%，显示出苏宁易购在采购成本控制上存在一些的问题。而目前多数电商企业的供应商都是采用商品预付款形式方可开展采购活动，苏宁易购亦是如此。然而此模式也存在弊端，当商品需求量大增，若预付款未能及时到账，供应商便会延迟供货。这不仅会提高苏宁易购的采购风险与成本，还对其信誉产生负面影响。3.2.2仓储成本 苏宁易购目前主要采用自营物流配送模式，结合线上和线下运营，并投入巨资建设苏宁物流实验室，推动物流的分拣、包装、配送环节。通过这些先进技术和模式，苏宁易购不断优化物流效率，提升用户体验，实现线上线下一体化发展。这种创新的物流模式为电商行业带来新的发展思路，展现了苏宁易购在科技和服务创新方面的领先地位。如表2所示：表22018-2023年苏宁易购仓储情况表年份201820192020202120222023仓储面积（万平方米）96412101570186720352109物流基地（个）68758796102109存货周转天数（天）34.8138.2440.4150.77858.6556主营业务收入（亿元）2411.082636.082522.961389.04655.11574.94仓储、租赁费（亿元）71.2988.969.346.1226.3617.09仓储利用率（元/㎡）25379.7721785.7616069.817439.963219.212726.13仓储费用占主营业务收入比率2.96%3.37%2.75%3.32%4.02%2.97%数据来源：巨潮资讯网由表2可知，2023年苏宁易购的仓储面积已经达到了2109万平方米，是2018年的两倍多。存货周转天数不断增加。然而，苏宁易购因商品质量问题导致的退货成本一直居高不下。主要原因在于当前商品质量溯源机制尚不完善，整个供应链流程中质量监控存在诸多漏洞。当采购环节没有严格查验货物是否有损坏，入库整理阶段缺乏对产品状态的细致检查监管。甚至在运输过程中，对商品质量是否合格的有效控制也未能做到。苏宁易购需要加强质量监控措施，提升商品质量溯源机制，以降低退货成本，提升用户满意度。苏宁易购应该注重提升仓储环节管理水平，加强质量监控，健全商品质量追溯机制，以降低退货成本。3.2.3营销成本 营销环节中的主要成本是广告促销费、场地租赁费、员工工资、奖金、津贴和补贴，但较高的营销投入仍是行业普遍现象，分析苏宁易购的营销策略优化路径及其对经营效率的影响。如表3所示：表3苏宁易购2018-2023年营销成本(单位：亿元）年份201820192020202120222023广告费63.1463.3442.0329.4916.8911.07促销费4.283.371.681.130.680.53租赁费57.869.6678.7324.0315.316.42员工工资、奖金、津贴和补贴57.7983.0354.8741.6430.3918.27数据来源：巨潮资讯网由表3可知，2018年苏宁易购销售人员工资、广告及推广费、场地租赁费在销售费用中的比重并没有太大变化，还有在电子商务企业的发展轨迹中，广告和活动宣传的资金投入往往偏高。但2023年，这些费用都或多或少的降低了费用。销售费用在主营业务收入中所占的比例从2022年的18.88%降至2023年的14.65%，这意味着销售费用和营业收入都在降低，而销售费用降低的速度小于营业收入降低的速度。通常情况下，电子商务公司都会运用线上和线下两种方式来推广自己的品牌，让顾客存在着独特性、多层次的购物体验，提升顾客对产品的了解和喜爱，增加订单成功的几率。3.2.4物流成本 在物流成本进行分析时，通常是按照货物于物流过程中所产生的一切成本来进行的，在苏宁易购的全部成本中，物流成本占有相当大的比例，成本控制仍面临挑战，并且逆向物流带来的额外损耗进一步加剧成本压力。如表4所示：表4苏宁易购2018-2023年物流费用表(单元：亿元)年份201820192020202120222023物流金额33.9647.5147.842112.1310.97物流成本占营业收入比重1.39%1.76%1.90%1.51%1.85%1.91%数据来源：巨潮资讯网从表4可以看出，在苏宁易购的物流业务中，因为公司积极发展自主的物流体系，所以它的物流成本在不断的上升。但是在2021年之后，它的成本急剧下降。通过对物流费用与营收之比的分析，苏宁易购通过构建物流网络实现了营收的快速增长，但由于物流成本的降低，苏宁易购在2023年将会面临营收下滑的局面。对于此自建的企业来说，其物流网的使用效率还有提高的余地，另外网络的发展速度落后于交易量的增长速度，使得其费用难以降低。最重要的是，物流成本中还包括了逆向物流支出，也就是货物从顾客手中返还到购买过程中所发生的损失。‌‌3.3本章小结‌本章主要对苏宁易购的供应链成本控制进行分析‌,苏宁易购的财务状况整体表现良好‌，但仍需关注成本控制以进一步提升采购成本、仓储成本、营销成本和物流成本。因此，‌需要针对各环节进行具体分析并完善成本控制。4苏宁易购供应链成本控制存在的问题及原因分析4.1成本控制存在的问题 4.1.1采购成本不稳定苏宁易购一般采用预付部分商品货款的模式，虽然这是电商行业非常常见的模式。但在需求剧增的情况下，电商预付资金跟不上会导致成本的增加，下面是以两个典型的电商企业进行了对比。如图5所示：表52018-2023年苏宁易购采购成本占主营业务收入比重情况图数据来源：巨潮资讯网由图5可知，在2018-2023年期间，苏宁易购与京东的采购成本占比呈现出截然不同的态势。苏宁易购采购成本占比不仅显著高于京东，且波动剧烈。这一比率从2018年的86.07%逐年攀升，到2022年更是达到99.55%的峰值，又急剧下降至87.6%。相较京东同期高出近15%。反观京东，采购成本占比始终稳定在85%左右，这几年间变动幅度不超过1%，足够稳定且数值持续低于苏宁易购。如此鲜明的对比，直观地反映出苏宁易购在采购成本控制方面不稳定。4.1.2仓储管理信息化水平低 当前，苏宁易购采用ABC分类控制战略对仓库进行了分类，并根据其资本的使用情况，将其分为A、B、C三个档次。A级具有很高的价格和很大的资本比重，存储于仓库的深层，实行严密的控制；B级物资的成本适中，对库位中心地区的管制手段更为柔性；C级成本较低，资本使用率较低。然而，这样的仓储方式在满足客户需求的同时，却没有考虑到物流的特点。例如空调销售量激增，如果只按单位价格分成A级，放在库房内部，则会降低出货的效能。所以，企业在经营过程中，不仅要从单位价格的角度出发，还要从货物的流通性等方面加以分析。要根据销售旺季和促销等情况，对仓储地点进行弹性的调节，从而达到更好的仓储效果。4.1.3营销成本高于实际回报苏宁易购的销售费用大于真实收益的主要原因是销售费用的不断减少，导致销售效益的不断降低，再加上网络销售的损失，导致公司的市场占有率不断降低。虽然新开设了1296家云商店，但其可比较的销售额只增加了2.8%，以后还需要精准的营销，加快家电管家等服务生态的转化，这样才能在竞争中脱颖而出。伴随着大量的市场推广支出，对公司的发展造成了很大的影响，特别是在广告支出中所占据的比重越来越大。例如，苏宁易购在2022年上半年花费了16.75亿人民币的市场推广费用，而这些费用中有50%以上是来自于广告费用。由此可见，苏宁易购要想维持良好的利润，就需要充分意识到营销费用的重要作用。4.1.4物流环节成本较高苏宁易购业务范围广，为实现快速配送在全国建立众多物流配送中心和仓库，租赁、建设及运营成本高昂。苏宁易购需要不断地优化包装工艺，以此来降低退货和退货的费用，提升顾客的满意程度。如图6所示：表6苏宁易购逆向物流成本原因占比数据来源：巨潮资讯网由图6可以看出，苏宁易购主要经营的是家电产品，这类产品一般都是重量大、体积大的产品。在退货环节，企业需要对逆向物流成本进行计算，而由于商品损坏导致的成本高达41%。在顾客签字之前，货物的所有权仍然属于经营者，如果货物在运送过程中发生损坏或损坏，公司必须承担责任。而其中22%的消费者因商品与消费者所想像的不同而产生的退货。由于电子商务平台对产品的陈列过于强调其自身的优点，在收到货物之后，造成顾客的失望。141634.2成本控制存在问题的原因分析150164.2.1预付款采购较难控制苏宁易购作为一家具有独特优势的电商企业，采取了预付货款的销售方式。苏宁易购在经历了家电行业向整个品类拓展后，已经和一些家电厂商形成了牢固的伙伴关系，从而获得了较大的性价比。但是，在其他商品购买方面，苏宁易购的议价能力不强，经常采用预付款的方式。在“双11”等节日期间，由于消费者对商品的需求不断攀升，商家无力付款，造成供货延误、存货费用上涨、临时调换供应商等现象，这些现象都会加剧企业的购买费用。苏宁易购在与供应商进行协作时，可以进行有缺陷产品的退换，但是需要预付款，无法得到退还的保障，从而加大了购买的风险。这就要求苏宁易购在采购过程中要权衡风险和收益，增强议价能力，寻求更加优惠的条件。唯有如此，方可减少企业的采购费用，确保企业的品质，提高企业的竞争能力。苏宁易购在今后的发展过程中，应该继续对其进行改进，寻找更加稳定和有利的合作对象，从而达到可持续发展的目的。418349.2.2无法及时预测仓储量电子商务给顾客提供了很多方便，但顾客只能通过网上的信息来认识商品，缺少现场经验，导致网上退货的次数比传统的线下要多。苏宁易购在货物出现退货时，会通过对货物进行套期保值，从而实现货物与预计存货的补货量。但需要指出的是，企业在送货时往往会选择有现货的仓储，而在还货时又会选择距离顾客较近的仓储地点，这样就会造成出货和回收之间的不符。比如，虽然系统显示A库房的商品已被退还，存货量上升，但实际收到返还物品的是B库房。此时，必须人工定时集中地进行加工，这不仅增加了订货的费用，而且无法实现各仓库的现有仓储信息的实时、动态显示，极大地阻碍了仓储管理的有效性。另外，一些价值较低、数量较大的商品，由于苏宁易购的存货管理难度较大，一般都是六个月一次，这样的话，很难精确地反应出公司的实际存货状况。234944.2.3主营业务持续下滑苏宁易购主营业务持续下滑的核心问题本就在于营业成本与实际收益严重不匹配，而营业成本投入未能形成可持续的盈利能力，这便会进一步凸显成本结构的失衡。这种高成本、低回报的运营模式若不能及时调整，企业将面临更大的经营压力。如表7所示：表72021-2023年苏宁易购销售费用表(单位：亿元)年份202220232024销售金额123.6784.2469.91占主营业务收入比率18.88%14.65%13.55%数据来源：巨潮资讯网从图7可以看出，苏宁易购在2022年的收入出现了下降。销售费用在主营业务利润中的比重由2022年的18.88%下降到2024年的13.55%，这表明了销售成本和营业收入的下降，但销售费用降低的速度却小于营业收入降低的速度，同时，销售费用也没有相应增长。线下市场缺乏竞争力以及扩张效率较差，其2024年新增1296家，但可比门店的收益只增加2.8%；过度依赖政策红利，例如2024年四季度以旧换新拉动营收增34.35%，但政策退坡后增长难持续。今后还需要加快线上成交率的提升，促进家电管家和会员的转化，以及提升供应链的独家产品。如果到了2025年，如果不能实现盈利公司的长远发展将会受到巨大的挑战。\o""4.2.4\o""逆向物流运用不当逆向物流是将产品从客户手中返还给供货商或销售商的一个环节，如果客户对产品不满足或者产品存在质量问题，退货率很高，会加大逆向物流的费用。高回用率会造成逆向物流过程中作业次数增加，运输及处理成本增加。在逆向物流运作过程中，这种多余的运作将会提高反向加工的费用。尤其是一些具有一定特殊性的产品，比如易碎品和一些要求特定加工的产品，逆向物流的费用就会增加。将退货货物送回供货商或库房，产生运费和包装费等费用。若退回货物的数目很大或配送区域广泛，则运费将随之上升。要想构建并维持一套高效的退货处理体系，不仅要耗费大量的资金，还得耗费大量的人力物力，其中还涉及到退货的记录、处理流程、与顾客的沟通等方面。因此，必须采取切实的对策与制度建设，以提高企业的总体运作效能。4.3本章小结该章对苏宁易购问题进行了剖析，主要包括：采购成本不稳定，仓储管理信息化水平低，营销成本高于实际回报，物流环节成本过高等。并就存在的问题进行了原因分析。所以我们需要在重视销售和购买战略，还应该强化信息技术，提高仓库的仓储管理，对销售资本进行适当分配，强化逆向物流运作，从而达到对整个供应链的成本进行有效的控制。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须对其进行持续的优化，从而获得良好的绩效5苏宁易购利用大数据实施供应链成本控制方案的对策5.1采购成本控制对策 5.1.1完善采购计划苏宁易购以大数据为基础，搭建了综合的材料供求信息集成平台。系统集成了采购模式、价格、数量以及供应商供货速度、成本、质量等方面的相关资料。苏宁易购借助该平台，既实现了对采购过程的优化，又利用大数据进行了智能化的物流管理，帮助企业实现了对成本的有效管控，减少了不必要的开支。另外，对于应急购买的要求，该体系还能给出更加优惠的谈判条款。苏宁易购通过构建大数据智能管理体系，使工程和合同的审核工作都可以进行自动化，使以往手工作业的过程变得简单。同时，通过对产品的各种信息进行分析，对产品的最优订购数量及订购次数进行预估，从而达到减少订购费用、防止超额提前付款的目的。此外，利用大数据可以对某一时期的采购成本进行分析与预测，保证了企业在购买过程中的正确与及时，降低成本。总体而言，苏宁易购运用大数据科技，不但提高了公司的资源配置与供应能力，同时也降低了公司的成本，提高了谈判的筹码。苏宁易购通过把大数据和真实的采购活动有机地融合在一起，为自己的发展奠定了良好的根基。5.1.2智能组合优惠券苏宁易购目前正研究运用大数据科技，对线下门店销售的商品进行分析。他们打算在降价的情况下，向顾客分发线下自己销售的优惠券，以此来鼓励顾客去买。这一促销战略的目的在于引起顾客的注意，促进存货周转，加快存货周转。该战略采用在线购物方式，使用户能够在网上看到商品的特性，确定自己的购物意愿，同时还能得到线下自助销售的优惠券。此举刺激了顾客在离线店铺购物以刺激销量。虽然离线自己销售的费用和网购差不多，或者稍微贵一点，但是很多顾客还是会通过网上的方式来降低离线购买的麻烦。通过鼓励更多的顾客到离线商店去取货，让顾客能够在实体店里进行购物，从而降低了购物过程中因购物而产生的不良后果，降低了退货率。苏宁易购的这种经营模式，不但帮助企业改善了产品的销量，也帮助企业改善了顾客的感受，改善了顾客的满意程度。运用大数据对顾客的消费行为进行深入的研究，将其与线上、线下相融合，使苏宁易购能够在这个充满挑战的市场环境中获得更好的发展。5.2仓储成本控制对策5.2.1及时预测仓储量苏宁易购借助大数据，建立了一套有效的大数据平台，对大量的商品买卖信息进行深入的挖掘与解析，从而对商品的消费规则进行精确的解析与预测。苏宁易购在不同区域、不同时段、不同产品的销售情况下，对供应链的上游和下游进行了集成，实现了与供应商之间的销售及存货等相关的信息的共享。这就使得苏宁易购能够在原料采购量或者制造计划出现变动的情况下，能够对其进行相应的调节，从而确保存货的精确。通过实时监测，苏宁易购可以对市场的需求做出迅速的响应，例如在某个时间段内，有一种商品的销售出现了大幅增长，那么它就会向苏宁易购发出提示，让其加大存货，以保证货源充足。苏宁易购大数据采集与分析的方法，既能为企业的产品营销与存货管理，又能为顾客带来更为精确的产品供给与服务。苏宁易购借助大数据技术，可以更好地适应顾客的需要，提高企业的竞争能力和市场占有率。运用大数据进行经营和管理的方法，既顺应了当今商务发展的潮流，又使企业在日益激烈的市场中处于有利地位。5.2.2引入先进仓储体系苏宁易购通过对大数据的深入应用，使其在货物进出、存储等环节的运作，极大地提高了仓库的管理效能与准确性。在大数据的支持下，该系统可以实现对退货和退货的自动化操作，降低了人工失误的可能性，并保证了产品的品质。苏宁易购根据各种产品的特性，进行了仓储空间的分区，如发货区附近的热销小物件，方便快捷地分拣、打包，如移动电话饰品等。采用先进的仓储体系，例如：自动仓储等，使竖向空间得到最大程度的发挥，增加了仓储密度，并方便了物品的摆放与摆放。对存货进行了科学的归类，使存货的资金运行达到最优。总体而言，苏宁易购不但对大数据进行了深入的整合，提升了仓储管理的精确性与有效性，还按照产品特性对仓库进行了科学、合理的分区，运用了现代的货架体系，构建了一套科学的存货分级方式，并将大数据与市场动向相结合，可以对产品销量进行精确的预估，并对存货进行适时的调整，从而达到有效的储存管理效果。5.3营销成本控制对策5.3.1精准投放广告为了提高公司的知名度，提高公司的品牌形象，苏宁易购做了大量的广告。但是，其效果却不尽人意，尤其是“APP活跃度”这一重要的衡量标准还停留在相对偏高的层次上。具体而言，应该通过大数据的分析方法，使企业能够精准地定位到高质量的广告资源，从而可以有效地避免无效的营销活动，显著地减少促销费用。通过对各类型广告的点击倾向、广告接触频率、浏览时间等关键指标进行监控，通过对关键指标进行分析，建立一套预测模型，对顾客群最容易被他们所接纳的推广模式进行准确的判定，使其推广效果和营销深度得到明显提升。通过对互动信息的系统采集与解析，可以不断提高消费者对顾客的需要，为企业的产品销售与经营决策提供依据。从长期来看，以大数据为基础的经营模型，将有助于苏宁在激烈的竞争中打造出自己独有的竞争优势。将分析结果与实际运作相结合，能更好的招揽顾客，提升销量，提升品牌认知度。总之，大数据是苏宁易购发展壮大的一种战略性手段，有助于企业在未来的发展中取得更大的优势。5.3.2合理规划门店选址苏宁近几年主要采取线上与离线的双重经营方式。但是，这样的经营方式也造成了较高的线下门店租金费用。要想破解这一难题，苏宁商城可以通过大数据采集和对国内各门店的运作与分析，来保证一个更加科学的经营模型。在线下店铺选址时，利用大数据对地理位置进行综合的地理位置研究，识别地理位置与客流、周边设施及地区消费机遇之间的关系。这样就能大大降低非必要的离线店铺数目以提高购物便利性。苏宁易购当前面临着店面密度大、营业额低等问题，苏宁易购可以通过对实体店铺的布局进行合理的调整，并强化各种信息的分析与运用，从而提高其整体的营销效能与绩效。通过与大数据的融合，企业可以更好的适应顾客的需要，为顾客带来更好的购物体验，从而达到企业的可持续发展。5.4物流成本控制对策5.4.1提升物流信息整合力苏宁易购在大数据的基础上，对自己的物流供应链进行了整体的优化和重组。在进入仓库之前的物流配送环节，企业将多模式的运行信息集成到一个分布式的信息收集平台上，利用预测和分析等方法保证配送的时效精度和过程可控。在入库过程中，智慧仓库管理系统会对入库时间、货物全属性、供应商资格等多个维度的数据指数进行集成，为下一步的管理奠定了基础。根据预先收集到的资料，结合产品的特点，决定产品的包装形态及贮存状态，从而保证产品的品质与运输的安全性。苏宁易购以大数据为基础，对其进行“当日达”、“次日达”等个性化配送业务，对各地区、各季节的配送情况进行了统计和分析，对其进行了动态的物流经营决策。在此基础上，提出了一种新的解决方案，即选择受欢迎的产品，并将其预先配送到就近的仓库，以达到更好的配送效果，从而减少物流费用。苏宁易购凭借其强大的实力，在不断提高顾客购物效率的前提下，始终占据着行业的主导位置。通过对大数据的持续创新与运用，我们坚信苏宁易购将在后勤管理方面取得更大的进步，为广大顾客提供更加优质的产品与经验。5.4.2优化物流运输模式苏宁集团想要通过减少企业的逆向物流费用来提升其自身的运营效益，就必须对其产生的根源进行剖析。电商平台上大量的电商退货费用来源于商品损耗，突出表现出商品在发货之前的非连续性的包装与运输模式。针对该问题，苏宁易购可以利用多维的参数模型，利用大数据的方法，来决定最佳的布局策略。在此基础上，构建基于成本-效益分析的物流配送配送战略规划体系，集成风险预警模型，对物流配送成本影响因子进行系统性评价，最终达到提高物流配送效率的目的。苏宁能够通过对货物的包装和配送进行优化，从而大大减少了逆向物流的费用，提高了顾客的感受，达到了一种更具效率和可持续性的物流运作模式。5.5本章小结 本章旨在探讨如何有效控制苏宁易购的供应链成本，从而节省开支，提升市场份额，增强竞争力。以帮助企业获得实施方案所需要的大数据技术并具备相应的能力，更好地执行相关措施。6结论在网络科技不断创新的背景下，电子商务产业迅速发展，许多电商公司都展开了一场激烈的竞争，因此，在这个领域里企业要想在这个领域里站稳脚跟，就变得越来越重要了。文章以苏宁易购为例，通过对苏宁易购的财政现状及其他相关因素的分析，深入了解了其在经营中的实际经营状况。第一，企业需要对采购、仓储、营销、物流等各个方面进行重视，通过对流程进行优化，提高效率等手段，达到对成本进行高效的控制，为公司的长期发展打下一个良好的基础。第二，通过对苏宁易购的供应链进行成本控制，得出了加强对供应链成本的管控可以节约很多费用，重点是加强采购成本、仓储成本、营销成本和物流成本的成本控制管理。第三，对苏宁易购的供应链进行了成本控制，并对其中的问题进行了分析：采用了预付款模式，造成了采购费用的不稳定；苏宁易购的仓储管理方式未将流动性纳入其中，造成了仓库的信息化程度不高；市场营销费用的配置不够合理，造成了费用过高；物流环节成本较